面谈技巧

面谈准备和沟通话术技巧

目录

面谈准备技巧........................................................................................................3

一、订出特定的资格条件............................................................................3

二、依重要程度挑出绝对必要条件............................................................3

三、设计问题并且订定评量回答的给分标准............................................4

StructuredInterview...............................................................................4

SituationalInterview..............................................................................5

BehaviorInterview.................................................................................5

TraditionalIntervieworInformationalInterview..................................5

四、设计问题时该注意的技巧....................................................................6

1.避免与工作无关的假设性问题.......................................................6

2.避免提出只有一种标准答案的问题...............................................6

3.避免提出「常见问题」...................................................................6

4.提问题的技巧...................................................................................6

五、进行有效面谈所该掌握的原则............................................................8

1.坚守80/20的原则...........................................................................8

2.不要试图替应征者接话，或帮他完成答案...................................8

3.摒除「先入为主」的成见...............................................................8

4.对于面谈表现愈出色的求职者愈要谨慎的求证...........................9

5.记住你才是面谈的掌控者...............................................................9

抽丝拨茧看履历..................................................................................................10

一、省略部份经历及工作起迄时间..........................................................11

二、待遇......................................................................................................13

三、学历......................................................................................................14

a.为公司增加营收...............................................................................14

b.为公司节省开支...............................................................................14

c.工作进度超前...................................................................................15

四、履历表..................................................................................................16

五、行为面谈..............................................................................................17

面谈该问什么问题呢?........................................................................................19

一、找出最适合的人才？..........................................................................19

（一）问题的种类..............................................................................20

（二）获得求职者的珍贵资料..........................................................22

二、不一样的面试鉴定团..........................................................................23

吸引面试者的话术有哪些？..............................................................................25

一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应..........................................27

二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重......................................28

面谈准备技巧

坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍，但这些书清一色的是为了求职者

而写的，教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答，进

而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者，可参考的资料

就极为有限，难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗？当然要，否则

面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者，你如何不被误导，如何才能

挑选出真正合适的人才？

一、订出特定的资格条件

首先，面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件，你可以由几个方向

找到这些必备条件：

1.这项职务的直属主管－由监督者的角度来定义应征者应该具备什么

样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。

2.这项职务的在职者，由实际在执行这工作的人员眼中，应征者要具

备哪些条件才能游刃有余？这些资格条件未必会与主管所列相同，因为主管

眼中的是一个「理想」状况下的必须条件，在职者所传达的则是「实际」执

行面的必须。

3.这项职务的曾任者，或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意

见。

二、依重要程度挑出绝对必要条件

洋洋洒洒的列了好几张纸后，你必须要做的步骤就是分类及排序。比方

说：将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类，接

着再于每一类别中依其重要性排序，比如说：一定要具备上市上柜的规划经

验，或者一定要具备三年以上的电子业成会经验；你当然不可能期望找到一

位条件百分之百符合的人员，但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未

能符合者，基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点

就是在侦测及衡量这些条件中的条件。

三、设计问题并且订定评量回答的给分标准

要设计问题之前，你可以先考虑题目的型态，希望是用什么样的方式来

进行？分数该如何评比才能客观公正？这些都必须事先制定好。以题目的型

态而言

StructuredInterview

通常StructuredInterview所强调的就是针对职务去设计特定的问题，

基本上整个面谈过程中，与该职务相关而必须了解的部分，事先已经过前述

的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询

问同样的一套问题，以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的

问题，可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化，比方说，遇

到不喜欢主动说明型的应征者，对任何问题一律答以非常简短的回答，短到

无从做评断，这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题，直到你认为所

有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们，依据问题的内容又将其分

类为：

SituationalInterview

SituationalInterview主张应该将应征者放在与日后工作极为类似的环

境、情境中来探测求职者的种种反应。因此它可能包括一些测验－当场撰写

一份企划案.、一份投资评估报告、或者10分钟的英文演示文稿；它也可能

是设计一连串的假设性的问题，但是这些问题是日后工作中很可能会遭遇到

的：

例如：「为因应市场变化，公司临时决定提前新产品上市的时间，你必

须在极有限的时间内如期达成任务，你将如何分配运用你的资源？采取那些

行动来因应这个突发状况？」

BehaviorInterview

行为面谈我们曾经在第二期的报导中作过介绍，是自70年代以来在欧

美国家非常盛行的一种面谈方式，因为它是以应征者的过去经验为基础来预

测他的未来表现，每一道问题都需要应征者以过去曾经发生过的实例作说明，

因此足以提供面谈者有凭有据的衡量，也是人事主管一致认为相当切实又有

效的一种面谈方式。

TraditionalIntervieworInformationalInterview

问题的形式比较是一般性的问题，例如：「您认为您最大的长处为何？」、

「您还有哪些工作技能待加强？」；或者为了多从各方面了解求职者而提出

的问题，可能与工作相关，也可能与工作不相关。例如：「您是如何获得目

前这份工作的？」、「您在工作之余比较常阅读哪一类的书籍？」

由于每一种题目的形态都各自有其优点，也难免各有不尽理想之处，所

以如果在设计题目时能够混合着交错应用，就比较能发挥截长补短的功效。

四、设计问题时该注意的技巧

1.避免与工作无关的假设性问题

对于天马行空的假设性问题，很难有一个客观的评量标准，问了之后也

并不会让你更加了解应征者，因为反正是一种「如果……」的状况，应征者

可以告诉你一个非常具有创意但却完全不切实的回答，根本无法达到判断其

人合适与否的目的。

2.避免提出只有一种标准答案的问题

例如：「你喜欢与一群人一起工作吗？」

3.避免提出「常见问题」

如果你的问题都在应征者的预期中，他早早就准备好你想听的答案，你

还是很难区别孰优孰劣。就以行为面谈而言，大家总是认为应征者必须根据

他曾经面临过的真实经验来回答，既然是有凭有据，总造不了假吧？那就错

了！有些脑筋动得快的求职者事先就针对可能被问及的题目准备好答案，这

样事前谨慎的态度原本是值得赞许的，但是他所准备的是一个捏造的「故事」

或是假借他人经验为己有，因为是虚拟的，所以可以编得引人入胜，唬得面

谈者听得津津有味，觉得「那里还能找到比这位更好的人选呢？」

4.提问题的技巧

*多采取Open-endedQuestion，避免Clo-endedQuestion

例1：「你能够在很大的压力下工作吗？」(clo-ended)除了「是」或「不

是」，你大概很难多获得一些有参考价值的回答。

例2：「请谈谈你曾经在饱受压力的状况下，完成一件主管交办的工作

的详细经过。」类似这样询问方式的问题使得应征者必须不停的「说」，而身

为面谈者的你则可以仔细的聆听、观察求职者的语言及非语言表达能力。

*由于应征者会尽可能地强调自己的长处及能力，如果你想换一个方向，

则应该以含有「否定」内容的问话方式来提问。

例3：「听来你在各方面的工作表现都非常杰出，不过，我倒是有兴趣

听听你个人认为自己尚待加强的地方在哪里？」

*当你觉得在某一个问题上，并未获得满意的回答，你可以「引用」应

征者的回答中的内容做为问题的引子，请他再继续表达见解。

例4：「所以你的意思是说，如果主管没有主动来追问项目进行的程度，

你通常也不会主动的向主管定期报告吗？」

*如果你发现应征者一直是金口难开，为了激起他开口的欲望，你可以

设计一些似是而非的问题，诱使他不得不多发表一些意见。

例5：「你同意『顾客永远是对的』这句话吗？在什么样的状况下你会

不遵守这个原则？」

*当你对于所获得的答案不满意时，或者你怀疑所听到的答案之真实性

(例如：我们前面所提：你觉得应征者过去的经验太精采、太完美了)，你可

以运用追根究底法，5W1H(When、Where、What、Who、Why、How)的问

话方式，一层又一层深入的探索，直到你觉得心中毫无疑问为止。

例6：「所以你的意思是说，即使是一个很复杂、政治味浓厚的工作环

境，你依旧能胜任愉快？」

「你什么时侯开始察觉工作环境的不寻常？」(When)

「你认为谁该为这样的工作气氛负责？」(Who)

「你觉得这是全公司的问题还是仅只你们部门？」(Where)

「为什么在更换了主管后这样的情形仍继续持续？」(Why)

「在这种情形下你如何自处？」(How)

「你觉得你因为具备哪些个性特质，所以可以不为所动？」(What)

五、进行有效面谈所该掌握的原则

1.坚守80/20的原则

基本上你希望透过面谈的机会多观察/了解应征者，所以你提出的问题

及个人谈话仅占20%就够了，其它80%的时间就让应征者去发挥，这样也

才可以由各种角度巨细靡遗的「听」对方的谈话内容、观察对方的反应，细

细的评量。

2.不要试图替应征者接话，或帮他完成答案

承续前一项尽量让应征者多「说」的原则，不要抢着替对方完成回答，

因为你要听的是「他的」想法。而且你如果替他的回答下脚注、或者发表意

见，很容易让对方在后续的回答中刻意

3.摒除「先入为主」的成见

很多时候我们会凭「第一印象」来假设对方大概是什么样的人，但是凭

第一印象或直觉都太主观了，这种主观甚至会影响我们在「听」他的回答时，

也只撷取自己想听的部分，而刻意忽略「与他形象不符」的那部份。

有时我们会没来由的特别偏好某些典型的应征者，可能是因为你在他

身上看到了一个似曾相识的影子(自己的、或者你一向崇拜的偶像)，心中先

就认定了他最合适，对于其它求职者的评断难免可能失之公允。

4.对于面谈表现愈出色的求职者愈要谨慎的求证

你要找的是能为公司创造价值的人员，而非求职技巧「非常娴熟」的面

谈高手，如果应征者给你的回答听起来太完美而不够真实，或者完全不加思

索就能反应，则你要怀疑他是不是在背诵答案。

5.记住你才是面谈的掌控者

你必须十分清楚掌控你的面谈流程及时间，有些十分健谈的求职者，话

匣子一打开就一发不可制止，这时你可以委婉的打断他，「听来的确相当精

采有趣，不过我想我们今天的时间较紧凑，不得不进行到下一个主题了。」

有时候应征者说着说着就偏离了主题，不论他是有意(刻意移转到对于

他比较有利的话题)还是无意，你都有必要及时

把话题拉回正轨，照着你原先设计好的方式继续进行。

当然，就如同求职者需要经由不断的练习来琢磨面谈技巧一般，面谈者

同样也需要经由练习累积经验与判断力。在每一次面谈后，增加一道自我检

讨的步骤，记录下「有进步」及「待加强」之处，如果可能的话，争取其它

较资深的主管面谈人选时「旁听」的机会，将理论与实务融会贯通，那么成

为犀利、精准的面谈高手将指日可待！

抽丝拨茧看履历

一份履历表的真实性有多高？参考价值几何？完全看你由什么样的角

度来看它。以求职者的角度而言，因为想获得工作而处心积虑的去美化自己

的条件及工作资历，甚至因而造假的情形，早已不足为奇，倒是筛选履历表

的人员应该抱持着〝在不疑处有疑〞的审慎态度、细细解读，使其还原出原

始面貌、或者可看出不少待澄清的疑点，则这份履历表仍是提供了相当宝贵

的信息。

在我们进行人力资源趋势调查时，曾经就求职者可能于履历表中虚构或

提供不实内容的问题进行调查，调查结果如下表：

虚构/不实的项目常见偶而未作答单位：﹪

A学历1.360.338.4

B工作起迄时间33.84620.2

C职务内容23.84927.2

D职称18.547.733.8

E年纪/婚姻3.347.749

F省略部份经历5535.89.3

G专业能力/技术25.845.728.5

H待遇42.44314.6

而由这次统计的结果也可得知：求职者如果在履历表中作不实的陈述，

人事主管认为最常见的几个项目为：省略部份经历（占55%）、待遇（占

42.4%），及工作起迄时间（占33.8%）。以下我们将就这几部份予以重点式

的探讨。

一、省略部份经历及工作起迄时间

以较常见的三种履历表来看，其中依时间排列的履历表（Chronological

Resume）及混合式履历表（CombinationResume）都较为一目了然，求职者

比较不会在这种型式的履历表上作文章，因此我们将探讨的重点置于功能型

导向的履历表（FunctionalResume）。撰写者将整份履历表的焦点置于他所

具备的工作经验、成就及贡献，因此既看不出每一份工作服务时间的长短，

也看不出每一份工作主要的职责所在。哪些人喜欢采用functionalresume？

通常在工作的衔接之间曾有一些空白、在某些公司服务时间很短暂、或者更

换工作频率较高看来有习惯性跳槽倾向等求职者。当然身为一名把关者，倒

也不必因为一些疑点的存在就提早将这些人过滤掉，除非你已确知他们的离

职原因。

对于换工作频率较高的人员，应该观察其职责的涵盖范围，是否随着工

作的更换而加重？如果答案是肯定的，则这位求职者能力方面应不成问题，

只是工作一旦上手后很容易就感到缺乏新意而产生倦意，对于这种人你需要

不断的给他新的挑战。另外有一些较年长的非主流性求职者，也会因为不想

强调过于冗长的工作经历，而选择省略部分经历的作法，这当然是由于近年

来整个管理阶层有逐渐年轻化的趋势，使得较年长的求职者担心年龄会成为

求职时的绊脚石。用人单位与其考虑求职者的年龄，倒不如考虑其个性，会

不会形成日后管理上的问题？至于曾经历练过较多不同领域之工作经验的

人，也是这类型履历表的忠实拥护者，因为他比较容易针对所应征的工作视

情况编排履历表，强调不同的重点，藉以弥补其在某一项领域上可能不够深

入的欠缺（如果采用依照时间排列的覆历表，则很容易就看出来其经验上的

不连贯或者历练不足）。

最清楚的履历表在工作的衔接上是表示着：

〝A智多星科技01/88~01/91

智囊团公司12/91~06/94〞

但是以这名求职者而言，01/91~12/91之间有将近一年的空白，因此他

可能会写

〝B智多星科技88-91

智囊团公司91-94〞

或者〝C智多星科技三年

智囊团公司三年

甚至更糟糕的状况是仅列出公司名称及职称，对于任职时间完全不予交

待。以本例而言，这名求职者其实整整少了一年的工作经验，一年的时间不

算短，是什么原因造成这样的空白？绝对有必要在面谈时深入的探究，但是

如果他以B或C的方式表示，则审核履历表者一时不察，也不会立即看出

什么不寻常之处。因此对于必须常常要审阅履历表的人而言，最好自己能建

立一套阅读履历表的标准模式，理性而客观的分析履历表，而不是照单全收

的被求职者牵着鼻子走。

二、待遇

除了工作与工作之间的衔接外，另一个值得注意的是薪资待遇的问题。

当然大多数的求职者并不会主动在履历表上提到待遇，顶多是写上目前的待

遇（如果他对于目前待遇还算满意的话），或者期望待遇。但是如果能够掌

握应征者的薪资成长幅度，事实上很能反映出应征者的工作能力被前任雇主

认可的程度。有一些公司内部设计的表格会要求应征者填写每一份工作刚进

入时的起薪，及离职时的待遇，由于询问过去的资料敏感度较低，因此填表

者一般比较愿意配合，也比较会〝据实以报〞，你很清楚的可以追溯其薪资

涨幅的轨迹，也可推算出他目前的待遇是合理的，或者已自行膨涨了15%？

尤其很多求职者喜欢提高目前的身价，以便在谈新的待遇时站在一个更有利

的基准点上，所以很多人动辄年薪数百万，因为他将公司最赚钱时所发放的

十数个月奖金都计算在内，或者将股票红利以历史高价换算，自然每个人都

显得身价非凡。另外值得注意的是，求职者的薪资涨幅是否随着promotion

或者跳槽而有一个明显的跃升？如果由数字上看不出来，甚至还接受一个待

遇较低的工作，则此人的离职原因就相当值得推敲了。

三、学历

对于审核履历表者而言，学历的部分随着大学入学的门槛降低，以及各

种招生条件放宽、入学管道、求学地点选择多样化，在审核时有日益复杂化

的趋势。常见求职者为彰显自己的学历，将学分班、在职进修都写成硕士学

位，或者将国外的游学经历也写成已取得学位，意图混淆视听。对于具有国

外学位者，不妨于面谈时测验其语文能力，间接亦可得知该学位是否很容易

取得？另外具备三年以上工作经验者，如果仍在学历部份着墨甚多，就可能

表示他在工作经验的部分乏善可陈；至于履历表上列出很多训练课程的求职

者，应该表示其能力还不错属可造之材，所以主管有心栽培愿意多所投资。

如果仔细统计，当不难发现求职者为了强调自己的卖点，在履历上每每

出现言过其实的夸大描述。通常求职者所强调的卓越成就不外乎：

a.为公司增加营收

例：一名销售食品的业务副理写着：推出一系列产品积点促销活动，使

得产品于短短两个月，销售量激增4.5倍。

b.为公司节省开支

例：会计主任写着：建议引进一套新的会计操作系统，因而精简工作量，

减少两位工作人员所省下的人事成本高达台币160万元。

c.工作进度超前

例：有效改善作业流程，缩短1/2生产时间，使得新产品提前三个月推

出。

类似的叙述是否很眼熟？当然有些绝对是100%正确，但大多数是加油

添醋后的结果，有待将其工作成果与职责内容相互参照。

写履历表的人总是以「提升」、「改善」、「更新」、「管理」、「率先引进」、

「规划」、「开发」、「执行」等强而有力的动词来强调其工作的重要性，即使

撰写者无意欺骗，但是这些动词却由于已被用滥了，因此它是否果真名实相

符就有待厘清了。比如说：某求职者在职责中写着：「执行办公室重建计划」，

实际上的工作内容却是「协助搬运重要文件、各计算机就定位」。

再举个例子来说：如果今天你收到一份主管级的履历表，则每当履历

表中出现「管理」这个字眼时，建议你在旁边作个记号，并且自问以下几个

问题：

1.这名应征者所谓的管理及监督在意义上有所区隔吗？

2.他开始担任管理的职务有多久？属于组织内哪一个层级？要管理几

位人员呢？

3.他有人事任用权吗？他必须负责部属之绩效评估及编列部门的预算

吗？

如果你在履历表中无法找到答案，务必要标示出来，提醒自己于面谈时

提出，否则认知上的差异也会形成沟通时的误解与障碍。

求职者极尽所能的想呈现出自己最具有卖点的一面自是无可厚非，但看

履历表的人却不一定要照单全收，有一个简单的方法可以让你决定哪些部份

是重要的、哪些部份可以不予理会－

·拿出一张纸，在中间画一条线，并且多影印几份

·针对特定的职缺将理想的求职者必须要具备的资格条件、专业知识技

能逐项列于左边

·将每一位求职者的相关条件列于右边

这样的方式很简单但却一目了然，最符合需求的履历表能立刻突显出来，

主事者可省去不少反复思量、举棋不定的时间。

虽然履历表制作的好坏与应征者实际的条件二者间未必是呈现绝对正

面的关系，然而在看履历表的阶段，一定要保持客观的态度、清明的头脑及

理智的判断，尤其对于那些应该要交待找却不着答案的部份要特别谨慎，如

果你将面谈这位人员，则事先圈出的疑点可以让你有系统的设计好面谈问题，

以期能于面谈时获得合理的解释。毕竟面谈时我们难免会被求职者刻意塑造

出的第一印象所侑限，进而对对方产生一些主观的认定与想法，有时反而削

减面谈时应该发挥的功能。

四、履历表

PASONA的叮咛：

1..劳工保险卡上详载着个人之就业记录，必要时可要求应征者提供劳

工保险卡，以资证明工作起迄时间的正确性。（注：目前采行此方式之企业

极少数）

2..公司的人事单位可另行准备一张同意书请应征者签署，载明其于应

征其间所提供之任何书面/口头资料一切属实，若经查证发现有刻意欺瞒，

捏造之情事，公司得与之立即解除聘雇关系。

3..主动附上推荐信或推荐人名单的求职者，其人提供不实资料的可能

性通常较低。

五、行为面谈

你曾经计算过公司如果错用了一名人员所须支付的成本吗？直接的成

本约莫为该名人员二年份的薪水，外加各项福利、津贴；这尚未包括难以数

字化的隐藏成本，比如说生产力的降低，及整体企业形象的受损(如果是担

任和客户、顾客接触频繁的第一线人员)。因此对于企业而言，若想摆脱这

类因错误雇用而形成的梦魇，皆乐于尝试各种有助于提升面谈效果的方式，

务期能够在一开始就用对人，行为面谈(BehavioralInterviewing)就是目前

广受美国各大企业采用的一种方式。

行为面谈的理论基础乃在强调：对于一位应征者日后在工作上的表现最

有效的预测，必须就把他过去在类似情境中的表现来判断。面谈者会提出一

系列开放式的问题，这些问题都是针对应征者在工作经历中曾面临的遭遇而

设计，因此它们较传统的面谈问题来得直接、尖锐，且令人无从回避。应征

者无法用应付传统面谈的技巧─如顾左右而言他、或以假设性、理论性的论

调来搪塞。因为惟有透过实际经验的详实描述，才能提供面谈的一方掌握足

够充分的〝证据〞，以支持他录用的判断及决定。因此在问题的设计上，行

为面谈就不会提出预期未来的假设性命题，而是以应征者过去所具备的经历

为出发点。以下的例子可提供大家参考，比较行为面谈与传统面谈的差异所

在：

传统式Q：您和同事之间相处的状况如何？

行为式Q：请描述一件您曾经和别人共同完成的工作，您们如何划

分责任？

其结果如何？

传统式Q：您将如何准备一场正式的业务演示文稿？

行为式Q：谈谈您曾经做过的最困难的演示文稿，它的内容为何？

困难的原因在于─？您如何解决它？结果如何？

在行为面谈中，征才的一方事前必须投注相当的时间来设计与准备问题，

基本的步骤包括：1.审慎的剖析职务，依据该职务的直属主管及任职者的体

验心得，列出人选必须具备的学经历、人格特质、及工作价值观；2.据此系

统发展出可资判断、确认其人适任性的问题；3.进行面谈时，面谈者心中除

了已设计好的问题，尚有一张明确的考核清单。于是整个录用过程是有凭有

据的，不容易被应征者的沟通能力误导，也不需凭直觉作决定，面谈的效能

显著的改善，因此一般的反应普遍认为相当值得采用。

面谈该问什么问题呢?

面对有备而来的应征者，如何在短短的面谈时间内，

掌握应征者真实的能力和个性？如何从问题中，获得你要的重要信息？

年关过后，又是另一波就业高潮。在不景气中，求职的人增多，职缺却

减少，如何从众多求职者中，

一、找出最适合的人才？

在面试时，问对问题便成为重要关键。

面试时，面试者与求职者间的问答对话，是主要重头戏。美国加州大学

圣地亚哥分校的人力资源

网站指出，在面试时，收集的资料主要包括：

■确认应征者在履历表上所写的信息。

■了解应征者的工作能力。

■评估应征者与企业或部门的文化是否契合，例如，工作步调、工作风

格。

■知道应征者更换工作的动机。

（一）问题的种类

要完整收集必要信息，面试者可以透过不同类型的问题，技巧性地导引

观察求职者。

企管顾问史密斯（GregorySmithCEORefresher杂志上指出，面试时可

以运用的问题种类，

包括以下六种：

1.是非题式的问题。这种问题只需要求职者回答是或不是，以确认面试

者手上已有的资料。

面试者应该只在必要时才使用这种问题，因为这种问题只是重复已有信

息，不会增加公司

对求职者的了解。例如，「在你搬到台北之前，你是不是已经在那家公

司工作十年了？」

2.行为式的问题。这种问题的目的，是让求职者以过去的行为实例回答

问题，面试者可以从中评估求职者的行为、经验及动机等。例如，「你有没

有老板不在时，必须自己做重要决定的经验？你那时候是怎么处理的？」

「上一次你必须在时间紧迫的情形下完成工作是什么时候？你当时怎

么做？」「你可不可以告诉

我一个你不得不越权行事的经验？」「你曾经主动争取更多的工作职责

吗？」

「你参与过规模最大的项目是什么？」

3.开放式的问题。这种问题的目的，是让求职者比较深入地谈论自己。

例如，「为什么你想

离开现有的工作？」「为什么你想加入我们公司？」「我们公司录用你的

最大好处是什么？」

「在你原来的工作中，你最重要的职责是什么？」

4.假设式的问题。这种问题没有对错，只是让求职者表达自己的看法和

意见。例如，「有一种

工作是忙的时候很忙，闲的时候很闲；另一种工作是工作量很稳定，你

会选择哪一种工作，为什么？」

「如果你必须从两种极端中取舍，你希望上司采取放任式的管理，只有

当你有问题时才给予协助；

还是你希望上司定时询问你的工作情形，帮助你集中注意力在工作目标

上？」

5.角色扮演式的问题。面试者给予求职者一个假设性的情况，请求职者

回答，并且从中评估他的

判断力及知识。例如，「你是一家五金行的老板，有一天有一名店员告

诉你，他觉得另外一名

店员会偷店里的五金用品，你会怎么处理？为什么？」使用这类的问题

时，面试者可以事先将假设

的情境写下来，以完整陈述，陈述完后给予求职者一些思考的时间，也

让他有机会回问，以厘清问题，确认他了解整个情形。

6.追问式的问题。从求职者的谈话中，衍生出问题来询问他，以更了解

求职者。例如，当求职者表示，

他之前的工作是秘书，必须负责接听电话、打字、帮主管安排行程等，

面试者可以紧接着询问：

「你觉得当一个秘书，最重要的职责是什么？」「你以前的工作需不需

要加班？」

闭上嘴巴，打开耳朵

不论你问了什么问题，最重要的是，必须仔细聆听求职者的答复，从中

找出蛛丝马迹。（IvySea）顾问公司在网站中指出，面试者如果用心聆听，

可以从一个看似平凡无奇的问题，

（二）获得求职者的珍贵资料

例如：

■「工作到现在，你最喜欢的工作或项目是什么？为什么？」仔细聆听

求职者喜欢的工作特质，

是否和职缺的主要工作内容相符。

■「描述一下你做过的一件复杂的工作，你当时怎么整合执行这项工作？」

仔细聆听求职者

是否能有条有理地描述一个程序的细节。

■「你可不可以告诉我，工作中有哪一次你必须自动自发完成事情，结

果如何？你做了哪些事情？」仔细聆听求职者如何界定「自动自发」，他是

自己主动提出想法并且执行完成，

还是在主管的要求下依照指示行事，只是自己必须决定一些小细节。

■「从我们的谈话中，你对我们公司以及这个工作有什么想法？」仔细

聆听求职者是否正确解读信息，

还是他把公司或工作美化了，有不切实际的期盼。

面试者应该记得，公司在筛选求职者，求职者也在挑选雇主。好的

面试应该是5‰在评估求职者，

5‰在向求职者推销公司，因此，如何问求职者问题固然重要，如

何引导求职者问问题也很重要。

「劳动力」（Workforce)杂志指出，面试应该是一场双向的对话，而不

只是一问一答式的质询。

例如，在面试结束前，询问求职者：「还有没有我们没有谈到，可是

会影响你决定是否加入我们公司的问题？」鼓励求职者针对尚未弄清或觉得

不适合的地方，尽量提出问题。在求职者提问后，面试者

一定要回答他的问题及考量，所以公司事前必须确认参与面试者可

以回答求职者可能提出的问题，包括工作的未来发展、学习成长的机会等。

二、不一样的面试鉴定团

除了问对问题之外，由什么人来问问题也非常重要。「人力资源杂志」

（HRMagazine）日前报导，

一种面谈新趋势「同侪面试」（peerinterviewing），目前已被ＩＢＭ、摩

托罗拉及亚马逊网站等许多公司成功采用。同侪面试的优点是，让公司从更

多不同的角度评估求职者，以招募到更适合整个工作团队的人选，而且求职

者也可以从多元的面试者那里，更深入了解公司及职缺，自行判断自己是否

适合这份工作。

美国Holt,RinehartandWinston教科书出版公司，所有职缺都采用同侪

面试法。该公司表示，过去公司的员工离职率高，采行同侪面试后，离职率

骤减七○％，因为公司比较能判断求职者是否适合公司。员工对新进者的接

受度较高，而求职者本身不仅从主管那里听到公司对职缺的要求，也从同事

那里了解工作的真正情形，接受雇用时比较确定这是自己想要的工作。

企管顾问艾斯利（JeremyEskenazi）专门协助企业实施同侪面试。他表

示，同侪面试虽然有优点，但是比起传统面试，更需要事前的准备和协调。

艾斯利建议，面试团成员最好不要超过四个人，可以来自不同的部门、职衔

或层级。

公司必须事先向所有参与面试的成员沟通细节。例如，他们需要拨出多

少时间来参与面试、他们要询问观察的重点为何、哪些问题过于私人，应该

避免询问、哪些公司的信息是商业机密，不能告知求职者，以及最后雇用哪

一位求职者，决定权在谁等。

在面试内容上，每位成员都应该专责某些领域。例如，一个人负责评估

求职者的技能，另一个人则注意求职者对公司的了解有多少。分工除了让面

试更周全，不会遗漏任何重要问题外，也避免求职者被重复询问相同的问题。

进行同侪

面试时，公司可以采行一系列一对一的面试，或者所有人一起进行团体

面试。在决定程序上，面试结束后，应该趁着大家的记忆犹新，尽快让成员

交换意见。艾斯利建议，公司可以给予成员四种选择：强烈建议雇用、建议

雇用、建议不雇用，以及强烈建议不雇用，并且让成员向整个团队说明原因。

将意见分为四大类，比较容易整合意见。

然而，成员虽然有给予意见的权力，但是雇用某名求职者的最后决定权，

还是应该在主管身上。不过主管应该慎重考量成员的意见，否则他们会觉得

做了白工，再参与的意愿便会减低。主管也应将最后决定的主要原因告知成

员，避免引起意见不同者的反弹。人才是公司的资产。在面谈的过程中，若

能投入更多心思，对公司发展往往有重大的影响。好好运用面试，为公司「问」

进好人才！

吸引面试者的话术有哪些？

您是否在面试过程中经常遇到求职者爽约事件？

据我们了解求职者面试时迟到、爽约的情况多有发生，具统计最惨的一

次是11：2（约见11人只有2人面试）。与朋友聊天时甚至听到过25：2的

郁闷经历，看来这不是一家公司遇到的偶尔出现的问题。

作为企业HR除了感慨诚信危机.之外，大多情况下表现得很无奈，真

的没有办法吗？其实我们先来分析爽约的几种可能性，方法自然显现：

原因1：求职者确实临时有事，但不知如何告知HR.

反思：作为HR你是否留下随时可以找得到你的电话？

方法：联系方式建议最好留下直拨电话，而不是分机。这两者的差别很

大的呀！如果不介意也可向求职者提供你的手机号码。总之，有必要保证沟

通的及时性

原因2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你

所在的公司是被淘汰的那一个

反思：被淘汰，有可能是因为求职者尚不了解公司的优势和他的发展通

道吗？（不同公司给付的薪资差异大不是此项讨论之列）;

方法：HR可以在约见之前进行简单电话面试，向求职者介绍公司优势

和发展前景。电话面试会让求职者感觉公司的流程比较正规、做事较严谨，

花费几分钟换来求职者好感还是值得的。电话中的你也可以为公司做广告，

广告是否成功一定程度上会影响到招聘的效率。需要提醒的是，此环节不宜

过长，五分八分钟就足够。（公司本身弱势明显，要在筛选候选人简历上下

功夫，而不是与大公司一起拼实力）

原因3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着有时间就去、去不了也

无所谓.的想法。

反思：他或她，真是你目前需要的人吗？

方法：HR可在电话里简单了解求职者求职的意向，包括职位和期望薪

资，从求职者的需求角度入手做功课。切记，经过电话面试已经确定对方没

有意向或意向不明显，HR就不必再约面试，招聘如同相亲，你情我愿是基

础。不如把精力放在真诚应聘的候选人那里。

原因4：求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复

反思：这说明求职者对于工作、工作环境比较在意，是好事。

方法：HR尽可能与求职者一起约定查看网站后回复的时间，避免无期

限拖延，HR在约定时间后未得到反馈的要主动去电询问结果。

原因5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘

反思：怎么避免这种情况发生？这种人我们还考虑录用吗？

方法：热心的HR提醒其路途大概所用时长，另外不会将面试时间定得

太早。

面试都迟到的求职者，如果没有特殊的说明，就可以判断并不是我们想

录用的对象。不在讨论之列。

原因6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃

反思：为什么求职者接到通知后才发现这个问题呢？

方法：发布招聘信息时，HR理应注明公司位置，若求职者简历中未注

明家庭住址的，在电话面试时要询问到，对于车程一个半小时以上的求职者

HR要主动询问前来面试是否方便？是否仍考虑应聘.，尊重求职者的选择。

除此之外，HR还可以在下面的几个细节处做好约而不见.的防范工作：

一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应

打通电话后HR做完自我介绍，不要急于告知面试的时间和地点，而要

讲我们收到您发来的简历，应聘XX岗位.，HR说到这里，一定要有停顿，

并仔细聆听求职者的反应。（下载的简历不在此讨论）

反应一：对不起我投了太多公司，你是哪一家麻烦您再讲一遍.

做法一：重复公司和岗位名称后，停顿，判断对方面试意向。参考反应

二和三。

反应二：好象~我没有给你们发简历吧？

做法二：这类人一般是海量投寄简历，并不认真阅读任职资格，一般情

况下，应聘者的盲目性偏大，但仍不排除个别能力与岗位匹配的人选存在。

首先，向对方说明他发送简历的具体日期和时间（可从简历接收邮件上轻松

找到），如对方明确表示是误投简历就到此为止不再约见；其次，向对方简

要说明岗位的要求，了解对方有应聘的意向时再约见。

反应三：哦，对，我是发过简历，您好

做法三：很少一部分求职者会有针对性的、慎重地选择新公司新岗位，

HR在电话中对求职提出的问题解释后就可约见了。

二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重

问题一：如果简历上未注明住址，HR要问清（大概位置即可，不需具

体到门牌号，避免求职者反感），如果离公司较远要问求职者是否考虑前来

应聘.

问题二：如果简历上未注明期望薪资，HR要问清。金额相差较多时要

问求职者是否可以接受.。这里强调一下，提及工资最好以税前.为标准，因

为大家对税后.有不同的理解容易有歧义。

问题三：面试的时间，最少提前一天通知。具体的时间可由HR确定也

可由求职者选择，问您是否方便？.或您何时方便？.。除非面试考官中有其

他部门同事或者有职位较高的领导。

三、对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位机密尽量向其做出

解释，体现HR耐心、周到、NICE的那一面。

四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是HR）。

通常情况下，HR介绍面试地点、乘车路线后会重复一遍，确保求职者

准确记录。我在这里提醒一下，这个环节完全可以反过来做，HR说请您重

复一下位置我来帮你核对.，我们可以根据记录情况马上做出判断：住址没

有记好、或者根本无心记录的求职者，可以直接被PASS掉了。

以上几种方法，适合于中端、低端岗位的求职者。

招聘中的约而不见.不是一个新鲜的话题，这种情况几乎每天都在不同

的公司上演，与其在求职者身上找毛病、发牢骚，倒不如我们HR从自身出

发找原因、想办法。

先花两分钟把投过来的简历看一下，如果符合基本的要求就打电话过去，

可以针对应聘者简历上写的学习背景和工作内容谈一谈对方的情况，如果在

对方描述后觉得这个应聘者不怎么样就可以直接淘汰了，如果觉得还好，就

在电话中对他进行肯定，让他增加来面试的信心，要记得留下乘车方式和联

系方式，还可以让他复述一遍，加深他的印象。