车间管理方法

如何做好⽣产车间现场管理（最全⼲货）

⼀、车间管理的主要任务

1、健全车间⽣产组织，合理组织⽣产

车间的中⼼任务是⽣产，围绕⽣产提⾼车间管理⽔平是车间管理的基本⽅向。为此，车间应在⼚部⽣产指挥系统的领导

下，建⽴健全统⼀的、强有⼒的⽣产组织机构。根据⼚部下达的计划任务，为车间各⼯段安排⽣产和⼯作任务，组织均

衡⽣产，使⼈、财、物能够得到有效地运转，取得最优的经济效益。

2、完善车间管理制度

车间在贯彻企业各项规章制度的前提下，要结合⾃⾝的特点，按照经济责任制的原则，制定各项管理制度以及车间内部

职能组、⼯段、班组等各项组织和车间主任、职能组长、⼯段长、班组长、技术⼈员、⼯⼈等各类⼈员的⼯作职责、⼯

作标准。做到事事有⼈管，⼈⼈有专职，⼯作有标准，检验有依据，强化车间管理。

3、加强劳动组织

劳动⼒是⽣产⼒三要素中最关键的因素，⼈的⾏为影响着⽬标的完成。车间在组织⽣产时，要努⼒为职⼯创造良好的⽣

产环境，研究科学的劳动组织和操作⽅法，制订先进合理的定额，实⾏按劳取酬的⼯资奖励办法，不断提⾼⼯⼈的技术

和⽂化⽔平，使⼯⼈能够⼼情舒畅地、操作熟练地去⼯作，不断提⾼劳动⽣产率。

4、加强⼯艺纪律

车间⽣产过程，既是产品形成的过程，也是各种资源的消耗过程。车间要⽣产出⾼质量、低消耗的产品，就要加强⼯艺

纪律，严格技术管理，健全消耗、质量管理制度，在保证⽣产任务的同时，⼒求降低⽣产成本，提⾼产品质量，把投⼊

到车间⽣产过程中的各种要素以最优化的⽅式、最合理、最有效地组织起来，从⽽取得最⾼的经济效益。

5、⼤搞技术⾰新，促进技术进步

车间要保证⾼效率地、⾼质量地全⾯完成企业下达给车间的⽣产任务，就要有计划地进⾏⼤规模的技术改造，⽤新技

术、新⼯艺改造⽼设备，合理有效地计划、组织和控制车间的⽣产技术经济活动，使车间所⽣产的产品和采⽤的⼯艺⽅

法、机器设备在技术上是先进的，在经济上是合理的。从技术上保证车间提⾼⽣产效率，以促进⽣产⼒的发展。

6、管好、⽤好固定资产

机器设备是车间⽣产的主要⼿段。车间要保证⽣产任务的完成，就要不断提⾼设备的利⽤率和完好率，建⽴科学的设备

使⽤、维护制度，监督设备使⽤状况，定期组织设备的中修和⼩修，不断加强设备和⼯具管理，防⽌设备和⼈⾝事故，

保护⼯⼈⾝体健康，实现⾼产、稳产、优质、低耗和安全⽣产。

7、加强核算⼯作

车间是企业内部的⼀级核算单位。车间核算由技术核算、统计核算和经济核算三个部分组成。⼀个企业能否取得良好的

经济效益，很⼤程度上取决于各车间的⽣产经营效益，⽽⽣产经营效益只有通过核算才能有效地反映、控制和监督。加

强车间核算⼯作，做到⼼中有数，才能对车间各⽅⾯的⼯作提出切实可⾏的改进措施，使车间管理⽔平不断提⾼。

8、建⽴车间指标体系

根据车间管理所要解决的问题和要达到的⽬的，建⽴起⼀组能充分反映⽬的、衡量⽅案优劣的评价指标体系，然后，确

根据车间管理所要解决的问题和要达到的⽬的，建⽴起⼀组能充分反映⽬的、衡量⽅案优劣的评价指标体系，然后，确

定这些⽬标的要求值和⽬标的性能特点。

9、车间利润评价

车间管理系统的分析和评价，是以价值为标准来评定的，即以产⽣的经济效益、社会效益以及投⼊产出之⽐来评价的。

车间对管理系统的评价主要是从利润这⼀⾓度来评价，即对收益和费⽤进⾏综合考虑。评价以模型为基础，通过数学分

析，以利润的⼤⼩来衡量。

如何进⾏车间管理

车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司⽅针⽬标能否顺利实现，⽽作为⼀名⽣产

车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间⽣产的正常运作。那么，怎样才能做好⽣产车间的管理⼯作，怎样才算是⼀

个合格的、优秀的⽣产车间管理者呢？在此，我个⼈从以下⼏个⽅⾯谈谈⾃⼰粗浅的看法。

第⼀条、作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，应是公司企业⽂化的积极推动者。

⼀个国家，有着其他国家没有的国粹；⼀个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个⼈，也有其与众不同的精神

⽀柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个⼈才能坚韧不拔。作为⼀个企业，其精神⽀柱、其灵魂就

是“企业⽂化”。纵观世界五百强企业，⽆不⾮常重视和积极推⾏公司的企业⽂化。要想做好⽣产车间管理，作为⼀名优

秀的⽣产车间管理者，⾸要⼯作就是要积极推⾏公司的企业⽂化，⽤企业⽂化来熏陶员⼯、激励员⼯。精益⽣产促进中

⼼，通过推⾏企业⽂化，让员⼯了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推⾏企业⽂化，让员

⼯清楚公司的⽬标、愿景、发展趋势，提⾼员⼯对公司的信⼼，从⽽坚定他们对公司的忠诚度，⽢于奉献；通过推⾏企

业⽂化，让员⼯了解公司的各项制度，使其清晰个⼈的发展⽬标，树⽴竞争意识，从⽽推动公司的⽣产发展。要善于利

⽤各种时机、各种场合，积极推⾏企业⽂化，使企业⽂化⽆处不在、⽆孔不⼊。

第⼆条、作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。

没有规矩不成⽅圆。任何⼀个集体，失去了纪律的约束，势必如⼀盘散沙，毫⽆战⽃⼒可⾔。作为⼀名优秀的⽣产车间

管理者，不仅要熟悉和推⾏公司已有的管理制度，更要逐步建⽴完善车间的管理制度体系，制定出员⼯的⾏为规范，起

草⽂件注重可操作性，尽量使每⼀项⾏动都有明确的规定，并根据使⽤反馈情况及时更新，变⽆规定可依为有规定可

依，从各个⽅⾯规范员⼯的⾏为。并通过⽇常的检查督促，逐步培养员⼯良好的⼯作习惯，⿎励员⼯⾃觉按规程去做，

固化良好⾏为，改正错误⾏为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。

第三条、作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，应是安全⽣产的倡导者与实施者。

安全为了⽣产，⽣产必须安全。安全⽣产是企业、社会发展最根本的保障。不同的⼯种在不同的地点、不同的时间，都

要求有不同的安全措施，⽣产车间安全⽣产措施、法则，可归纳为对“⼈、机、料、境、法”五⼤要素的管理和规范。

⼀、“⼈”，即⼈的管理

安全管理归根结底是对⼈的管理。⽣产车间岗位的⼈员需求程序应是⾮常规范的。车间新需求的员⼯，根据公司所荐⼈

员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进⾏⼀段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为

该员⼯最基本的评价基准，然后根据该员⼯的操作技能⽔平、熟练程度等情况进⾏总评，形成书⾯资料，反馈给公司，

以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员⼯的综合能⼒，以达到胜任的⽬

以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员⼯的综合能⼒，以达到胜任的⽬

的。如再不能胜任的员⼯，则谢绝录⽤。在⽇常⽣产中，车间管理者要注重与员⼯进⾏沟通，通过表扬、⿎励、奖赏等

激励⽅法增加员⼯的⼯作信⼼和激情。

⼆、“机”，即机器设备的管理

机器设备是企业进⾏⽣产活动的物质条件，是进⾏安全⽣产的⾸要保障。作为⼀名⽣产车间管理者，应根据设备保养的

复杂性，对每台设备定制“设备责任牌”，落实专⼈负责。公司不定期开展现场管理检查，并建⽴相配套的奖罚制度，使

每个设备责任⼈形成⾃觉保养设备的良好习惯。员⼯在交接班的时候，必须有机器设备运⾏情况的交接记录，⼀旦发现

机器设备运⾏异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作

的⽬的。

三、“料”，即物料的管理

物料管理是安全⽣产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到⾼温，从低

压到⾼压，由稀变稠等⼀系列反应，伴着⼀种物料的加⼊，只在瞬间便可完成。车间从领料⼈员开始着⼿，应进⾏专业

的培训，使他们熟悉⼯艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对⼀天所需物料能做到计算精确。对于不适存放

的物料，严禁在车间停留，做到现领现⽤。领料⼈员必须对仓库原料进⾏及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为

此，车间还应建⽴专门的考核制度，培养员⼯认真、仔细的⼯作作风。

四、“境”，即环境的管理

环境可直接影响到安全⽣产，也是创造优质产品的前提。作为⼀名⽣产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清

洁、素养”的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展⾃查与互查的⽅式，结合车间实际制定相应细则。车间各种

⽤品、⼯具的摆放应当规范，并成为⼀种习惯。⽣产车间管理者应⿎励员⼯积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各

类提⾼现场管理的有效建议，并对相关建议进⾏分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的⽬的。

五、“法”，即操作法，指导书

操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作⼯特别是新员⼯对操作法常有疑惑，作为⽣产车间管理

者，除了解释，还应派出经验丰富的⽼操作⼯进⾏⼿把⼿教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还

应根据原始记录、显⽰记录仪，不定期地进⾏检查，提醒操作⼈员时刻保持警惕，做到操作与规定完全⼀致。针对每个

不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，⼀周⼀⼩评，⼀⽉⼀⼤评，奖罚根据考核细则所规定的条例进⾏，进

⼀步提⾼操作⼯在操作⼯序中的细⼼程度。

总之，作为⽣产车间管理者，⼀定要认清：安全⽣产不是⼀项阶段性⼯作，⽽是长期不断的持续性⼯程。安全⽣产管

理，还应注重以下四个⽅⾯：

⼀、安全管理以⼈为本必须坚定不移

⾸先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员⼯⾝上下功夫，卡死职⼯素质关、上岗

关和思想关，⼀切按标准办事。要善于研究职⼯思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进⼯作的⽅式⽅法，

关和思想关，⼀切按标准办事。要善于研究职⼯思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进⼯作的⽅式⽅法，

注重采⽤灵活多样的形式开展⼯作，做到严⽽不死，注重感情投⼊，营造和谐的团队氛围。

⼆、安全管理必须注重对作业过程的控制

⼀是要建⽴管理考核机制，管理⼈员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消

除形式主义；⼆是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深⼊现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，

杜绝⽚⾯性。

三、安全管理必须实现由外部管理向班组⾃我管理转变

⾸先要建⽴班组考核机制，建⽴车间考核班组、班组考核⼩组、⼩组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班

组，将责任和权⼒变为压⼒和动⼒，以调动每个职⼯的积极性，⾃觉主动参与安全管理，实现安全管理中的⾃控、互

控、他控。实现班组的⾃我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第⼀道防线。

四、安全管理应做到超前防范，关⼝前移，抓好典型

⼀是要主动出击，⾃寻压⼒，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩⼤教育分析，使责任⼈引起震动，使

员⼯得到教育。⼆是注重确⽴防范措施，突出预防为主的⽅针，对⽇常检查发现和管理⼯作发现的突出共性问题，迅速

制定防范措施，果断予以纠正，查找⼯作中的关键⼈、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发⽣的⽬的。

第四条、作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。按照精益⽣产管理理论，

⽣产现场容易七种浪费：

第⼀种：等待的浪费

主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。等待就是闲着没事，等着下⼀个动作的来临，这种

浪费是⽆庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停⼯待料、品质不良等。除了在直接⽣产过

程中有等待外，其他管理⼯作中就没有等待这种浪费发⽣吗？当制造部在⽣产新产品发⽣⼀些问题时，技术部和品质保

证部是否能⽴即解决⽽不需要现场⼈员长时间等待？如何减少这种等待？

第⼆种：搬运的浪费

主要因素表现为：车间布置采⽤批量⽣产，依⼯作站为区别的集中的⽔平式布置所致。（也就是分⼯艺流程批量⽣

产），⽆流线⽣产的观念。⼤部分⼈皆会认同搬运是⼀种⽆效的动作，也有⼈会认为搬运是必须的动作，因为没有搬

运，如何做下⼀个动作？很多⼈都有这种想法。正因为如此，⼤多数⼈默认它的存在，⽽不设法消除它。有些⼈想到⽤

输送带的⽅式来克服，这种⽅式仅能称之为花⼤钱减少体⼒的消耗，但搬运本⾝的浪费并没有消除，反⽽被隐藏了起

来。搬运的浪费若分解开来，⼜包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。

第三种：不良品的浪费

主要因素表现为：⼯序⽣产⽆标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈所导致。产品制造过程中，任

何的不良品产⽣，皆造成材料、机器、⼈⼯等的浪费。任何修补都是额外的成本⽀出。精益的⽣产⽅式，能及早发掘不

何的不良品产⽣，皆造成材料、机器、⼈⼯等的浪费。任何修补都是额外的成本⽀出。精益的⽣产⽅式，能及早发掘不

良品，容易确定不良的来源，从⽽减少不良品的产⽣。这⼀条⽐较好理解，关键是第⼀次要做正确，但实施起来却很困

难。⼤家不妨仔细想⼀想，除了产品⽣产，管理⼯作中是否也存在类似的浪费情况？精益⽣产⽅式的思想之⼀就是要⽤

⼀切办法来消除、减少⼀切⾮增值活动，例如检验、搬运和等待等造成的浪费，精益⽣产促进中⼼，具体⽅法就是推

⾏“零返修率”，必须做⼀个零件合格⼀个零件，第⼀次就做好，更重要的是在⽣产的源头就杜绝不合格零部件、原材料

流⼊⽣产后道⼯序，追求零废品率。

第四种：动作的浪费

主要因素表现为：⽣产场地不规划，⽣产模式设计不周全，⽣产动作不规范统⼀。要达到同样作业的⽬的，会有不同的

动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步⾏的动作、弯腰的动作、

对准的动作、直⾓转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉！在管理理论中，专门有⼀种“动作研究”，但实

施起来⽐较复杂，我们完全可以⽤上述的基本思想，反思⼀下⽇常⼯作中有哪些动作不合理？如何改进？

第五种：加⼯的浪费

主要因素表现为：制造过程中作业加⼯程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未及时检查。在制造过程中，为

了达到作业的⽬的，有⼀些加⼯程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，⼜有不少

的浪费等着你去改善。

第六种：库存的浪费

精益⽣产⽅式认为：“库存是万恶之源”，要因素表现为：管理者为了⾃⾝的⼯作⽅便或本区域⽣产量化控制⼀次性批量

下单⽣产，⽽不结合主⽣产计划需求流线⽣产所导致局部⼤批量库存。库存的损害表现有：

1、产⽣不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。

2、使先进先出的作业困难。

3、损失利息及管理费⽤。

4、物品的价值会减低，变成呆滞品。

5、占⽤⼚房空间，造成多余的⼯场、仓库建设投资的浪费。

6、没有管理的紧张感，阻碍改进。

7、设备能⼒及⼈员需求的误判。

第七种：制造过多（早）的浪费

主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提⾼效率或减少产能的损失和平衡车间⽣产⼒。上⾯提到库存是万恶

之源，⽽制造过多或提早完成，在丰⽥则被视为最⼤的浪费。精益⽣产⽅式所强调的是“适时⽣产”，也就是在必要的时

候，做出必要的数量的必要的东西。此外都属于浪费。⽽所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量

与时间。

制造过多（早）的损害表现有：

1、提早⽤掉费⽤（材料费、⼈⼯费），不能创造利润。

2、把“等待的浪费”隐藏起来，使管理⼈员漠视等待的发⽣和存在。

3、⾃然⽽然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（⽆形的），⽽且会使现场⼯作的空间变⼤，机器间距离

因此加⼤，逐渐地吞蚀利润。

4、产⽣搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产⽣困难。

第五条、作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，应当学会避免管理上的浪费。

⼀般的⽣产⼯序中，在⽇常⼯作中都会产⽣诸多的“浪费”，其实，在⽣产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪

费”不仅发⽣在⽣产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，⽽不解决被现象所掩盖的本质问题，⽆疑是舍本逐末，即使

表⾯上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产⽣的原

因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提⾼⽣产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看

⼀看：

⼀是等待上级的指⽰、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待⽣产现场的联系——“等待的浪费”；

⼆是⼯作进程的协调不利、领导指⽰的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利——“协调不利的浪

费”；

三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、⼯作程序复杂化形成的闲置、⼈员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；

四是职责不清造成的⽆序、业务能⼒低下造成的⽆序、有章不循造成的⽆序、业务流程的⽆序——“⽆序的浪费”；

五是“失职的浪费”，这是管理中的最⼤浪费；

六是⼯作的低效率或者⽆效率、错误的⼯作，是⼀种负效率——“低效的浪费”；

七是计划编制⽆依据、计划执⾏不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费⽤投⼊与收⼊（收益）不配⽐

——“管理成本的浪费”。

管理⼯作中的七种浪费要⽐⽣产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得多。因为⽣产现场中的浪费⼤多数

可以量化，然⽽管理⼯作⼤多为软性指标，具有较⼤的弹性，要想进⾏量化和细化相对较困难。⼴州精弘益企业管理咨

询有限公司，作为⼀名⽣产车间管理者，如果不能引导车间各级管理⼈员对管理⼯作中的浪费形成共识，齐抓共管，是

很难持续有效地长期开展下去的，这就要求⽣产车间管理要引导⼤家有打持久战的⼼理准备，⿎⾜勇⽓，从消除点滴的

管理做起，向着经营管理⾰新的⽬标⼀步⼀步地坚定不移地⾛下去。

第六条、优秀的⽣产车间管理者，要学会向上管理和向下负责

在与管理者讨论时，我发现了⼀个很普遍的现象：⼏乎所有的管理者都会认为管理是向下，⽽负责是向上的。如果你问

⼤家，你向谁负责？你得到的答复⼀定是：我们向领导负责；你问⼤家，你管理谁？那么结果也⼀定是我管理下属。但

这个答复是错误的。

向上管理，管理⾃⼰的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权⼒在你的上司⼿上，这也是由于管理的特性决定

的。因此，当你需要进⾏管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进⾏管理。我们可以这样

定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，⽽有意识地配合你的上司⼀起⼯作的过程”。所以，向上管

理的内容就包括：

第⼀，适合彼此的需要和风格；

第⼆，分享彼此的期望；

第三，相互依赖、诚实和信任。

向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处。

向下负责，为下属提供机会：负责是⼀种能⼒的表现，也是⼀种⼯作⽅式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已

经把你放在了⾃⼰的⽣存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩⽽有意识地

带领你的下属⼀起⼯作的过程”。所以，向下负责就包含：

第⼀，提供平台给下属；

第⼆，对下属的⼯作结果负有责任；

第三，对下属的成长负有责任。

向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。

第七条、作为优秀的⽣产车间管理者，要善于做好⽣产现场管理

现场管理是企业管理中不可少的⼀个重要环节。做好现场管理⼯作，不仅要求现场管理者具有⼀定的管理经验，还必须

对现场各⼯序的诸多环节了如指掌，熟悉各⼯种的基本作业，并能够把握住⽣产线各种管理要素，把现场管理⼯作处理

得井然有序，有条不紊。现场管理⽔平的⾼低是衡量企业管理⽔平的具体表现。优秀的⽣产车间管理者，要管理好现场

⼯作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项⼲部制度才能把管理⼯作做好。

⼀、管理者要有良好的协调能⼒

“管”，是管理⼈和事，把现场管理好，⽽“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的⽣产秩序和⽣产

条件。在安排⼯作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是⾮辨别能⼒和良好的思想意识，不但要在⽣产线上起领

导作⽤，⽽且在员⼯中要起模范带头作⽤；对员⼯、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确⽆误的给予处理

和解答；当员⼯遇到挫折，情绪发⽣变化时，管理者要给予关⼼，并做好他们的思想⼯作，使员⼯的思想观念和思想意

识与公司的要求保持⼀致；当现场⼯作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的⽅法尽快协调解决，特别是员⼯之

间为了⼯作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少

不必要的纠纷。

⼆、管理者要有良好的配合意识

现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的⼯作要积极有效的配合，并要全⼒以赴，保质保量的完成⼯作任务。对于上

级安排的⽣产任务，现场管理者必须按照⽣产指令带领员⼯⾼标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当⽣产过程中

出现异常情况时，现场管理者要和员⼯积极配合，妥善处理；若遇到⾃⼰解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对

出现问题的原因作出解释，并能够提供⾃⼰解决问题的⽅法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，

按照要求去执⾏；对于⽇常事务性⼯作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及⼯作关系时，

则要给予有效的⽀持，这样才能现场⼯作中遇到的问题通过⼤家相互配合共同完成。

三、管理者要经常关⼼员⼯

⽣产车间管理者进⾏现场管理，与员⼯最亲近。在⽇常的⽣产过程中，管理者要多与员⼯、部属进⾏接触、沟通，要经

常关⼼他们的⼯作、⽣活，关⼼他们的思想、⾏为，给予他们最⼤的帮助，只有对每个员⼯有了深⼊的了解，才能按照

不同⼈的性格进⾏教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多⿎励员⼯，调动他们⼯作的积极性，使其不断发挥

潜能为公司做更⼤的贡献。

第⼋条、作为⼀名优秀的⽣产车间管理者，应是使⽤现代管理⼯具的多⾯⼿管理，是⼀门艺术，也是⼀门学问。要想当

好⼀名合格的、优秀的管理⼈员，必须不断更新⾃⼰的知识层⾯，掌握现代管理⼯具。

⼀、5S管理：

许多企业都在推⾏ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进⾏有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决

这个问题，就必须导⼊和实⾏“5S”。开展“5S”活动能创造良好的⼯作环境，提⾼员⼯的⼯作效率。试想，如果员⼯每天

⼯作在满地脏污、到处灰尘、空⽓刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？⽽整齐、清洁有序

的环境，能促使企业及员⼯提⾼对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提⾼员⼯的⼯作热情、提⾼企业形

象、增强企业竞争⼒。因此，作为⼀名⽣产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推⾏“5S”，使“5S”象企业⽂

化⼀样，⽆孔不⼊，深⼊⼈⼼。

⼆、六西格玛(6σ)和全员质量管理（TQM）：

前⾯我们提过，⽣产车间是公司经营的主体，那么，⼀个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客

户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于⼀名⽣产车间的

管理者来说，如何减少缺陷率，提⾼产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。⽽近⼏年推出的六西格玛，它不

但会提⾼我们的收益和客户满意度，⽽且会使得我们在⾏业中获得显著的竞争优势。作为⽣产车间的管理者，要熟练掌

握6σ、TQM精髓，把它运⽤到⽇常⽣产⼯作，提⾼竞争⼒和运营效率。

三、量化管理：

量化管理是管理中的⼀门学科，将员⼯每⽇⼯作细化评分，不仅可以提⾼他们的竞争意识，⽽且可以减少⽣产成本，提

⾼⼯作效率。作为⼀名⽣产车间管理者，要将量化管理当作员⼯绩效考核的⼀个重要⼿段，将它与晋职加薪紧密结合起

来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员⼯有所⽐对，认识到⾃⼰的不⾜，从⽽刺激员⼯的荣誉感，增强其⼯

作的积极性。

四、HR考评：

⼀个好的⽣产车间管理者，也应是⼀个合格的⼈事管理者，因为，管理，其主体就是⼈。作为⼀名⽣产车间管理，应熟

练掌握⼈事考评制度，熟悉员⼯的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与⼈员的晋升结合在⼀起，合理地实⾏

能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员⼯，培养员⼯的进取⼼、积极性，在车间内部营造争先创优

的良好氛围。

的良好氛围。