职位权力

第七章职权关系

核心知识

一、权力的构成

权力是指改变个人或团体行为的能力。也可以说，权力是引起他人或团体采取与原来不

同的行为的力量。

权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。

1、法定权

法定权是指组织中各职位所固有的合法的、正式的权力。这种权力来自一个人在组织中

的职位，代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。

2、强制权

这是建立在惧怕之上的权力。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，

促使他对这种权力作出反应。

3、奖赏权

奖赏权与强制权相对应。下属服从上司的命令，是因为他认识到这种服从会带来正面的、

有利的结果，即奖励与赏识。所以，一个能给他人施以他们认为有价值的奖赏的人，就对这

些人拥有一种权力，即奖赏权。

4、专长权

专长权是来自特殊技能或专门知识的一种影响力。凡是具有某种别人无法与之抗衡的特

殊技能或专门知识的人，就享有专长权。

5、表率权

这是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，是建立在一个人对另一个人的认

可和信任的基础上的。在一个组织中，总有某些人的行为、思想可以作为其他人的表率，由

于他们具有某种超人的禀赋，或者好的品质、作风、学识，受到别人的敬佩和赞誉，愿意模

仿和服从他。

二、职权的含义

职权是以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下属服从的权力。换句话来说，职权

是职务范围内的管理权限。如上述五种权力中，法定权、强制权和奖赏权取决于一个人在组

织中的职位，我们把它称为职位权力（即职权），而专长权和表率权则是由个人的才干和素

养等决定的，我们把它称为个人权力。

职权是人们凭借在组织中的地位而拥有的权力。职权也是职位和责任结合在一起的制度

化权力。组织中的管理者为履行所在职位的职责，就必须拥有相应的权力，当管理者调离所

在职位时，其权力也随之解除。

三、直线权、参谋权和职能权的含义与关系

直线权：是直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行决策的权力，也就是通常所

说的指挥权。

参谋权：是指参谋人员所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。

职能权：是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员或某部门的主

管人员去行使的那部分权力。

直线权与参谋权是两种不同的职权。直线权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、

物，保证组织目标实现的基本权力。拥有直线权的人有权作出决策，有权进行指挥，有权发

布命令。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权的管理者可以向直线管理者

提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。

职能权则是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的

特点。但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问

题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。

四、集权与分权的含义

集权与分权反映了组织的纵向职权关系，其意思是指组织中决策权限的集中与分散程

度。

所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；

分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

在组织管理中，集权和分权是相对的，绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。

五、集权与分权程度的衡量

衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：

1、决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高；反

之，上层决策数目越多，则集权程度越高。

2、决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高。

反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。

3、决策的重要性。如果组织中较低层次做出的决策越重要，影响面越广，则分权的程

度越高；相反，如果下级做出的决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。

4、对决策控制的程度。组织中较低层次做出的决策，上级要求审核的程度越低，分权

程度越高；如果上级对下级的决策根本不要求审核，分权的程度最大；如果做出决策之后必

须立即向上级报告，分权的程度就小一些；如果必须请示上级之后才能做出决策，分权的程

度就更小。下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度就越大。

六、影响分权的因素

影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程

度，应综合考虑各种因素：

1、决策的代价

一般来说，决策失误的代价越高，越不适宜交给下级人员处理。

2、政策的一致性

如果高层管理者希望保持政策的一致性，则趋向于集权化。如果高层管理者希望政策

不一致，则会放松对职权的控制程度。

３、组织的规模

组织规模较小时，一般倾向于集权，当组织规模扩大后，组织的层次和部门会因管理幅

度的限制而不断增加，从而造成信息延误和失真。因此，为了加快决策速度、减少失误，最

高管理者就要考虑适当的分权。

４、组织的成长

组织成立初期绝大多数都采取和维持高度集权的管理方式。随着组织逐渐成长，规模日

益扩大，则由集权的管理方式逐渐转向分权的管理方式。

５、管理哲学

有些组织采用高度集权制，有些组织推行高度分权制，原因往往是高层管理者的个性和

管理哲学不同。

６、管理人员的数量与素质

管理人员的不足或素质不高可能会限制组织实行分权。即使高层管理者有意分权，但没

有下属可以胜任，也不能成事。相反，如果管理人员数量充足、经验丰富、训练有素、管理

能力强，则可有较多的分权。

７、控制的可能性

分权不可失去有效的控制。高层管理者在将决策权下授时，必须同时保持对下属的工作

和绩效的控制。一般来说，控制技术与手段比较完善，管理者对下属的工作和绩效控制能力

强的，可较多地分权。

８、职能领域

组织的分权程度也因职能领域而异，有些职能领域需要更大的分权程度，有些则相反。

9、组织的动态特性

如果一个组织正处于迅速的成长过程中，并面临着复杂的扩充问题，组织的高层管理者

可能不得不做出为数很多的决策。高层管理者在无法应付的情况下会被迫向下分权。在一些

历史悠久、根基稳固的组织中，一般倾向于集权。

七、过度集权的弊端

过分集权带来了种种弊端，其中最主要的如下：

1、降低决策的质量

在高度集权的组织中，随着组织规模的扩大，组织的最高管理者远离基层，基层发生的

问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响了决策的正确性，而且影响决策的及时性。

2、降低组织的适应能力

处在动态环境中的组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整。过度集权的组

织，可能使各个部门失去自我适应和自我调整的能力，从而削弱组织整体的应变能力。

3、不利于调动下属积极性

由于实行高度集权，几乎所有的决策权都集中在最高管理层，结果使中下层管理者变成

了纯粹的执行者，他们没有任何的决策权、发言权和自主权。长此以往，他们的积极性、创

造性和主动性会被磨灭，工作热情消失，并且会减弱其对组织关心的程度。

4、阻碍信息交流

在高度集权的组织里，由于决策层即最高管理层与中下层的执行单位之间存在多级管理

层次，信息传输路线长，经过环节多，因而信息的交流比较困难，使下情难以上达。

八、授权的概念和内涵

授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动

权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者有报告及完成任务的责任。

授权包括以下三个因素：

1、分派任务。管理者必须明确下级运用被授予的权力所要完成的任务，并把这个任务

分派给下级。

2、委任权力。把完成任务所必需的权力授予下级，使之能够运用这个权力去完成任务。

这就是“授权”二字的由来。

3、明确责任。权力授予下级之后，下级就要对分派的任务负全责。负责不仅包括完成

分派的任务，也包括向上级汇报任务的执行情况和成果。

管理者可以把职责分派给下级，也可以把职权委任给下级，但他不能把责任转嫁给别人。

九、授权与分权的区别

授权与分权虽然都与职权下放有关，但两者是有区别的：

授权主要是权力的授予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分

权则是在组织中有系统地授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理

人员手里。

分权是组织最高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。

分权是授权的基础，授权以分权为前提。

十、授权的原则

为使授权得到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：

1、因事设人，视能授权。

2、明确责任。

3、不可越级授权。

4、授权要适度。

练习题

一、单项选择题

１、下列关于职权与权力的论断那一个是不正确的（）。

A.当某人从一职位退位后，就不再拥有相应的职权，但可能仍拥有一些权力

B.在组织中的地位越高，权力就越大

C.职权是权力概念的一部分

D.不一定要管理者才拥有强制的权力

２、权力的来源或基础有（）。

A.强制权、奖赏权、法定权、专家权、继承权

B.强制权、奖赏权、继承权、专家权、表率权

C.强制权、奖赏权、法定权、专家权、表率权

D.授予权、奖赏权、法定权、专家权、表率权

３、以下各种说法中，你认为哪一种最能说明企业所采取的是越来越分权的做法

（）？

A.更多的管理人员能对下属提出的建议行使否决权

B.下属提出更多的建议并有更大的比例被付诸实施

C.较低层次的管理人员愿意提出更多、更重要的改进建议

D.采取了更多的措施减轻高层主管的工作负担

４、分权会有助于（）

A.提高下级的积极性B.有助于上级的管理

C.增加管理层次D.减少管理层次

５、下面哪个职能部门需要较大的集权（）？

A.销售B.顾客服务

C.生产D.财务

６、所谓授权是指（）。

A.在组织设计时，规定下属管理岗位必要的职责与权限

B.在组织调整时，规定下属管理岗位必要的职责与权限

C.管理者将部分处理问题的职权委派给某些下属

D.委托代理关系

７、组织中管理人员的主要关系是（）。

A.直线关系B.参谋关系

C.直线与参谋关系D.整合关系

８、下述关于直线职权与参谋职权的论述错误的是（）。

A.参谋职权从属于直线职权

B.参谋有时也能行使职能职权

C.设置参谋职权，利用参谋人员的知识是任何一个组织所必需的

D.同级的各种参谋机构的参谋职权是平行的、并列的

９、下列关于直线和参谋说法正确的是（）。

A.必须授予参谋行动和决策的权力，以发挥其作用

B.向参谋授权必须谨慎，授予之后也应该经常亲自指挥

C.设置参谋职务，是管理现代化组织的复杂活动所必需的

D.参谋的作用发挥失当，应该予以取消

10、解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参谋的力量，要处理的主要矛盾是（）。

A.权力与责任的关系

B.统一指挥与充分利用专业人员知识的平衡

C.统一领导与分级管理的关系

D.集权与分权的关系

11、职能职权就是（）。

A.参谋人员的咨询、建议、指导、协调、服务的权力

B.直线人员的指挥、决策、命令的权力

C.参谋人员通过组织分权而获得的那部分权力

D.参谋人员被授予的原属于直线人员的那部分权力

二、多项选择题

１、组织内职权的类型有（）。

A.决策职权B.参谋职权

C.职能职权D.直线职权

２、衡量集权与分权程度的标志是（）。

A.决策的人数B.决策的数量

C.决策的重要性D.对决策控制的程度

３、下列因素中对分权有促进作用的是（）。

A.组织规模B.政策的统一性

C.活动的分散性D.缺乏受过良好训练的管理人员

４、下面那些情况是由于过分集权引起的（）？

A.降低决策质量B.降低企业员工的工作积极性

C.增加企业各部门之间的摩擦D.削弱了企业的应变能力

５、授权所包括的要素有（）。

A.分派任务B.控制下属

C.授予权力D.明确责任

三、名词解释

１、职权2、集权和分权3、授权

四、简答题

１、简述权力的构成。

2、简述直线权与参谋权、职能权的区别。

3、如何衡量集权与分权程度？

4、过度集权有何弊端？

5、授权与分权有何区别？

五、论述题

１、有效的管理为何要求适度的集权与分权？如果你是一位管理者，你如何实现集权与

分权的合理组合？

２、影响分权的因素有哪些？

３、授权应遵循哪些原则？

六、案例分析题

适当的组织结构

制定良好的计划，常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时

期是合适的组织结构，可能过了一两年后就不再合适。格里·利兹（GerryLeeds）和莉洛·利

兹(LiLoLeeds)是经营CMP出版公司的一对夫妇，他们对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年，他们公司出版的10种商业报纸

和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是。它们所服务的市场（计算机、

通讯技术、商务旅行和健康保健）提供了公司成长的充足机会。但是，假如利兹夫妇继续使

用他们所采用的组织机构，这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织，将所有重大的决策都集中在他们手中。这样的安排在早

些年运作得相当好，但到1987年它已经不再生效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如想

要约见格里的人得早上8点就在他办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答

复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说，CMP已经成长

得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题，着手重组组织。首先，他们将公司分解为可管理的单位（实

质上是在公司内建立半自主的公司），并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理

都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次，利兹夫妇设立了一个出版委员会

负责监督这些分部，利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员

会汇报工作，出版委员会负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物，年销售额达到近2

亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30％的年增长率目标不断地增加。

CMP出版公司的例子说明，选择合适的结构在组织演进过程中起着至关重要的作用。

问题：

1、对公司组织体系进行重组的基本思路是什么？

2、对下属授权就一定会成功吗？

练习题参考答案

一、单项选择题

１、B２、C３、B４、A５、D

６、C７、A８、C９、C10、B11、D

二、多项选择题

１、BCD２、BCD３、AC４、ABD５、ACD

三、名词解释

１、职权是以正式职位和对奖惩的控制为基础的、要求下属服从的权力。

2、所谓集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；所谓分权是指决策

权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

3、授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和

行动权。

四、简答题

１、答：权力是指改变个人或团体行为的能力。

权力的构成基础有法定权、强制权、奖赏权、专长权和表率权。

2、答：直线权、参谋权和职能权的区别是：

直线权与参谋权是两种不同的职权。直线权是一种完整的职权，是协调组织的人、财、

物，保证组织目标实现的基本权力。参谋权则是一种有限度的、不完整的职权，拥有参谋权

的管理者可以向直线管理者提出建议或提供服务，但其本身并不包括指挥权和决策权。

职能权则是直线权的一部分，是从直线权中分离出来的，因此，职能权也具有直线权的

特点。但职能权的范围小于直线权，它主要解决的是较具体的问题，如怎样做、何时做的问

题，绝不能包揽直线的一切权力，否则就会削弱直线人员的地位。

3、答：衡量一个组织的集权或分权的程度，主要有下列几项标准：

（1）决策的数量。

（2）决策的范围。

（3）决策的重要性。

（4）对决策控制的程度。

4、答：过度集权的弊端有：

（1）降低决策的质量

（2）降低组织的适应能力

（3）不利于调动下属积极性

（4）阻碍信息交流

5、答：授权与分权虽然都与职权下授有关，但两者是有区别的：授权主要是权力的授

予与责任的建立，仅指上、下级之间的短期的权责授予关系；而分权则是在组织中有系统地

授权，这种权力可以根据组织的规定较长时期地留在中、下级管理人员手里。分权是组织最

高管理者的职责，授权则是各个层次的管理者都应掌握的一门艺术。分权是授权的基础，授

权以分权为前提。

五、论述题

１、答案要点：

集权意味着权力集中到较高的管理层次；分权则表示职权在较低管理层次上一定程度的

分散。

组织的集权与分权的关系处理得越是适中，就越是有利于组织的有效运行。因为：

（１）一般说来，技术越发展，生产越社会化，协作劳动越紧密，分工越精细，就越需

要集中统一的指挥与管理，将组织内各部门、各成员的分目标、个人目标统一到组织总目标

的旗帜下，有利于促进组织中各部门、各方面的协调配合，更经济合理地利用组织中的人力、

物力与财力。因此，集权管理是社会大生产保持统一性与协调性的内在需要。

（２）集权管理有其致命的弱点：弹性差，适应性弱，特别是在社会大生产的复杂性和

多样性面前，无弹性的集权甚至可能造成组织的窒息，因而必须实行部分决策权力的分散。

同时，由于集权是一种方便的行为、普遍化的现象，作为管理者应着重研究如何打破集极化

倾向，学会分权。因此，管理者应根据实际情况，把集权与分权的关系处理好。

作为管理者，可以尝试从以下两方面努力实现集权与分权的合理组合：

（１）集权与分权的程度，是依据条件的变化而变化的。要认真分析组织中存在的影响

集权与分权的因素、决策的代价、政策一致性的要求、规模大小、组织形成的历史、主管人

员的数量与水平、控制技术及手段是否完善；分散化的绩效、组织的动态特性与职权的稳定

性、环境因素等因素的实际存在状态分别是适合集权还是适合分权，以确定哪些职权应集中

哪些职权应分权。

（２）科学地运用分权的途径实现合理的分权。分权可以通过两个途径来实现：制度分

权和授权。

制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务设计

和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。而授权则

是主管人员在实际工作中将权力授予某个或某些下属，并进行权力下放使用的监督。制度分

权与授权是互相补充的，制度分权时难以详细规定每项职权的运用，难以预料每个岗位工作

人员的能力；难以预测各部门可能出现的新问题等。需要各层次主管在必要时通过授权来补

充解决一些新情况、新问题。

２、答案要点：

影响集权与分权的程度，是随条件变化而变化的。对一个组织来说，其集权或分权的程

度，应综合考虑各种因素：

（１）决策的代价

（２）政策的一致性

（３）组织的规模

（４）组织的成长

（５）管理哲学

（６）管理人员的数量与素质

（７）控制的可能性

（８）职能领域

（9）组织的动态特性

３、答案要点：

为使授权行为得到良好的效果，需要灵活掌握以下原则：

（1）因事设人，视能授权。

（2）明确责任。

（3）不可越级授权。

（4）授权要适度。

六、案例分析题

答案要点：

1、随着公司的发展，公司的规模会越来越大，公司的经营环境也会变得越来越复杂，

同时公司的战略规划也会发生变化。公司组织体系必须不断地适应这些变化，才能立于不败

之地。公司的组织体系长期来看是个动态的概念。一般情况下，随着组织规模的扩大，组织

必须放松管制，下放权力，让下一级能够得到充分的自主权，调动积极性。

利兹夫妇经营的CMP出版公司经过不断的积累以后，取得了迅速的发展，规模扩大了许

多。显然，如果出版公司的决策依然完全掌握在利兹夫妇手中的话，那么出版公司将不能得

到再次的大规模发展。也就是说，在原有的出版公司组织结构下，出版公司的发展程度受到

了极大的限制。尽管出版公司的外部机遇很好，但由于出版公司的内部组织结构存在劣势，

出版公司已经不能利用机遇了。可喜的是，利兹夫妇在当时就认识到了这个问题，并着手重

组出版公司的结构。出版公司从原有的图l结构重组为图2所示的组织结构，经过公司组

织体系的重组，把原来集中在利兹夫妇手中的管理决策权下放到了出版委员会成员和各分部

经理手中，特别是各分部经理被授予了足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。CMP出版

公司经过组织变革，重新找到了发展的契机，公司的收益持续快速地增加，变革带来了明显

的效果。

……

图1

……

………………

图2

案例中，CPM公司的组织变革说明了企业在演变过程中，要根据具体的环境情况，选择

不同的组织结构，在变化中寻求新的发展平衡。

2、企业对组织结构进行设计时，必然涉及权力的委托问题。组织的不同部门拥有的权

力范围不同，会导致部门之间、部门与最高管理层之间以及部门与下属单位之间的关系不同，

从而导致组织的结构不同。事实上，在前提没有确定的情况下，对下属分权的程度与组织所

能取得的成功程度并没有确切的关系。在不知道组织规模的情况下，并不意味着对下属分权

越多组织就越成功。

虽然分权与成功并没有确切的关系，但是两者之间还是紧密地联系在一起。如同案例中

所说的CMP出版公司，当它发展壮大后，原有的集权模式已经不适应环境的变化，于是CMP

公司采取了组织体系的重组，下放了很大一部分权力，结果是组织的适应性得到了提高，公

司进一步取得了成功，可见，在组织规模扩大、环境发生变化时，分权会提高组织的活力、

员工的工作积极性，相应地，组织成功的可能性也就更大。

但是，无论组织规模扩展到如何大，对下属分权都存在一个度的问题。绝对的集权和绝

对的分权都是不可能的。上级对下属分权的多少和程度如何，要根据具体情况来定。利兹夫

妇在下放了很大权力给各分部经理以后，仍不忘记设立一个出版委员会来负责监督这些分

部，公司规定分部经理必须向出版委员会汇报工作，出版委员会负责确保所有分部都按公司

的总战略运作。这样CMP公司在权力的授予与集中关系上处理得非常恰当，确保了公司的成

功。所以，上级对下属分权时必须考虑权力的分散程度，防止下属滥用职权，对组织造成危

害。

相关案例

利兹夫妇

杂志1报纸2报纸n杂志n

出版公司委员

分部经理2分部经理1分部经理i

报纸杂志报纸杂志报纸杂志

王教授的建议

H市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼

光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温，变“畅

销”为“滞销”，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果

然，近来冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。好在宇宙厂早已有所

准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰箱物美价廉且很实用，一问世便立

即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保证了原有的市场，而且又开拓了一些新市场。但是，

近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂

产品的声誉。究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H

市二轻局调来的。她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女，工作认真负责，口才

好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所

需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关，尤其是外协件的质量常常不能保证，

故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏。

这种状况如不及时改变，该厂几年来的努力也许会付诸东流。周厂长为此很伤脑筋有心要把

李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没

犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系（因为该厂隶属于二轻局

主管）。不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。周厂

长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学的王教授商量。王教授听罢周

厂长的诉说，思忖一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢……”周厂长听完，喜上眉梢，

连声说：“好办法，好办法”，于是便按王教授的意图回去组织实施，果然，不出2个月，宇

宙厂又恢复了生机。王教授到底如何给周厂长出谋划策的?呢原来他建议该厂再设一生产指

挥部，李英升为副指挥长，另任命一有能力、懂生产的赵翔为生产指挥长主管生产，而让

李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的

强化得到了保证。同时又充分利用了李、赵两位的特长，调动了两人的积极性，解决了

一个两难的难题。

小刘是该厂新分配来的大学生，他看到厂里近来一系列的变化，很是不解于是就去问周

厂长：“厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么还要设置一个生产指挥部呢？这不

是机构重复设置吗？我在学校里学过有关组织设置方面的知识，从理论上讲组织设置应该是

是‘因事设人’，咱们厂怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的呀！”周厂长听完小

刘一连串的提问，拍拍他的肩膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论，实践中并

不见得都有效。”小刘听了，仍不明白，难道是书上讲错了吗？

思考题

1、在企业中如何设置组织机构？到底应该“因事设人“还是应该”因人设事“？

2、你认为王教授的建议是否合适？

3、你认为应该如何看待小刘的提问？

4、如果你是厂长，你将如何处理这个难题