问问题

每个企业家应该问的100个好问题

提问可以点燃想象力，改变灾难，揭示对更光明目的地的出人意料的途径。正确的问题不会

让人保持被动，这些问题会带来反思，紧跟着是行动。

对于一个好记者，好员工，好领导，虽然有很多属性和要求，但有一个应该是会问问题。提

问可以点燃想象力，改变灾难，揭示对更光明目的地的出人意料的途径。正确的问题不会让

人保持被动，这些问题会带来反思，紧跟着是行动。

寻求的能力可以激发发散性思维，在这样的情况下，思想寻求多种，有时是不明显的指

向解决方案的途径。

这里是INC编辑了针对企业老板们一系列积极主动的问题，希望这些问题能让你的思想

更加丰满。要知道刚硬的心是世上最危险的事情。当你的心意更新时，你的世界才会向你敞

开更多的大门。

1.我们如何才会让我们的企业破产？-DannyMeyer,CEOofUnionSquareHospitality

Group

2.我们目的明确吗？从现在起，5年，10年，我们会目的明确吗？-DebraKaye，创新

顾问和作家

3.如果能源免费，我们会做什么不同？-TonyHsieh，CEOofZappos

Hsieh解释这个这问题，“这是一个思想实验，去看如果你有不同的可用资源，或者知

道一天不同的资源可以使用，你会如何重构你的业务。另一个问题是，如果存储免费会如何？

或者如果人力资本减半了，或者涨了两倍又会如何？”

4.要为我所用，它要像什么？-RobertSutton，作家，斯坦福管理教授

5.如果我们今天不在这样的企业里，你今天还会进入这样的企业吗？如果不是，我们会

为此做什么？-PeterDrucker，管理专家和作家

后期，Drucker变化了这个问题，在1980年代问JackWelch。这个问题带来了GE的“修

理、出售或者关闭”战略来退出，或者重构非盈利企业。

6.在我们的斗篷上想要什么奖章？-MarcyMassura，MSLGroup的数字营销人员和品牌

战略家

Massura解释说，“不是每个人以同样的方式定义成功。是成长对你最重要？还是利润

率？还是稳定性？

7.我们有坏利润吗？-，MIT的高级讲师和作家。

Byrnes解释说，“一些投资看上去很吸引人，但是他们也会将公司的资本和关注点带

离商业主线。”

8.什么依靠了我们没算上的？-ChipConley,founderofJoiedeVivreHospitality

andheadofglobalhospitalityforAirbnb

Conley解释说，“在任何企业，我们会评估现金流、利润率和几个其他关键指标。但

是什么是我们手段评估的有形资产和无形资产，而这是真正区别我们企业的呢？这些可能是

像公司的声誉、员工的敬业度，以及品牌和企业内外人员的情感共鸣。”

9.在过去几个月里，什么是我们做的最小改变，而产生了最大的积极果效？是什么小变

化产生了巨大回报呢？-RobertCialdini，ArizonaStateUniversity的营销和心理学的

名誉教授，作家。

10.我们足够关注那些我们企业依赖去成功的合作伙伴吗？-RonAdner，作家，塔克商

学院的教授

Adner解释说，“即便那些自身运行很好的企业对于供应商、分销商和其他人的失策也

是容易受伤的。”

11.什么阻止我不去做一个我知道会让我成为一个更高效领导的变化？-Marshall

Goldsmith，领导力教练和作家

12.从现在起，10分钟，10个月，10年，这个决策的影响是什么？-SuzyWelch，作家

13.我会百分百保持目光接触吗？-TomPeters，作家和管理专家

14.我们可以解决的这个问题的最小子集是什么？-PaulGraham，YCombinator的联合

创始人

15.我们的改变和我们周围的世界一样快吗？-GaryHamel，作家，管理顾问

16.若没人发现我的成就，我会如何差异化领导呢？-AdamGrant，沃顿商学院教授，作

家

17.哪种客户不能参与我们的市场里，因为他们缺乏技能、财富，或者现有解决方案的

便利入口？-ClaytonChristenn，作家，哈佛商学院教授，Innosight的联合创始人

18.谁用我们从未想法的方式来使用我们的产品？-和，

作家和战略顾问

19.有多少可能性，一个客户愿意推荐我们的企业给他们的朋友或者同事？-Andrew

Taylor，EnterpriHoldings的执行总裁

在企业租一辆车上，Taylor这个问题的使用激发了FredReichheld去创建NetPromoter

Score，这是一种被广泛使用的，对于客户忠诚度的指标。

20.是分析还是直接，这是一个问题？-TomDavenport，BabsonCollege教授，作家

Davenport解释说，“若这是一个重要的，再次发生的，适合改善的决策，你应该投入

在收集数据、分析，和检验失败因素上。如果这是一个你会只做一次的决定，或者如果因为

一些原因，你得不到数据，或者改善决策制定流程，你可能最好利用你的经验和直觉。”

21.在高管团队或者董事会，谁近来和一个客户说过话？-JamesChampy，作家，管理专

家

22.我的员工今天有进步吗？-TeresaAmabile，作家，哈佛商学院教授

Amiabile解释说，“员工工作的向前动力在他们的动机上有最大的积极影响。”

23.我们想在我们的客户、员工和合作伙伴心里占有的一个词是什么？-MatthewMay，

作家和创新专家

May解释说，“这个看似简单的问题在企业内外变得异常清晰。对多数人而言，回答是

难以置信的困难，即便在最高层面上也很难达成一致。Apple=不同，Toyota=质量，Google=

搜索。这也花了三年找到我的客户之一，Edmunds，都认同他们的词：信任。”

24.我们应该停止做什么？-PeterDrucker，管理专家，作家

25.在我的知识和经历里，差距是什么？-CharlesHandy，作家、管理专家

26.我在努力对我自己证明什么，这可能会如何了我生活和企业的成功？-Bob

Ron，高管教练和作家

27.如果我们被踢出去，董事会引入一个新CEO，他会做什么？-AndyGrove，intel前

任CEO

1985年，公司的内存芯片业务遭到**，CEOGrove向联合创始人GordonMoore提出了

这个著名假设，引导他们放弃了微处理器的内存。

28.如果我必须离开我的组织一年，我能和我员工的唯一交流就仅是一篇话，我会写什

么？-PatLencioni,作家，TheTableGroup创始人

Lencioni解释说，“确定这段话的实质迫使我明确公司的核心价值和策略，以及角色，

以及假设落后的可能性。”

29.谁会让我们，作为一家企业，当我们已经是最好的时候，永远保持那样？-Keith

Yamashita,作家，SYPartners创始人

30.我们支持什么，我们反对什么？-ScottGoodson,StrawberryFrog的联合创始人

31.有理由相信我们目前信仰的反面吗？-Chip和DanHeath，作家，分别在斯坦福商

学院和杜克商学院教学

32.我们低估了客户的行程吗？-MattDixon,作家，CEB的调研执行总监

Dixon解释说，“通常，企业不理解整个客户体验，以及有多少渠道已经让他们受挫。

他们umingbai这个客户首先来到这个网站，四处寻觅却不能找到他们问题的答案，然后试

图和一个代理开始聊天，而因为迟到的回复受挫。仅仅接下来做的，他们去‘联系我们’选

项，打电话。从企业的观点，这个电话是直接的，客户会认为你已经浪费了我15分钟。”

33.在我们较强的员工中，3年后看见他们多少还在公司？多少会因为另一家公司10%

的涨薪而离去？-JonathanRonberg，Google管理的顾问

34.我们做的最糟糕聘用的面试中，我们漏了什么？-AlbertoPerlman,ZumbaFitness

的CEO

35.我们车上有对的人吗？-JimCollins，作家，管理顾问

36.对于最佳可能选择，什么在台上的选项是正确的？-RogerMartin，RotmanBusiness

School教授

当一群人面对一个决定带不同的观点时，Martin用了这个问题，它让人们从他们固守

的念中退下来，思考可能，或者不可能支持每个选项的环境。

37.我们每次失败不同吗？-DavidKelley,创始人,IDEO

38.当信息是真是无所不在，当通达和联接完全全球化，当计算资源无限，当一个全新

设置的不可能性不仅可能，而且发生，我们的企业会做什么?-JonathanRonberg

39.我们积极奖励和提拔了在创造最优秀产品上有最大影响的人吗？-Jonathan

Ronberg

40.什么是我们让人毛发悚然的大胆的目标？-JimCollins

41.我们的战略正在驱动我们的战略吗？或者我们哪种匹配资源的方式在驱动我们的战

略？-MarkJohnson，联合创始人，Innosight

Johnson解释说，“你可能认为你有一个战略规划，但是你的人在日复一日破坏它的基

础上在工作。很必要让人们相信这个战略，以便他们每天做支持它的决定。”

42.你作为领导思考和处理信息的方式如何影响你的组织文化？-AriWeinzweig,

Zingerman的商业社区联合创始人

Weinzweig解释说，“描述你喜欢让你的组织有的文化，然后面对你思考和处理信息的

方式，检查这个文化所需的特点。他们一致吗？你想合作，但是在隔离中思考？你想一个扁

平化的组织，但是却思考等级制度？

43.为什么我们的客户不喜欢我们？-JamesChampy

44.我们如何变得更高科技，但是仍旧高度接触？-JamesChampy

45.我们需要什么来开始做？-JackBergstrand,CEO,BrandVelocity

46.在你的同事中你信任谁，为什么信任他？-CharlesHandy

Handy告诉这个故事：“一个CEO和他最好的属下有一个问题，谁擅长他的工作。但是

他也是个雄心勃勃的人，所以CEO不能信任他是完全忠诚。难题是是否因为他的能力而留下

他，或者因为他不能信任他而失去他。答案是，这个CEO或者委派下属工作，这些工作是与

他的忠诚度无关，或者用他的感情去面对他。在我的推动下，这个CEO选择了后者，让气氛

清新。”

47.你对你目前的角色满意吗？如果不满意，缺少的是什么？-CharlesHandy

48.你会让你50%的时间不被安排吗？-DovFrohman，工程师和高管，作家

50%的时间可能有点武断，但是Frohman的观点，阐述在他的书《领导力的困难方式》

中，说领导者应该确保他们在他们的日常中保持充足的量，来融出空间来反思，并消化从井

里中学习到的教训

49.如果我的朋友正面对这个难题，我会推荐我朋友做什么？-Chip和DanHeath

50.一个潜在的新人会犯那种错误，这种错误不仅不会让他不让我们组织聘用，而且确

实暗示他可能是特别合适的人？-PatLencioni

Lencioni解释，“在这样的情形下，‘错误’是一种比喻，这个问题是指价值。特别

理想的组织可能没问题，对于聘用某人，该人之前因为支持他的信仰，或者对某件事吹口哨

而被训斥的人。一个特别竞争性的组织可能没问题，聘用那个在之前岗位里，因为公开无礼

或者很困难一起工作而被斥责的人。”

51.如果我们的客户是我的组么，我会告诉她去买我们卖的吗？-DanPink，作家

52.如果我的企业明天破产，没从这里拿钱的人会关心吗？-DanPink

53.你认为没有人同意你的那件事是什么？-PeterThiel,合伙人,Fund创始人

54.你对于资本投资有高于对人投资的隐藏式偏见吗？-TomPeters

Peter解释，“资本增强是重要，也是cool的。你能得到一张紧挨着一个新机器人的

照片。人的投资是不可见的，也很难评估。喜欢硬实力多于软实力是一个趋势。但是软实力

比硬实力更关乎长期的战略成功。”

55.我们的客户中有足够**的客户，日复一日地把我们逼到极限吗？-TomPeters

56.我们正在把谁赶出企业，为什么？-BradFeld,管理总监,FoundryGroup

57.当人们错了时，这个企业会发生什么？-BobSutton和JeffPfeffer，斯坦福教授

58.你会如何激励洗碗机？-BillKeena,独立的娱乐场顾问

有一个例外，Keena说对这个entire的唯一正确的回答，也是在酒店链条上定位管理

者候选人，“如果他们过载了，我会卷起袖子，在他们旁边开始洗。”这也谈到候选人创建

员工参与的能力，向内，这个问题更多地揭示了文化。问自己，我们是那种关心是否我们的

洗碗机被激励的公司吗？

59.你的员工有机会去做每天做的最好的事情吗？-MarcusBuckingham，作家

60.我们培养皿在哪？-TimOgilvie,sight

61.这是什么AltairBasic的微软？-PaulGraham

62.你会没有原因对客户说“不”吗？-MattDixon

当你缺乏资源，技术不能支撑，或者低服务水平是行业标准时，那个时刻你创建了你的

客户政策。环境改变了吗？如果改变，你的客户政策也应该改变。

63.不是去经常接触新思维，如果你重新联系你过去认识的，就不联系的人，会怎样？

如果你要去重新激活一个很久没有联系的人，这个人会是谁？-AdamGrant

64.你会在人中，比他们做时看到更多潜能吗？-AdamGrant

65.你正带领你的企业朝向收入更好方向，护着成本更低方向吗？-MichaelRaynor,

director,DeloitteServicesLP

66.你宁愿销售给知识渊博的客户，还是不知情的客户？-DonPeppers,创始合伙人,

PeppersandRogersGroup

部分这是价值问题，不知情的客户是容易的目标，他们不会拒绝而接受你。卖给知识渊

博的客户，相比较是“值得信任公司的标志，一个是致力于推进它客户的最佳利益，”Pepper

说，而另一个好处是吗，“你最有价值的客户推荐不是花了最多钱的人，而是最有技能和权

威的人。在同行间给了信誉。”

67.我们正在挑战什么，正如Mac挑战PC，或者Dove解决了BeautyMyth?-MarkBarden

和AdamMorgan,创始人,eatbigfish

Barden和Morgan解释这个，对于企业挑战市场有巨大资源的领导者，在现状上竞争是

死。相反，他们必须攻击一个类别的动力（PC的优势）或者一个文化的文化基因（社会在

女性中对“美丽”的定义是什么）。

68.用什么方式我们可能重新在我们的目录里定义对我们有利的选择标准，正如Method

引入风格和设计进入清洁，维珍美国给飞行赋予魅力？-MarkBardenandAdamMorgan

69.在过去一年里，你做了什么（你能做什么）去增加本公司/品牌作为道德和诚实的

准确认知？-RobertCialdini

Cialdini解释说，“当然，最好增加公司道德性认知的方法是在组织内部促进道德性

实践。但是，有时，一个企业在市场里没有相应的认知可能是道德的，这确实有这样的情形。

所以，企业应该努力提升和加强一种道德文化，而且对于他们品牌的部分，要准备一种道德

性的保证性认知。”

70.你为谁增值？-DaveUlrich和NormSmallwood,联合创始人,TheRBLGroup

71.人们为什么应该听你？-DaveUlrichandNormSmallwood

72.如果我们没有使用外部的代理，我们的PR，营销和社会化媒体如何变化？-Guy

Kawasaki,创始人,GarageTechnologyVenturesandAlltop

Kawasaki解释说，“让我们明白当一个公司撇弃这些枪手的作用，会发生什么。我打

赌员工，因为他们知道和喜爱他们的产品，远甚于任何代理，他们能以更少的启动花费，做

更好的工作。”

73.我们能做的最后实验是什么？-ScottBerkun，作家

74.你的客户是喝百事还是可口可乐？-MarcyMassura

Massura解释，“这是一个象征性问题，可以了解你研究你的目标客户有多深刻。企业

领导者能发现更多关于他们客户的事情，相比之前在大规模上由于收集数据的能力带来的。

这样详细的信息让企业以新方式和目标客户互动，也来评估现有的产品研发和营销路线

图。”

75.什么是你最好的可替代的谈判协议？-RogerFisher和WilliamUry，谈判专家

76.如果从上至下，命令和控制模式不再有意义，在后工业时代，什么是最好的组织框

架设计？-TraciFenton,CEO,Worldblu

77.我提升了他们职业的四个人是谁？-AlexGorsky,CEO,Johnson&Johnson

78.我们能在哪里打破传统？-ShaneSnow,联合创始人,Contently

79.在你的公司里，你可能会错过谁的声音（部门，种族、女性，老员工等等），你如

何放大这种声音来为你的企业创造积极的动力？-JaneHyun和AudreyLee,合伙人,Hyun

&Associates

80.回顾过去，我们废掉的项目中，有多少比例我们希望能继续下去，有多少比例我们

希望更糟结束？-RonAdner

81.作为领导，你能快速从挫折中恢复吗？-BobRon

82.你如何建立一个百年创业企业？-PhilLibin,CEO,Evernote

83.你认为这个世界想让我们成为谁？-GeoffreyMoore，组织学的理论家和管理顾问

84.我们今天做的什么成功的事情可能会让我们不能看到新成长机会？-ScottD.

Anthony,管理合伙人,Innosight

85.如果你能推回5年，你会做什么不同的决定？至于今天你做的决定，你可能5年后

后悔，你最好的猜想一下是什么？-PatrickLencioni

86.我们最想灭掉什么愚蠢的规则？-LisaBodell,CEO,FutureThink

87.什么潜在大趋势让我们的商业模式过时？-no,教授,MIT

88.我们高管正在忽视，对我们组织的什么关键信息？-MaxBazerman，哈佛商学院教授

89.我们做了什么保护我们的企业免于竞争性入侵？-TomStemberg,执行合伙人,

HighlandVentureCapital

90.如果你不得不重建没有任何传统竞争优势的，你的组织，（比如，不是杀手级的，

一项技术，有发展的研究，创新产品/服务交付模式等等）你的人为了创建陈宫的必要条件，

必须如何改进工作方法，一起合作？-JesSostrin,创始人,SostrinConsulting

91.我们今天做的决定有助明天的人们和地球吗？-KevinCleary,总裁,ClifBar

92.什么是我们的产业运作的规则和假设？如果相反的是正确的，会如何？-Phil

McKinney，创新专家

93.你对于人类动机的理论是社么？你的薪酬规划如何满足这个观点？-DanAriely，杜

克大学教授

94.你如何鼓励你的人负责，有责任感？-DanAriely

95.我们想让客户变成谁？-MichaelSchrage，MIT教授

96.我如何保持灵感？-PaulBennett，IDEO，首席创意官

97.我知道我在做什么吗？如果我不会我会给谁电话？-ErinPooley，商业记者

98.他们用它吗？-HowardTullman,CEO,1871

99.我们的问题是什么？-DevPatnaik,CEO,JumpAssociates

100.生意如何？为什么？-t,执行总管,NationalCenterforthe

MiddleMarket

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你的好评与关注！）