现代企业管理

现代企业管理理念

一、企业的概念和特征：

所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位.

具有以下一些基本要素：

１拥有一定数量的生产设备和资金-财和物;

２要有一定的生产经营活动的场所-土地；

３有一定数量和质量的工人和管理者—人；

４从事产品的生产、流通等经济活动—服务;

５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位-—法人；

６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润.

企业具有以下特征：

１企业是一个经济性组织——盈利性。

２企业是一个社会性组织.今天世界出现了一种崭新的企业新概念,即企业已不

再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经

济发展负责。

３企业是一个独立的法人.从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法

独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织.

４企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。

二、企业的目标

企业的目标有两个：获利、满足社会需要.

五、现代企业制度

产权清晰，权责明确，政企分开,管理科学

现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家,是实行市场经济体制的

国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化

大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主

体的企业制度。

㈠现代企业制度的含义

现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争

主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明

确、政企分开、管理科学的企业制度。

公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，

也是生产社会化的必然产物。

㈢现代企业制度的内容

现代企业制度一般包括三个方面的内容：

１现代企业法人制度

现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权

关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资

金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权.

企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置

权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资

形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保

值增值的责任，出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益，承担有限责

任。

２现代企业的组织制度

①现代企业的组织形式。-—有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公

司法）

②现代企业的组织体制-—以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成

的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机

构；公司的总经理负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全

面领导;监事会是公司的监督机构。另外还有企业党组织和工会。

３现代企业管理制度

现代企业制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障，加强企业管理是我国

企业面临的迫切与长期的重要任务。科学的管理制度重点体现在：

①建立和完善企业的组织运营系统；

②建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制;

③建立现代企业财务会计制度;

④坚持以人为本的企业管理,培育优秀的企业文化和团队精神,加强人力资源的

开发和管理等。

第二章管理概述

一、管理的基本概念

１什么是管理？

管理是社会组织中，为了实现预期的目标,以人为中心进行的协调活动。

管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义：

①管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织，因为只有集体活动才

需要协调，单个人的活动不能算是管理。

②管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，尽管管理一般都要涉及到人、财、

物、信息各方面。这就是说管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。

③管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。管理

的本质是协调,每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调,都是为了协调。

当然协调的方法可以多种多样，要讲究协调的艺术。

④管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标,对企业来说就

是要创造盈余（利润).就是要创造一种环境,使人们在这个环境里投入最少的时

间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用

现有的资源，完成的预期目标越多越好。

２管理者及其技能。

管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

作为管理者应具有以下基本条件:①技术方面的基本条件，就是要具备承担某项

具体任务的技能，包括所需的基本知识和基本方法、计算工具等方面，并且善于

把这些知识和技能运用到实际工作中去.②人文方面的基本条件，就是与人共事

搞好人际关系，对部下进行有效地组织、领导的能力。③观念方面的基本条件（如

课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等）,就是对组织目标要有清晰地

认识.明确组织目标，了解自己的地位、任务，了解外部环境对企业的影响。

以上三个方面对不同职位的要求是不一样的,对高层次的领导人来说，观念方面

的要求高一些,而技术方面的要求低一些;对基层的管理者来说,技术方面的要求

高一些，而观念方面的要求可以低一些。但无论高层、中层、基层，对人文方面

的要求都比较高。

３企业管理的概念。

所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组

织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现赢利为目的的活动的总称。企业

的生产经营活动如下：

生产管理前的市场调研、销售预测、经营决策、产品开发，资金筹措以及产品出

产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作。

二、管理的基本问题

管理二重性理论的现实意义。

①要全面认识管理的任务和作用。管理要求既要合理组织生产力，又要努力改善

生产关系，两者不可偏废。“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的。

②要全面认识对管理人员的素质要求。管理的基本任务决定了管理人员既应具备

组织生产力的技术知识和能力，又应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和

能力。“软"“硬"兼备，又红又专。

③要全面地认识国外的管理理论和经验。批判地吸收、学习和借鉴国外在生产力

组织方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和经验，不盲目照搬。

２管理的职能。

管理具有哪些基本职能呢？计划、组织、领导和控制

行为科学学派的几个主要理论：

需要层次理论.二十世纪五十年代美国的马斯洛提出了著名的五层次需要理论,

认为人的需要是多种多样的，同时人的需要又是多层次的、多类型的.他把人的

需要分为五个层次:

①生理需要-—由于生理原因产生的某些需要,是人类最基本的需要。这一需要得

不到满足，就谈不上其他需要。这一需要人和动物是相同的,人们为了能够继续

生存，首先必须满足基本的生活需要,如衣、食、住、行等。马斯洛认为，生理

需要在所有的需要中是最优先的。

②安全需要—-生活方面有了保障后，就要求保证人的身体安全；要求职业生活

有保障，不受外界的侵害。

③社交需要——社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。马斯洛认为，

人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的.因此，人们总希望

在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人

的注意、接纳、关心、友爱、同情，在感情上有所归属,属于某一个社会群体.

④尊重的需要——包括自尊和受人尊重。人们都有取得成就、受人尊敬的需要.

⑤自我实现的需要—-为实现个人某种理想和抱负而贡献一切，追求学术成就、

追求某一真理的实现.“三军可夺帅，匹夫不可夺志也”。

双因素理论。五十年代心理学家赫兹伯格经过大量的调查和研究，在《工作与激

励》书中提出了双因素理论。赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健

因素和激励因素。

①保健因素(维持因素）是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。没

有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因

素即使超过一定限度，也并不构成激励,就像医疗保健药品，少了它不行，多了

也没用，只能防止疾病,不能医治疾病.如企业政策以及合理的管理制度；工作中

必要的监督；和上级、同级、下级关系的搞好;必要的工资;安全、工作环境条件

等等，保健因素大都属于物质方面的因素。

②激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感；受领导重视、

群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等，

激励因素多为精神方面的因素.

③需要层次理论与双因素理论的比较。

第三章组织

一、企业组织管理的概念和内容

１企业组织管理的概念.

组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统。

一般地，组织具有以下三个共同的特征：第一，每一个组织都有一个明确的目的，

这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二,每一个组织都是由人组成的。

第三，每一个组织都通过一种系统性的结构来规范和限制成员的行为.例如，建

立规则和规章制度；选拔领导人并赋予他们职权；编写职务说明书，使组织成员

知道他们在组织中应该做什么。

２企业组织管理的内容。

关于管理的组织职能，如果从比较抽象的概念看，就是把总任务分解成一个个的

具体任务,然后再把它们合并成单位和部门，同时把权力分别授予每个单位或部

门的管理人员，或者说,我们可以从划分任务、使任务部门化和授权三方面来论

述。

企业组织管理的具体内容包括以下三个方面：

第一,确定领导体制，设立管理组织机构。什么是体制呢？体制是一种机构设置、

职责权限和领导关系、管理方式的结构体系。确定领导体制，设立管理组织机构，

其实就是要解决领导权的权力结构问题，它包括权力划分、职责分工及其它们之

间的相互关系.当然，在确定领导体制时，形式可以多种多样。

第二，对组织中的全体人员指定职位、明确职责及相互划分.使组织中的每一个

人明白自己在组织中处于什么样的位置,需要干什么工作。

第三，设计有效的工作程序，包括工作流程及要求。因为，一个企业的任何事情

都应该按照某种程序来进行.这就要求有明确的责任制和良好的操作规程。一个

混乱无序的企业组织是无法保证完成企业的总目标、总任务的。

二、企业组织设计的基本原则。

设计一个企业组织机构有效原则如下：

⑴封闭原则.任何组织及其管理系统必须构成一个连续的、封闭的循环回路，才

能形成有效的管理。

⑵统一领导和分级管理原则。这也是组织管理的最基本的一项原则.组织设计一

个职务就应该有人负责，同时明确他向谁负责,他负责的对象是谁。在指挥上严

格实行一元化，每一个人只接受一个上级的命令，并对他负责.

具体要求是:

第一,统一指挥，层层负责，上下级之间形成一个等级链，不能中断;

第二，一个下级只能有一个上级，Ｏnemanoneboss；

第三，不允许上级越过下级越级指挥；

第四,各个管理业务部门(主要是指职能科室、咨询机构、参谋部门)在内部同样

要实行统一指挥，但在外部只是同级指挥系统的参谋，只能提供建议，无权进行

直接领导。这就要求各部门、各环节加强横向联系，并把横向联系的结果直接报

告上级，以避免多头领导、政出多门的弊端。

⑶任务和目标原则。就是组织设计要以工作任务为中心、为原则，有利于实现目

标。

⑷有效管理幅度原则。

管理幅度（管理跨度、跨距)指的是一个人直接领导下属的人数。人数越多，管

理幅度就越大；人数越少，管理幅度就越小.管理幅度的大小到底哪个好不能一

概而论，存在一个最佳管理幅度.

扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形

态。它的优点是：①层次少，信息的传递速度快.高层领导人可以尽快地发现问

题并及时采取相应的纠偏措施；②由于信息传递经过的层次少,失真的可能性也

小；③主管人员的管理幅度较大，不可能对下属控制得很死，因而有利于下级发

挥主动性和积极性.它的局限性是:①主管人员不能对每一位下属进行充分而有

效的指导和监督；②对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。

锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。

它刚好与扁平结构相反，优点是：较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地

处理信息，并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的：①过多的管理

层次会使信息在传递过程中失真；②使各层次主管感到自己在组织中的地位相对

渺小,从而影响积极性的发挥；③使管理工作复杂化。

⑸分工协作原则。在整体规划的前提下，按专业化进行分工，同时各部门进行协

作，共同完成目标，让每一个职务和每一个工作人员都明确他在完成整体目标的

哪部分,也叫专业化与协作原则或整分合原则。但分工并不是管理的终结，分工

也不是万能的,它也带来了一些新的问题，如分工特别容易引起在时间、空间、

质量和数量等方面的脱节。因此，必须有强有力的组织管理，使各方面同步协调，

有计划按比例综合平衡发展，才能使各部门共同努力，完成目标.

⑹权责一致（权责对等、权责统一）原则。指在明确责任的同时，要授予完成该

项任务的人以相应的权力，做到有职有权。若权责分离，必然导致官僚主义。有

权无责必然滥用职权；有责无权则是或地狱。

⑺有效性原则。机构要精简，队伍要精干,从而实现高效率。即尽量减少业务中

的重复现象，要精简机构,缩编队伍，要通过培训等各种手段提高人员的素质，

同时任务要饱满，工作要有负荷和压力,否则人浮于事，人的能力就会发生阻抗

和内耗，出现“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。"

⑻才职相等原则.什么样的职务就应该安排什么样能力的人去干，使人的才能与

职务相当。做到人尽其才，才尽其用,用得其所；不要学非所用，大材小用，更

不能小材大用。

⑼集中和分散原则。组织设计既要体现统一指挥，又要体现分权.因为现代化大

生产必须统一指挥，才能步调一致，这就需要指挥权的集中；另一方面现代化大

生产的经济业务又是十分广泛的,通过集权不能对每一专业问题都能解决，从这

个角度说，就要求分权。分权的好处是能使各级管理人员具备必要的能力,有利

于及时解决问题，调动积极性，因此，既要集中,又要分散，考虑两者的最佳结

合。

⑽信息畅通原则。现代企业离开信息就无法进行管理，因此要正确设计一个信息

传递系统，使信息能够双向沟通，做到信息的反馈准确、灵敏和有力。

信息沟通的渠道有三个：第一，上情下传。第二，下情上达。第三，横向沟通。

三、组织结构形式

直线制，这是最早的、也是最简单的一种组织结构形式。

职能制，这实际上只是泰罗提出来的一种设想，指导思想就是把计划职能和生产

职能分开。

直线职能制，既保持直线指挥系统，又设立职能系统。直线职能制这种组织结构

形式是从军队中移植过来的。

事业部制。这是分权化发展的主要形式。

事业部制组织结构示意图

矩阵结构，又称目标规划制。

第四章人力资源开发与管理

一、人力资源开发与管理概述

１人力资本与人力资源

人力资本是含于劳动者身上的资本,它是一种不同于物质资本的资本形式。按照

舒尔茨的划分，人力资本有五种形式：即健康保健、由厂商进行的在职培训、正

规教育、成人教育以及适应就业形式变化所引起的移民.资本与投资行为是不可

分的。经济行为人要提供劳动，必须有一个健康的身体,这是人力资本的基础。

人们花在饮食、医疗上的费用可视为一种健康投资。正规教育、成人教育和在职

培训,是最常见和最重要的人力资本形式，它们可以影响未来的货币和物质收入.

劳动者花在为寻找工作或更好职位的劳动力流动上的费用，对劳动者来讲也是一

种投资，这也就是人力资本的最后一种形式.

人力资源是对能够推动生产力发展，创造社会财富的具有智力劳动和体力劳动能

力的人们的总称。一个企业的人力资源总的来说,包括企业内所有的人，因此首

先而必要的是对企业人力资源进行分类。

日本将企业人力资源分为五类：企业家——出色的企业领导人，具有远见卓识，

有胆略，有魄力，而非目光短浅，斤斤计较;经营管理人员——一般的管理人员，

主要是中低级的管理人员；专门人才—-各种具有专门技术知识的人才，如会计

师、经济师、工程师等；普通工人-—生产工人；教师—-日本企业非常重视职工

素质的培训和提高，因此特别把教师也纳入到企业人力资源的范畴.

人力资源的特点自己看（生物性、能动性、动态性、智力性、再生性、社会性）.

２人力资源管理和人事管理

企业的人力资源管理是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织

等各项管理工作的总称.主要工作内容是选人、育人、用人、留人。

现代的人力资源管理是从传统的人事管理过渡而来的。早期的人事管理只限于人

员的招聘与录用、调配、工资管理、档案保管等较为琐细的工作；后来逐渐涉及

到工作分析的编写，绩效考核制度和方法的拟定，奖酬制度的设计和管理,员工

培训活动的规划和组织及其他人事规章制度的制定等。

现代人力资源管理与传统人事管理相比有以下特点：

第一，以人为本。以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的要

素。人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源.人是企业最宝贵的财富。

第二，把人力当成资本,当成能带来更多价值的价值.把人力当成资本,是对人的

一种积极能动的看法。就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造出

更大的效益上，就会把提高人力素质,开发人的潜能作为人力资源管理的基本职

责。这种管理体现出人力资源管理的基本特征.

第三，把人力资源开发放到首位，但这并不意味着就不重视人力资源的使用管理。

使用是目的，而开发是手段,开发人力资源的目的是为更好、更有效的使用人力

资源，是为了在使用过程中产生更大的效益。

第四，人力资源管理被提高到组织战略高度来对待。组织战略是指组织为自己所

确定的长远性的主要目标，以及为实现此目标而选择的主要行动路线和方法。组

织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证.

第五，人力资源管理部门被视为生产与效益部门。在各种生产要素中，只有人力

这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力在生产过程中,通过对其他生

产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，

是由人力在生产过程中的使用状况决定的.因此，对人力资源的管理是真正的生

产管理,效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。目前，人力资源

管理已成为各高等学校一门重要管理课程,人大已建立了人力资源管理系（国外

是一个专门的职业,需要获得专门的人力资源管理证书）。

二、人力资源开发

人力资源开发是指发现、发展和充分利用人的创造力，以提高企业劳动生产率

和经济效益的活动.企业人力资源的开发有以下三个方面的内容:

①把企业现有职工的能力都挖掘和激发出来，运用到生产经营工作中去。什么

是职工的能力？人的能力有广义和狭义之分，具体说,狭义的人的能力包括人的

基本能力和应用能力两方面。人的基本能力是指人的知识、技能和体力方面的能

力；人的应用能力是指把基本能力转化为实际应用的能力,主要是解决实际问题

的能力、创造能力、协调交涉能力、领导能力等。广义的人的能力除了人的基本

能力和应用能力以外，还包括人的工作绩效,即实际工作的成绩和效果。衡量一

个人的能力最重要的不是看他的缺点是什么，而是他的实绩,他能为组织做什么。

②把每一职工的能力在现有水平上提高一步.③在现有的全部人力资源中发现

人才、培养人才。有的领导人慨叹本企业无人才.人才并不神秘,通常，人才是在

相同的条件下能比别人更有效地解决问题、成绩比较显著的人。从这个观点出发，

人才到处都有。人才又有通才、专才之说，通才是指才能比较全面的人,专才是

指某一方面能力较强的人。专才、通才都是人才.一个企业必有人才。所谓行行

出状元。关键是如何看待人才。领导人的任务就是发现、培养、提高和使用人才。

１人员选拔与聘用(选聘）

总之,一个企业在进行人员选聘时,到底是内部选聘还是外部选聘，应具体问题具

体分析.同时在选聘中要坚持计划性、公正性和科学性原则。

⑵人员选聘的程序和方法——制定选聘计划，发布选聘信息、进行选聘测试和选

聘决策等（这部分内容自学,注意工作分析、工作描述和工作说明概念)

２人员培训

员工培训（书上概念)是指一个企业为改变员工的工作态度和工作能力,不断提高

他们的工作业绩而进行的知识教育和技能培训.

⑴员工培训的意义：①通过培训,可以帮助员工尽快地掌握必要的知识技能和形

成必要的工作态度.②通过培训，可以帮助员工适应企业内外环境的迅速变化。

③通过培训，可以满足员工自我发展和自我实现的需要，从而获得精神上的成就

感。④通过培训，可以提高全体员工的素质，从而促进劳动生产率和工作效率的

提高，最终实现企业的经济目标。

⑵员工培训的形式和方法

①从培训与工作岗位的关系划分，主要有职前培训、在职培训和脱产培训。

３人员激励

①激励的概念.

②激励过程.一切行为都由激励产生，人的行为都是为了一定的目的和目标，而

目的和目标的产生又来自某种需要。

一个人主观上认为能够达到目标,就会激发出强大的力量，做出个人成绩；

而个人在做出成绩后，又总是期望得到组织适当的、合理的奖励，如奖金、提级、

表扬等；这种奖励最好又能满足个人的需要，因为，不同年龄、性别、资历、社

会地位、经济条件的人需要不同。

三、企业人力资源规划

人力资源规划又称人力资源计划（书上概念）,是指企业根据企业的发展战略、

目标以及环境的变化，科学地预测、分析企业在未来环境中的人力资源供给和需

求状况，从而制定相应的政策和措施以保证企业在适当的时间和一定的岗位上获

得所需的适当的人员（数和量），并使企业和员工的长期利益得到满足。

四、人员的业绩考评

人员的业绩考评是指标企业按一定的标准，采用科学的方法对员工的思想、品德、

学识、业务、工作能力、工作态度和成绩，以及身体状况等方面进行的考核与评

定。

绩效考评是人力资源管理的重要环节。其目的在于为发现与选拔人才，为员工实

施奖惩、升降、调配、培训等工作提供基本依据。通过对员工工作绩效的客观评

价，有利于发掘和有效的利用员工潜在的工作能力;有利于激励员工努力工作，

积极进取；有利于发现工作中的问题,使员工明确进一步改进工作的方向.

１绩效考评内容.

从广义上理解，绩效考评是对一个人的全面考察，内容包括：德，指一个人的政

治素质、思想品德、工作作风、职业道德等;能,指一个人完成各项工作的能力，

如分析问题和解决问题的能力、独立工作的能力等；勤，指一个人的勤奋精神和

工作态度;绩，指一个人的工作成绩和效果；体,指一个人的身体状况。

人力资源管理中的日常绩效考评,一般主要包括工作成绩、工作态度和工作能力

等三方面的内容.绩效评价时,应根据不同的人员、不同的岗位，确定出具体的评

价项目和标准.

第五章市场调查与预测

市场调查与预测是企业的一项经常性的基础工作,也是企业管理的手段之一。只

有通过市场调查与预测，才能顺应市场需求变化趋势，增强企业的应变能力，把

握经营的主动权,实现预期的经营目标。

第六章经营决策与计划

西蒙认为：“管理就是决策。”正确决策对于一个企业的生存与发展有着至关重

要的作用。现代管理的重心在于经营，经营的中心在于决策.

一、经营决策

㈠决策及其特性

决策是指在明确明确问题的基础上，为未来的行动确定目标,并在多个可供选择

的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程.科学的决策应有以下基本特

性:

１决策要有明确的目标——明确为什么要进行决策，决策最终要达到的目标是什

么。

２决策应有若干个可供选择的可行方案.可行方案是指能够解决决策问题、实现

决策目标、具备实施条件的方案.只有一个方案而无从比较的决策不是科学的决

策，只有多个方案的选择才能评价优劣，得到满意的结果。因此,“多方案选择”

是决策应该遵循的重要原则。

３决策是一个分析判断过程。——必须通过技术、经济等各个方面的综合评价。

４决策的结果是选择一个满意的方案.人们要懂得,获得满足一切要求的最优方

案是不现实的。

５决策应是一项有组织的集体活动.因为，企业的决策问题具有信息量大、涉及

面广、变化快的特点,这就增加了决策的复杂性和艰巨性，从而使个人决策成功

的可能性大为减少。因此，科学决策不能是领导者个人行为.决策的民主性是决

策成功的重要条件.

企业管理人员经常要解决的问题.

非程序性决策是指对不经常出现的偶然性问题，并没有处理经验，完全靠决策者

个人的判断和信念来进行的决策。如经营方向的调整、新产品的开发、重大的投

资项目等，一般无章法可循。非程序性决策虽然所占比重较小，但通常是关系到

企业全局和长远发展的重要问题，因而一般属于企业高层管理者的决策范畴.

二、计划（略)

第七章战略管理

一、企业经营战略和战略管理

所谓经营战略是指企业面对激烈变化的环境,严峻挑战的竞争，为谋求生存

和不断发展而作出的总体性、长远性的谋划和方略。

其目的在于使企业在正确分析和估量外部环境和内部条件的基础上，求得企业的

经营目标、经营结构和资源配置与外部环境提供的机会的动态平衡，从而在激烈

的市场竞争环境中，求得企业的生存和不断的发展。

经营战略管理

企业经营战略管理是一个动态的发展过程.这一过程可以分为战略制定、战略实

施、战略控制和战略调整四个阶段,每一个阶段有其特定的工作环节和内容。

⑴企业战略制定

企业战略制定是指对企业战略进行规划的过程。它是在对企业内外环境因素的分

析基础上,确定企业的宗旨，明确企业所要达到的战略目标，制定企业达到目标

的规划、政策和策略。它包括：①企业内外环境分析；②确定企业的经营宗旨；

③确立企业的战略目标（发展性目标、收益性目标、有效性目标、社会性目标）；

④确定企业战略方案（战略目标、战略重点、战略方针、战略阶段、战略对策)。

⑵企业战略实施

企业战略的实施是指围绕贯彻和执行已选定的战略所开展的活动过程。为了保证

这些实施活动的顺利开展，需要抓好以下工作：①制定详细的战略实施计划；②

确立企业战略组织；③保证战略资源的有效配置.

⑶企业战略控制

战略控制是指在战略实施过程中，根据战略计划的目标和行动方案，对战略实施

的状况进行全面的监督、检查、评审,及时发现偏差，分析原因，采取措施，予

以纠正，保证战略实施计划的有效执行等一系列活动过程的总称.一般包括三个

基本环节：①确定战略控制标准；②衡量实际业绩；③采取纠偏措施。

⑷企业战略调整

企业战略调整是指在战略执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时

采取的对战略方案的修改.-—局部性调整、职能战略调整和总体战略调整.

三、企业战略的分类

企业战略类型多样，形式各异，各个企业都有自己的一套适合企业自身条件与所

处环境及发展要求的独特的战略体系。本课程主要介绍了企业的总体战略.

企业总体战略可以划分为以下三种：

１稳定型战略（防御型战略或维持型战略）

稳定型战略是指企业不改变其生产性质、主要产品和为社会提供的服务,在一定

时期内企业也并不准备扩大生产规模的一种战略。其核心主要以提高企业现有生

产条件下的经济效益为目的.

２增长型战略（扩张型战略或发展型战略）

增长型战略是企业在现有基础水平上向更高一级的方向发展。它是指企业扩大生

产规模，并在保持原有主要产品的同时，增加新的产品的生产，挖掘企业的潜力，

提高销售量，扩大市场占有率，降低成本，提高赢利能力，超过竞争对手,使经

济技术指标超过或达到同行业的先进水平，在提高产品质量、降低物耗、增加经

济效益上有大幅度提高的一种战略。其核心是发展壮大.

３紧缩型战略（或退却型战略）

紧缩型战略是指企业缩小生产规模，或取消某些产品的生产，减少企业的投入，

封存或出卖部分设备的一种战略。其核心是通过紧缩战略来摆脱企业生存所面临

的困境，使财务状况好转，否则企业可能面临倒闭破产的境地。这种战略一般适

用于经济不景气、需求紧缩、资源有限、产品滞销、内部矛盾重重、财务状况恶

化以及在原经营领域中处于严重不利竞争地位的情况。

第八章产品开发管理

产品开发是企业生存和发展的需要，通过产品开发，可以不断提高企业的技术水

平和竞争能力。产品开发不仅是企业久盛不衰、兴旺发达的重要途径，也是企业

义不容辞的社会职责（因为产品开发可以提高企业的经济效益和社会效益）。

一、产品开发概述

１产品。产品是指向市场提供的能满足人们某种需要的物质产品和服务.

二、产品生（寿）命周期理论

一种产品在市场上的销售情况和获利能力是随着时间的推移而发生变化的，这种

变化与一般生物的生长、旺盛、衰亡过程相似，有一定的规律性，我们必须研究

和掌握产品成长的规律性，并利用它来制定正确的产品策略，以达到企业经营目

标。

㈠产品生命周期的概念

产品生命周期是指从产品试制成功投入市场开始到被淘汰停止生产为止所持续

的时间，分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

㈡产品生命周期各阶段的划分及特点

产品生命周期可以分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。要判断产品

处在哪个阶段，可以根据该产品销售增长率的变化情况来确定.划分标准一般是：

销售增长率在投入期很不稳定,通常在１０%以下；成长期销售增长率稳定上升，

在１０％以上;成熟期增长率逐步减缓，在０﹒１％～１０％之间；衰退期销量

下降,增长率为负数。

产品生命周期各个阶段的特点是:

１投入期的特点：①市场需求量小，产品小批量生产;②产品尚未定型,工艺也不

成熟，产品的性能和质量不够稳定;③废品率高，制造成本高,利润低，甚至出现

亏损；④由于处于产品投入市场的初始阶段，竞争不激烈;⑤由于用户不了解产

品，销售渠道也不完善，投入的广告宣传费用大.

２成长期的特点：①市场需求量大，产品批量生产；②产品设计定型，工艺也较

成熟;③成本下降，销量和利润上升；④竞争者看到有利可图，纷纷进入市场，

竞争开始加剧.

３成熟期的特点：①市场需求量仍然增长，很大，但已趋于饱和状态，产品大批

量生产；②产品设计和工艺非常稳定，产品的性能和质量也更有保障；③成本最

低，销量和利润最高；④更多的竞争者进入市场，竞争更加激烈。

４衰退期的特点:①产品老化，市场需求量迅速减少;②竞争非常激烈，价格下降,

销量和利润迅速下降；③市场上出现新的替代产品，并逐步代替原有产品.

㈢产品生命周期理论的意义

１为企业制定灵活的经营策略提供了理论依据.产品生命周期理论告诉我们，产

品在市场上的活动过程可以分为四个阶段，各阶段的特点有很大的不同，企业要

针对各阶段的特色来制定相应的经营策略，才能提高企业的经济效益.

２为开发新产品及新产品投入市场的时机提供了理论依据。由于科学技术的进步,

产品生命周期普遍呈缩短的趋势。二战之前，工业产品的生命周期是３０年左右，

之后,欧美各国产品的生命周期缩短到１０年，目前，某些机电产品缩短的更多，

只有３～５年。因此,企业必须有不断创新的精神，不断地开发新产品，否则就

会失去生命力与生存条件.

３揭示了延长产品生命周期的可能性和重要性。一般说来,延长产品生命周期的

方法有：开发新市场（将彩色电视机的市场从城市转向农村）；扩展产品的用途

（尼龙）;改进产品(提高性能和质量，如移动Ｕ盘）;降价出售；加强售后服务

工作等.

４为组织多种产品的生产经营、优化产品组合提供了依据。现代企业不应该只生

产经营单一的产品项目，必须搞多种产品的经营,同时还必须重视优化产品组合。

第九章质量管理

一、质量管理概述

质量与质量管理

广义的质量只指产品、过程或服务满足规定要求的特征的总和。根据这一定义，

质量可分为产品质量和工作质量。产品质量是指产品适合于规定用途，满足社会

和人们一定需要的特征.工作质量是指企业的管理工作、技术工作和组织工作对

达到质量标准和提高产品质量的保证程度。

狭义的质量是指产品质量。产品质量包括内在质量特征;外部质量特征。质量特

征可概括为产品性能、寿命、可靠性、安全性和经济性五个方面。

二、全面质量管理

全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业

技术和科学方法，经济地开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动。

㈠全面质量管理的特点：

１管理的对象是全面的。不仅要管好产品质量，而且要管好产品赖以形成的工作

质量.它要求保证质量、功能，及时交货，服务周到，一切使用户满意。

２质量管理的范围是全面的。即实行过程的质量管理，要求把形成产品质量的设

计试制过程、制造过程、辅助生产过程、使用过程都管起来，以便全面提高产品

质量。

３参加质量管理的人员是全面的.它要求企业各业务部门、各环节的全体职工都

参加质量管理。

４管理质量的方法是全面的.在质量分析和质量控制时必须以数据为科学依据,

以统计质量控制方法为基础，全面综合运用各种质量管理方法；实行组织管理、

专业技术和数理统计三结合，充分发挥它们在质量管理中的作用。

㈡全面质量管理的要求

１一切为用户服务。在全面质量管理中，必须树立以用户为中心、为用户服务的

思想.为用户服务就是要使产品的质量和服务质量尽量满足用户的要求,产品质

量的好坏，最终应以用户的满意程度为标准。需要指出的是，这里所说的“用户

"有其特定的涵义，它不只是指产品的直接用户，而且包括企业内部前后工序、

前后工段或车间,以及任何一件工作的执行者与工作结果的受用者之间的关系.

下道工序是上道工序的用户，下一个车间是上一个车间的用户.

２以预防为主。在全面质量管理中,要做到以预防为主，即通过分析影响产品质

量的各种因素,找出主要因素，加以重点控制,防止质量问题的发生，做到化被动

为主动，化消极防御为积极进攻,防患于未然，以确保生产出满足用户需要的产

品。

３一切以数据为依据。全面质量管理强调一切以数据为依据，对质量问题要有定

量分析，做到心中有数，掌握质量变化规律，通过调查分析，得到可靠的结论，

以便采取解决质量问题的有效措施。

４按ＰＤＣＡ管理循环办事。全面质量管理要求采用一套科学的程序来处理问

题，即按ＰＤＣＡ管理循环来开展工作，并通过不断循环来达到不断提高质量管

理水平和产品质量的目的。

PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的,所以又称为“戴明

环”。ＰＤＣＡ循环即计划（Ｐｌａｎ)、执行（Ｄｏ）、检查（Ｃｈｅｃｋ）

和处理（Ａｃｔｉｏｎ）,它是一个标准的管理工作程序，也是进行质量管理的

四个步骤。Ｐ（计划）:即根据用户的要求，制定相应的技术经济指标、质量目

标，以及实现这些目标的具体措施和方法。Ｄ(执行）：按照所制定的计划和措

施付诸实施.Ｃ（检查）：对照计划,检查执行的情况和效果,及时发现问题。Ａ(处

理）：根据检查结果采取措施,巩固成绩，吸取教训，防止重蹈覆辙,并将未解决

的问题转到下一次ＰＤＣＡ循环中去。

㈢质量保证体系

质量保证体系是指运用系统的原理和方法，以保证和提高产品质量为目标，把企

业各部门、各环节的生产经营活动严密地组织起来，规定它们在质量管理方面的

职责、任务和权限,并建立统一协调这些活动的机构，使企业内部形成一个完整

的质量管理有机体。质量保证体系是全面质量管理的脊髓和核心，建立和健全质

量保证体系是从组织上保证企业长期、稳定地生产用户满意的产品的关键。

质量保证体系的基本内容包括设计过程、制造过程、辅助生产过程和使用过程的

质量保证体系（略).设计过程的质量管理是全面质量管理的关键;制造过程的质

量管理是全面质量管理的重点；辅助生产工具过程的质量管理会影响制造过程的

质量；使用过程的质量管理既是质量管理的“归宿点”，又是质量管理的起点。

三、质量认证和系列标准

为什么要质量认证？

当前,贯彻实施GB/T19000-ISO9000族标准,开展质量认证，成了经济界、企业界

的一个热门话题。

按照一定规范有序开展质量认证活动，可减少重复检验和评审，降低成本，成为

促进贸易的有效手段。但如不加规范,又会成为阻碍贸易的技术壁垒。

认证是贯彻"以质取胜”的经济发展战略方针的重大措施.

认证是创名牌，弘扬企业文化、质量文化的基础.

企业获得认证证书和认证标志，是企业文化、质量文化的重要表现.

•现代企业基础管理课程包括五个方面的内容（详见下述）.它基本涵盖了

企业内部运作管理中的各个方面。其培训的对象主要是企业的高中层、基

层管理人员。管理就是沟通和协调。各级管理人员不但应知道自己干什么，

还应当知道其他管理人员在干什么，掌握系统的管理知识。无疑对管理人

员之间的沟通和工作上的协调是十分有益的。因此，我们认为只要是从事

企业管理工作的人员都应该参加这五门课程的学习,都应该了解这五个方

面的知识。本课程注重管理方法及技能培训，突出事例分析.

现代企业管理基础知识

1、企业管理概述及管理学发展简史

2、管理职能:计划、组织、指挥、控制

3、企业的基本管理方法：目标管理、价值工程、网络技术、ABC管理法、

全面质量管理、线性规化

4、现代企业管理原理：以人为本、信息管理、动态原理、创新原理、经

济效益原理、反馈原理

5、企业规章制度的概念、基本内容

6、制度的制定及执行：1)制定的指导思想、原则及条件2）执行措施3)

完善及系统化

二、产品质量管理

1、产品质量的概念、术语和名词解释

a、质量概念b、质量特性c、质量职能d、质量管理及其发展

2、质量认证体系的内容、意义、程序及措施方案（iso9000介绍）

3、质量保证体系的建立及有效运转

a、质量基础工作的建立b、TQC活动c、质量成本d、PDCA循环

4、质量管理的几个基本方法

a、主次因素排列法b、因果分折法c、直方图法d、控制图法

5、6西格玛管理介绍

三、生产计划、生产运作及现场管理

1、生产运作的基本构成及其基本原则

一、全面成本管理与控制的意义

全面成本管理与控制，从时间上说，既包括对生产过程中成本的管理

与控制，也包括产品设计及试制阶段、销售及售后服务阶段的成本管理与

控制，它贯穿于企业生产经营的全过程;从内容上说，既包括产品生产成

本的管理与控制，也包括产品设计及试制成本、资金筹集成本、材料采购

成本、销售费用、管理费用、财务费用、质量成本、使用寿命周期成本、

人力资源成本、战略成本管理与控制。

加强成本管理和控制，对于企业的发展具有重要的意义:

首先，成本管理与控制是企业增加盈利的根本途径。因为，“利润＝

收入－成本"，所以降低成本是增加成本的一种重要手段。在收入不变的

情况下,降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下,降低成本可使利润

更快增长；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。即使是不

完全以盈利为目的的国有公用事业部门，如果成本很高，不断亏损，其生

存受到威胁,也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作

用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国计民生不利，失去其

存在的价值.

其次,成本管理与控制是企业抵御内外压力，求得生存的主要保障。

企业在经营过程中，外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,

内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武

器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品品种。其中，降低成本是

最主要的。降低成本可以提高企业价格竞争能力；可以提高安全边际率，

使企业在经济萎缩时继续生存下去；提高售价会引发经销商和供应商相应

的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可以避免这类外部压力；成本

降低了，才有力量提高质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利。

再次，成本管理与控制是企业发展的基础。把成本控制在同业的先进

水平上，才有迅速发展的基础。成本降低了，可以降低售价以扩大销售,

销售扩大后经营基础稳固了，才有力量提高产品质量，创新产品设计,寻

求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情

况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险,一旦市场萎缩或决策失

误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。

二、全面成本管理与控制的原则

实行全面成本管理与控制，需要遵循以下原则：

1．“成本-—效益”原则

进行成本控制所带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的

代价，才能为企业增加价值，这就是成本控制的“成本—-效益”原则。

2．具体问题具体分析的原则

在进行成本控制时,还需要遵循具体问题具体分析的原则。成本管理

与控制系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际

情况，不能完全照搬别人成功的经验。

3．领导重视与全员参与的原则

在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一

般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一

般员工不配合,同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要

做到领导重视，全员参与,充分发挥成本控制的积极作用.

三、全面成本管理与控制的内容

1．资金筹集成本的管理与控制

资金筹集成本是指企业筹集资金所付出的代价，一般用相对数表示。

不同来源的资金，资金筹集成本是不相同的.

①债券或借款的筹资成本

债券或借款所发生的利息费用，不具备资本化条件的,可以作为利息

支出在税前扣除,具有抵税作用.抵税后的借款成本计算公式为：

债券或借款成本率=［利息支出×（1–所得税税率）]/[面值总额

×（1–筹资费率）］

②优先股的资金成本

优先股和普通股的现金股利是在税后支付的，不具有抵税作用。

优先股成本率=优先股每年支付的股利总额/[优先股股金总额×（1

–筹资费率）］

③普通股的资金成本

普通股资金成本=下一期发放的普通股股利/[普通股股金总额×(1–筹

资费率）］+普通股预计股利增长率

④企业留利的资金成本

企业留利的资金成本是一种机会成本，可以按照投资项目有效期相同

年限的存款利率来确定。股份制企业留利的资金成本可以用普通股的资金

成本公式加以计算，只是不必考虑筹资费用.

⑤加权平均资本成本

加权平均资本成本=∑（某种来源的资金成本×该种来源的资金占全

部来源的资金的比重）

需要说明的是，在西方企业中，一般情况下借款或债券融资，资金成

本较低;而股票融资资金成本较高。但是在我国,由于市场机制不健全，目

前经济效益较差、很少发放或不发放现金红利的企业,股票融资的成本并

不高；相反，银行借款或债券融资却有固定的利息支付负担.

企业在进行资金筹集成本的控制时,并不能仅仅从资金成本最低的某

一种方式融资，而是要合理地安排各种筹资方式的结构，目的是使企业的

加权平均资金成本最低。

2．产品设计成本的管理与控制

对产品设计成本进行控制是整个成本控制工作的关键。在产品生产成

本总额中，大约有70%-80%的部分在产品设计阶段基本上就确定了。在具

体的生产环节，要想大幅度地降低成本是不现实的，除非偷工减料，或者

重新改进设计。

产品开发与设计成本的控制可以采用价值工程法。价值工程（Value

Engineering,VE）是通过对产品功能的评价,正确处理产品功能和成本的

关系，以达到最大限度降低成本的目的。用公式表示为:

价值(V）=功能（F)÷成本（C）

可见，价值与功能成正比，与成本成反比。

在产品设计、研究、试制过程中，产品功能与目标成本发生矛盾时，

就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低产品设计成本,达到技术为

经济服务的目标。

新产品设计成本控制的方法是,在设计完成后，根据设计方案对产品

的设计成本进行全面测算，视其能否达到目标成本的要求.如有差距,应将

原设计方案退回设计部门重新修改。若经过多次修改仍无法达到目标时，

也可将原制定的目标成本子以修正.

老产品设计成本的控制,一般无需对设计方案的全部成本进行全面测

算，只要求针对那些做出改进的部分，计算它们的成本节约额。如果这些

成本项目的节约额之和能满足计划规定的降低成本的要求，那就算对老产

品设计成本的事前控制基本上完成了.