现代企业管理制度

现代企业管理制度

好比企业内部立法，是企业规范运作的重要方式之一。

对于新建企业来说，管理工作无基础，一切从零开始，首要

任务是建立科学的管理制度，并逐步完善形成一套符合企业

实情的具有自身特色的科学管理制度，并严格运转，以确保

实现企业管理的最终或最高目标。没有制度的管理是空谈、

是人治，企业不可能走得多远。那么，笔者认为，一个企业

在起步阶段，就应当高度重视制度建设，同时必须解决四个

思想认识上的误区。

1、移花接木，生搬硬套。新建企业由于没有管理基础，

在建立管理制度时，管理者往往认为制度如同国家法规一

样，企业与企业之间有共性，同类企业的制度可以通用，就

错误的把同类企业或自己以前老企业中行之有效的制度“打

包”照搬到新企业来实施。脱离本土的制度是没有生命力的，

加之制度出台的过程一般是个人执笔，会议研究，从上而下

进行推行，只代表了少数管理者的意愿，而缺乏群众基础，

当企业的员工队伍、生产对象、企业文化、时代背景等实际

情况发生了变化时，制度在实际执行过程中，往往困难重重、

不能自圆其说，只有推倒后重新制定，朝令夕改，往往犯了

的企业管理之大忌，所以，这种拿来主义必然导致管理的不

适用，应当给予警

2、消积被动，预见性差。在新建企业的实际管理过程

中，企业常常因为管理人员少、机构编制不到位，制度建设

严重滞后的情况下，会出现头痛医头、脚痛医脚的被动式管

理现象。这种消极主义会导致管理的不同步，应急式建立规

章制度是一种对企业发展不负责的态度和行为。如果企业一

旦发生了安全事故，且给企业造成了经济损失，此时没有相

关的管理制度来防范、来考核，已悔之晚矣。即便是事后补

充相关管理制度进行问责处理，但对于责任单位和责任人的

处理是不公平的。所以，作为管理者在建立健全制度时，应

当从大局出发，高度重视其系统性、预见性、科学性，尽可

能避免管理制度的空档和错位。

3、固步自封，思想保守。制度建设本来是一个不断完

善、创新发展的系统工程，但我们许多管理者在制度建立过

程中，由于自身管理水平的局限性和思想认识的差异性，将

自己的管理理念固态化，自以为是、自我满足，听不进去意

见的建议，在制订和实施管理制度时，不能同企业实情、同

时代要求、同国家法规等有效地、系统地联系起来，很容易

造成管理制度的僵化、错误和冲突，这种保守主义心态，最

终必然会导致管理工作的滞后与混乱。

4、一劳永逸，长期不变。很多新建单位的制度设计者，

一旦制度出台后，往往由于诸多原因，不管制度的执行情况

如何，以一劳永逸的姿态，以保证制度的严肃性为借口，从

此，得过且过，不作修订，不加以完善，这种不以发展的眼

光看问题、不坚持以人为本的态度、不尊重科学发展的思想，

会渐渐加深管理者与被管理者之间的隔阂，在管理的执行力

上会无所适从，因此大打折扣。如，有些企业常常将管理制

度汇编成精美的册子，五年前甚至十年前的已不适用的制度

都还在其中。其实，可行的管理制度往往是动态的，需要一

个周期性的形成过程，相对稳定一个时期后，再进行修改完

善。所以，对于新建企业应当摒弃这种管理工作中的惰性主

义，否则会导致管理工作最终走向迷茫，没有希望。

1、同行同业，借鉴学习。作为新建企业在借鉴学习其

他企业先进的管理制度时，要巧学活用，但绝不等同于生搬

硬套的拿来主义。我们要围绕自身企业的实际，学习同行同

业先进企业的管理新理念，管理者要大胆地解放思想，追求

管理创新，彻底摒弃陈旧的管理观念，将所学到的、借到的

科学管理理念、方法来统一企业员工的认识，使全体员工的

思想观念、工作作风合乎自身企业发展前进的要求，主动参

与管理、配合支持管理。

2、结合自身，不断总结。任何事物的先进与落后与否，

都是相对的不是绝对的。作为管理者，应当清晰的认识到，

其他企业管理中最好的东西，放在本企业中运用并不一定是

最好的，要树立管理中的自信“适合自己的才是最好的”。

因此，我们在新建企业的生产经营管理初期，就应当结合自

身实际和需要，在管理工作实践中，不怕困难，不怕挫折，

认真审视自己管理工作中的不足和问题，并不断总结、完善、

修正和提升管理工作水平，以建立健全真正意义上的科学

的。

3、循序渐进，不能急于求成。新建企业的管理制度在

管理工作过程中一般是沿着从无到有，从简单到复杂，从困

难到容易的顺序进行的，所以循序渐进原则也是管理规律的

反映。贯彻循序渐进的管理原则，要求做到：一是管理制度

设计者要按照管理的系统工程进行编制，不能想当然的让制

度缺失和出现空档;二是管理者要从企业管理的实际台阶出

发，由低向高，由简到繁，通过日积月累，逐步提高管理制

度的针对性和实效性;三是管理制度要贯彻到企业各项工作

的每一个环节中去，如行政管理制度、人力资源管理制度、

安全生产管理制度、财务制度等，做到现代企业管理中责、

权、利的有效结合。

4、正确评估，审视自身，走企业自身特色的管理道路。

常言说得好：“走自己的路让别人说”，企业管理也是如此，

没有绝对的模式，但有相同的框架，笔者认为，要形成自我

特色的企业管理制度，一是要对制度有效宣传，得到员工的

普遍认同，才不致于成为空中楼阁，才有可能得到贯彻和执

行;二是对制度执行过程中不断出现的问题和困难，应当有

一个正确的认识和评估，既不附合，也不盲从;既不骄傲自

大，也不悲观消极，以科学的客观公正的态度对待它;三是

对制度进行适时修改和完善。旧的管理观念一旦进入管理者

的潜意识，就容易根深蒂固，一时无法清理干净，所以，因

地制宜的适时进行修改和完善制度是一个正常的过程，需要

管理者有足够的勇气去自我调整或自我否定。

5、强调针对性和实效性，注重责、权、利明晰，因此，

作为新建企业管理制度一旦形成后面临的最大困难是什么?

归根到底是执行力问题。笔者在认真调查研究后，将执行力

差的问题归结为三大方面的因素：一是领管理风格决定企业

的管理整体水平和效果;二是中层管理队伍的管理艺术和水

平决定企业管理的综合实力;三是职工队伍对管理制度的理

解和支持程度决定企业管理制度的最终命运。

所谓企业管理制度，是指以产权制度为核心的企业组织

制度和企业管理制度。

一是企业的产权制度，它是指界定和保护参与企业的个

人或经济组织的财产权利的法律和规则

二是企业的组织制度，即企业组织形式的制度安排，它

规定着企业内部的分工协作、权责分配关系

三是企业的管理制度，它是指企业在管理思想、管理组

织、管理人才、管理方法、管理手段等方法的安排

在这三项制度中，产权制度是决定企业组织和管理的基

础，企业组织制度和企业管理制度则在一定程度上反映着企

业财产权利的安排，因而这三者共同构成了。

1.具有明确的实物边界和价值边界，具有确定的政府机

构代表国家行使所有者职能，切实承担起相应的出资者责

任。

2.通常实行公司制度，即有限责任公司和股份有限公司

制度，按照《公司法》的要求，形成由股东代表大会、董事

会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公

司治理结构并有效运转。

3.以生产经营为主要职能，有明确的盈利目标，各级管

理人员和一般职工按经营业绩和劳动贡献获取收益，住房分

配、养老、医疗及其他福利事业由市尝社会或政府机构承担。

4.具有合理的组织结构，在生产、供销、财务、研究开

发、质量控制、劳动人事等方面形成了行之有效的企业内部

管理制度和机制。

5.有着刚性的预算约束和合理的财务结构，可以通过收

购、兼并、联合等方式谋求企业的扩展，经营不善难以为继

时，可通过破产、被兼并等方式寻求资产和其他生产要素的

再配置。

1、当上级下达工作任务后，任务受领人须在公司明确

完成时间内或受领人自定预期完成的工作时间内，督促相关

工作人员合作完成。在工作进程中可实时请示汇报，同时要

求在规定完成的时间内必须回报工作完成情况。未完成的必

须说明未完成的原因及下一步的工作计划。

2.上级负有监管执行、协调各资源帮助下属完成任务的

责任。

3.下属在工作进程中有任何超出职权及能力范围等的

问题可即时向上级回(汇)报以求得协助。

通过“下达—?受领—?回报”形成一个完整的回路沟通

机制。以提升贯彻执行力，从而达到追求更高工作效率的目

的。

1、针对业务及采购的客户资料的资料归档尤为重要，

存档的客户资料除须体现客户基本信息外，还须体现目标及

成交客户的成交情况、后续跟进情况、生日、性格、兴趣爱

好、价值观。如果条件允许，还须体现其客户的家庭成员的

组成及上述内容(不做硬性指标要求)。

2.拜访客户资料表则须体现拜访途径、开始和结束时

间、地点、此次谈话内容简要、下次拜访议题和时间、预期

达成的目标等。

3.目的在于公司可实时监管对上述两部门的人员因工

作内容、工作时间的弹性造成的监管盲区，特别是出外勤后

的工作监管容易进入盲区的跟踪。同时，未防备相关客户联

络人的离职，此类表格能为后续的工作人员提供一些信息，

使有迹可循、有迹可查，缩短新晋人员与离职人员对应客户

的导入期时长。

1、公司员工每周进行一次总结，总结内容为上周工作

亮点，不足之处。

2.工作亮点的分享，不足之处的改进。

3.下周工作计划的一个安排。

4.总结报告按级呈报批复并递交至行政部保管。

1.早会总时长不超过半个小时。公司主管级早会10-15

分钟，部门早会10-15分钟。主要内容为总结昨天的工作，

明确今天的工作内容和计划。

2.午餐会由各部门自行组织，主要内容为部门内及工

作人员当前遇到的问题通过大家集思广益，共同探讨以寻求

解决问题的最佳方案;成功经验的分享，促进部门团队人员

的工作能力的全面提升。

1、公司目标不明确间接的让公司员工失去工作动力，

简单的为工作而工作。明确公司目标让员工了解自己的工作

目的和意义。通过愿景目标的激励来实现公司目标进而达成

员工自身的目标实现和成就感。

2.在工作中，尽可能让员工参与公司年度规划内目标的

中短期目标的制定。使他们有为自己制定的目标在奋斗的快

感和有参与公司决策权力的被认同感。

1、公司建立自己的人才储备系统和人才梯队。在出现

职位空缺及新职位时，优先考虑公司职工并发布内部招聘，

执行竞争上岗的做法。

2.各层管理岗位的主要竞聘项为：

、竞聘人除专业专长外有无全面统筹的能力。

、公司需要专业能手，销售明星。但在主管级以上的

岗位

公司更看重竞聘者的德、贤、智。公司需要能制造更多

销售(采购)明星的推手来担纲管理重任。

、竞聘成功的培养对象，公司将在1到3个月内对上述

方面为培养者着重培养和考核。在主管部门60%以上的员工

业绩由于新晋主管的努力得到提升可考虑转正，在未转正前

薪资福利待遇不变。

、竞聘上岗的人员必须符合一个前提要求：在本部门

或公司内自行培养一个接-班人能全面接管竞聘者的本职工

作。

、竞聘者申请及接-班人安排情况以报告形式一并递交

人事部。

3.公司及人事部将对公司内部竞聘者的竞聘情况进行

保密。

4.由于公司内部管理岗位有限，为增加员工的荣誉感

及某种虚

荣心的满足，建议在原有薪资待遇的前提下增设一些岗

位职称，如：见习采购员、采购员、高级采购员、见习采购

经理、采购经理、见习采购部经理、采购部经理。业务部及

其他部门以此类推采取岗位梯队制。

合理化建议制度是管理的民-主化制度，是一种较为成

熟和规范化的企业内部沟通制度。主要作用是鼓励在职职工

直接参与管理，并可以通过上情下达让企业管理和员工保持

经常性的沟通。

2.员工及各层管理可采取匿名和署名的方式提供建议。

公司每周六统一归纳交总经理审批，在下星期一以板报等形

式公布批复内容及建议采纳情况。

3、被采纳的建议提供者(有署名的)，视建议的重要性

给予人民币50元—100元的奖励，此项奖励不设封顶，奖金

随薪资一并发放。

1、通过完全授权的方式，可以训练员工处理问题的应

变能力，而且可以将员工的创意、潜能激发出来，同时也是

对员工信赖的表现。这种做法会使员工感受到企业的尊重与

重视，有助于建立企业内的信赖关系，达成员工有主人翁精

神的养成目标及要求。

2.监管方式：实时向主管上级会(汇)报工作进程。

3.主管上级应更多的从侧面引导、激发员工创意，以

经验分享的形式适可的给予协助，营造充裕发挥能力的氛围

和空间。

1、在节假日，休息时间有目的的组织一些娱乐(竞赛)

活动。以部门或小集体形式参加竞赛。目的在于缓解工作压

力的同时提升员工的团队协作能力，对集体团队精神的进一

步领悟。力求将义阳打造拥有一荣俱荣牺牲精神，一损俱损

团队意识的有凝聚力的团队

没有完善的管理制度，任何先进的方法和手段都不能充

分发挥作用。为了保障信息管理系统的有效运转，我们必须

建立一整套信息管理制度，作为信息工作的章程和准则，使

信息管理规范化。建立完善的信息管

一切与组织活动有关的信息，都应准确毫无遗漏地收

集。为此，要建立相应的制度，安排专人或设立专门的机构

从事原始信息收集的工作。在组织信息管理中，要对工作成

绩突出的单位和个人给予必要的奖励，对那些因不负责任造

成信息延误和失真，或者出于某种目的胡编乱造、提供假数

据的人，要给予必要的处罚。

在信息管理中，要明确规定上下级之间纵向的信息通

道，同时也要明确规定同级之间横向的信息通道。建立必要

的制度，明确各单位、各部门在对外提供信息方面的职责和

义务，在组织内部进行合理地分工，避免重复采集和收集信

息。

信息的利用率，一般指有效的信息占全部原始信息的百

分率。这个百分率越高，说明信息工作的成效越大。反之，

不仅在人力、物力上造成浪费，还使有用的信息得不到正常

的流通。因此，必须加强信息处理机构和提高信息工作人员

的业务水平，健全信息管理体系，通过专门的训练，使信息

工作人员具有识别信息的能力。同时，必须重视用科学的定

量分析方法，从大量数据中找出规律，提高科学管理水平，

使信息充分发挥作用。

信息反馈是指及时发现计划和决策执行中的偏差，并且

对组织进行有效地控制和调节，如果对执行中出现的偏差反

应迟钝，在造成较大失误之后才发现，这样就会给工作带来

损失。因此，组织必须把管理中的追踪检查、监督和反馈摆

在重要地位，严格规定监督反馈制度，定期对各种数据、信

息作深入地分析，通过多种渠道，建立快速而灵敏的信息反

馈系统。

1.通过稽核，提高执行力：通常讲到执行力，是被-迫

的使我们每一个人要把应该做的事情执行起来，被-迫记住

这句话，被-迫使你提升执行力。首先将通过稽核专员的稽

核来使我们每一个人的工作计划达成率提高，这仅针对我们

做还是没做，还没有考虑到我们所做事情的质量或效果。

我们企业里面第一件事要做的是打假，打假不仅是一些

假数据、假动作;还包括企业里通常发现不了的问题，在很

多情况下问题被掩藏掉了，或者是我们还没有把问题的真-

相找到。所以我们要通过稽核、通过检查让问题真实的暴露

出来。

通过稽核发现问题，同时必须要对问题进行处理和进行

责任的划分。稽核体系的建立，最终是一定要让责任人为此

买单，而责任的划分，必须保证客观、公平;例如在《品质

管理制度》中涉及到赔偿的地方，把公司从一级到六级的所

有的人员都列入到这个赔偿的范围里，也就是说有可能我们

的一个员工所造成的损失，最终要追究到总经理头上去。所

以根据赔偿责任划分标准、按照不同的赔偿比例，即使在无

法了解真-相的时候，也会按照不同的比例去划分责任。

这里讲的计划更多的是指公司经营和管理的工作计划，

通过稽核、通过检查、通过监督确保公司年度目标和我们的

月度、周度、日度的工作计划有效达成。

企业花费大量的人力、财力制定了许多管理制度、工作

标准，这些流程是企业管理中的基本法。虽然每个企业都希

望制度的制度得到有效的落地执行，但往往由于新人的加

入、不能坚持等原因，导致企业的标准化工作效果甚微。因

为每一个人都是有惰性的，当人遇到流程、制度约束，当你

自己很不舒服很痛苦的时候，就需要通过稽核，这样一股外

力促使你一定按照流程制度来执行。有了流程制度的落实最

终你的目标、计划达成才有保障。如果计划达成并不按照我

们的流程制度运作得到的，恐怕这种达成也只是偶尔为之吧!

试问明年、后年呢?

企业中，既有一张看得见的行政控制网，还有一张看不

到的制约控制网，制约控制体系是在行政控制网范围以外的

一套管理模式，由于它的隐蔽性和每个人身上具有的人情，

在管理中并没有引起管理者的太多注意。就算企业有上述两

套控制体系存在，也多半会因为企业自身原因致使两套体系

不能紧密结合，缝隙太大，不能发挥同力作用。通过稽核体

系的导入将企业两套体系进行重新组合，将内部制约和控制

变成一套完整的管理体系。

通过稽核为公司输送人才，输送什么样的人才呢?作为

稽核人员，以前可能是部门经理、也可能是职员，甚至是一

名现场的作业人员，但这些都不重要，只要你在稽核的岗位

上真正的把整个公司的流程制度包括年度经营计划、工作计

划、年度预算等全部了解清楚之后，你就可以在公司做真正

的高层了，就是“批量的培养总经理”。

8.通过稽核，关注过程、控制细节：这几个字的重点就

是在过程中反复强调细节。

很多公司的企业文化有一条是：“绝不找任何借口”，

用我的理解就是雷厉风行;执行的核心：就是说到就要做到。

当出现问题时，首先从自己开始查找原因，当需要承担责任

时，首先想想自己有哪方面的过错，而不是把问题或者责任

推给别人。在企业里，我们必须要打造出这种文化：就像军

队一样。

在稽核体系建设中，最终的目的让每一个人学会检查，

学会互相检查;让领导脱离我们日常事务的处理，当人人都

能在流程体系下进行自我与相互检查时，目就达到了，领导

从日常的事务中脱离出来，做领导该做的事情。在泽亚企管

辅导的项目调研报告里面写过一句话：“各级领导都在降级

使用”，大家还记得吗?领导做的不是领导的活，领导干的

不是领导的事，领导天天去解决异常问题，变成了救火队长。

所以我们现在通过体系打造让领导真正的能成为严格意义

上的领导，做更重要的事情。