人性假设

（一）"经济人"的概念

"经济人"意思为理性经济人，也可称"实利人"。这是古典管理理论对人的看法，即把人当作"经济动

物"来看待，认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利，工作目的只是为了获得经济报酬。

（二）"经济人"假设的依据

"经济人"的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当·斯密（AdamSmith）的关于劳动交换

的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维

持员工的效力和服从。

美国工业心理学家麦格雷戈在他的《企业中的人性方面》（1960）-书中，提出了两种对立的管理理论：

X理论和Y理论。麦氏主张Y理论，反对X理论。而X理论就是对"经济人"假设的概括。X理论的基

本观点如下：①多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作。②多数人都没有雄心大志，不愿负任

何责任，而心甘情愿受别人的指导。③多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩

罚的办法，才能近使他们为达到组织的目标而工作。④多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安

全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。⑤人大致可分为两类，多数人都是符合于上

述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己，能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。

（三）"经济人"假设内含的管理策略

根据"经济人"的假设而采取相应的管理策略，可以归纳为以下三点：

1、管理工作重点在于提高生产率、完成生产任务，而对于人的感情和道义上应负的责任，则是无关

紧要的。简单地说，就是重视完成任务，而不考虑人的情感、需要、动机、人际交往等社会心理因素。

从这种观点来看，管理就是计划、组织、经营、指导、监督。这种管理方式叫做任务管理。

2、管理工作只是少数人的事，与广大工人群众无关。工人的主要任务是听从管理者的指挥，后勤部

拼命干活。

3、在奖励制度方面，主要是用金钱来刺激工人生产积极性，同时对消极怠工者采用严厉的惩罚措施，

即："胡萝卜加大棒"的政策。

泰勒是"经济人"观点的典型代表。泰勒主张把管理者与生产工人严格分开，反对工人参加企业管理。

他写道："一切计划工作，在旧制度下都是由劳动者来做的，它是凭个人经验办事的结果；在新制度

下则绝对必须由管理部门按照科学规律来做，这是因为，即使劳动者熟悉工作进展情况并善于利用科

学资料，要一个人在机器旁劳动，同时又在办公桌上工作，事实上是不可能的。显然，在多数情况下，

需要有一类人先去制定计划，另一类完全不同的人去实施计划"。

泰勒所提倡的"时间--动作"分析，虽然有其科学性的一面，但其基本出发点是考虑如何提高生产率，

而不考虑工人的思想感情。他认为，如果工人能按照他所设计的标准动作进行工作，工作效率就会提

高。

（四）对"经济人"假设的评价

"经济人"假设及其相应的X理论曾风行于20世纪初到30年代的欧美企业管理界。这种理论改变了当

时放任自流的管理状态；加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。

这对我国目前的管理实践，有一定借鉴作用。但"经济人"假设及X理论，也有很大局限性。

1、"经济人"假设是以享乐主义哲学为基础的，它把人看成是非理性的，天生懒惰而不喜欢工作的"自

然人"。这是20世纪初个人主义价值观点统治思想的反映，泰勒从企业家与工人都有的营利心来录求

提高效率的根源，把人看成机器。这是与马克思主义的人是社会的人，人的本质就是社会关系总和的

观点相对立的。

2、"经济人"假设的管理是以金钱为主的机械的管理模式，否认了人的主人翁精神，否认了人的自觉

性、主动性、创造性与责任心。他们认为由于人是天性懒惰的，因此必须用强迫、控制、奖励与惩罚

等措施，以便促使他们达到组织目标。

3、"经济"假设认为大多数人缺少雄心壮志，只有少数人起统治作用，因而把管理者与被管理者绝对

对立起来，反对工人参与管理，否认工人在生产中的地位与作用，其人性观是完全错误的。

（一）"社会人"假设的依据

"社会人"假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，之后又经

英国塔维斯托克学院煤矿研究所再度验证。后者发现，在煤矿采用长壁开采法先进技术后，生产力理

应提高，但由于破坏了原来的工人之间的社会组合生产反而下降了。后吸收社会科学的知识，重新调

整了生产组织，生产就告上升。这两项研究的共同结论是，人除了物质外，还有社会需要，人们要从

社会关系中寻找乐趣。

1933年梅奥总结了霍桑实验以及其他实验的结果，概括起来说，霍桑实验得出了下述结论。

1、传统管理认为，生产效率主要决定于工作方法和工作条件。霍桑实验认为，生产效率的提高和降

低主要取决于职工的"士气"，而士气取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

2、传统管理只重视"正式群体"问题，诸如组织结构、职权划分，规章制度等，霍桑实验还注意到存

在着某种"非正式群体"。这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为。

3、霍桑实验还提出新型领导的必要性。领导者在了解人们的合乎逻辑的行为的同时，还须了解不合

乎逻辑的行为，要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得

平衡。

（二）"社会人"假设内含的管理策略

从"社会人"的假设出发，采取不同于"经济人"假设的管理措施，主要有以下几点：

1、管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等，而更应重视职工之间的关系，培养和形

成职工的归属感和整体感。

3、在实际奖励时，提倡集体的奖励制度，而不主张个人奖励制度。

4、管理人员的职能也应有所改变，他们不应只限于制定计划、组织工序、检验产品，而应在职工与

上级之间起联络人的作用。一方面，要倾听职工的意见和了解职工的思想感情，另一方面，要向上级

呼吁、反映。

5、提出"参与管理"的新型管理方式，即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。

（三）对"社会人"假设的评价。

1、随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识"

人性"问题。从"经济人"的假设到"社会人"的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理

无疑是管理思想与管理方法上进了一步。资本家实行参与管理，满足工人一些需要，在企业中确实起

到了缓和劳资矛盾的效果。在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。尽管如此，"社会

人"假设也存在不可摆脱的局限性。

2、假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的

改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。如，我们企业实行民主管理的目的是发展

生产力，不断提高人民群众物质和文化生活水平；资本主义企业让职工参与管理的目的是提高企业效

益，追求"资本"利润；我国企业普遍有职工代表大会，保证工人行使民主权力，企业领导和工人在政

治、经济地位上是平等的式的关系，而资本主义社会的职工参与管理并不能保证劳动者的合法权

益，资本家和劳动者之间处于剥削与被剥削的雇佣关系。

3、"社会人"的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的

因此，这一点对于我们企业制定奖励制度有一定参考意义。但它过于偏重非正式组织的作用，对正式

组织有放松研究的趋向。这是一种依赖性的人性假设，对人的积极主动性及其动机研究还缺乏深度。

（一）"自我实现人"的概念

"自我实现人"Self-actualizingman，也叫"自动人"这一概念是马斯洛提出来的。马斯洛认为：人类

需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所希望的那种人，"能力要求被运用，只有潜

力发挥出来，才会停止吵闹。"这种自我实现的需要就是"人希望越变越为完美的欲望，人要实现他所

能实现的一切欲望。"具有这种强烈的自我实现需要的人，就叫"自我实现人"，或者说最理想的人就

是"自我实现人"。

（二）"自我实现人"假设的依据

"自我实现人"的假设是50年代末，由马斯洛、阿基里斯、麦格雷戈等人提出的。这种假设认为；人

有好逸恶劳的天性，人的潜力要充分挖掘，才能得以发挥，人才能感受到最大的满足。

马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现的人具有15种特征。主要有敏锐的

观察力，思想高度集中，有创造性，不受环境偶然因素的影响，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独

居，等等。但马斯洛也承认，在现实中这种人极少，多数人不能达到自我实现人的水平，原因是由于

社会环境束缚，没有为人们自我实现创造适当的条件。

麦格雷戈总结并归纳了马斯洛等人的观点，结合管理问题，提出了Y理论。其基本内容如下：

1、工作中的体力和脑力的消耗就象游戏休息一样自然。厌恶工作并不是普通人的本性。工作可能是

一种满足（因而自愿去执行），也可能是一种处罚（因而只要可能就想逃避），到底怎样，要看可控制

的条件而定。

2、外来的控制和处罚的威胁下是促使人们努力达到组织目标的唯一手段。人们愿意实行自我管理和

自我控制完成应当完成的目标任务。

3、致力于实现目标是与实现目标联系在一起的报酬在起作用。报酬是各种各样的，其中最大的报酬

是通过实现组织目标而获得个人自我满足、自我实现的需求。

4、普通人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任，缺乏抱负以及

强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。

5、大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时都能发挥较高想象力、聪明才智和创造性。

6、在现代工业化社会的条件下，普通人的智能潜力只得到了部分的发挥。

（三）"自我实现人"假设内含的管理策略

1、管理重点的改变。"经济人"的假设只重视物质因素，重视工作任务，轻视人的作用和人际关系。

社会人的假设正相反，重视人的作用和人与人的关系，而把物质因素放在次要地位。"自我实现人"的

假设又把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，但重视环境因素与"经济人"假设的重视工作任务

不同，重点不是放在计划、组织、指导、监督、控制上，而是要创造一种适宜的工作环境、工作条件，

使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是说能够充分地自我实现。

2、管理人员职能的改变。从"自我实现人"的假设出发，管理者的主要职能既不是生产的指导者，也

不是人际关系的调节者，而只是一个采访者。他们的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条

件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。

3、奖励方式的改变。"经济人"的假设依靠物质刺激调动职工的积极性，"社会人的"假设依靠搞好人

际关系来调动职工的积极性，这都是从外部来满足人的需要，而且主要满足人的生理、安全和归属（交

往）需要。麦格雷戈等人认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资、提升、良好

的人际关系；另一类是内在的奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识，增长才干，充分发挥自

己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。

正如麦格雷戈所说："管理的任务只是在于创造一个适当的工作环境--一个可以允许和鼓励每一位职

工都能从工作中得到'内在奖励'的环境"。

4、管理制度的改变。从自我实现人的假设来看，管理制度也要作相应的改变。总的来说，管理制度

应保证职工能充分地表露自己的才能，达到自己所希望的成就。阿基理斯在一个厂里进行了这方面的

制度改革的实验。该厂的一个班组从事收音机装配工作。改革之前，组内的12名女工按照工业工程

师的设计，有明确的分工，如领班、包装、检验等。实验开始时让这些女工按照她们自己的想法组织

生产，产量下降就扣工资；产量提高则增加工资。实验后开始第一个月，产量下降70%，六个星期情

况更糟，但八个星期后产量开始回升，十五个星期后超过实验前的产量，而且成本下降，质量提高，

用户对质量的批评信件比实验前减少96%。

应当提出，阿基里斯的实验结果是否有普遍意义是值得怀疑的。这里举出这个实验，只是为了说明从

"自我实现人"的假设出发实行制度改革的趋向。

（四）"自我实现人"假设的评价

1、"自我实现人"的假设是资本主义高度发展的产物。机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，

特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，

看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作的"士气"很低，影响产量和质量的提高。正是在这种

情况下，才提出了"自我实现人"假设和Y理论，并采取了相应的管理措施，如工作扩大化，工作丰富

化等。

2、从理论上来看，"自我实现人"的理论基础是错误的。人既不是天生懒惰的，也不是天生勤奋的，

此外，人的发展也不是自然成熟的过程。"自我实现人"的假设认为人的自我实现是一个自然发展过程，

人之所以不能充分地自我实现（马斯洛自己也承认，现实社会中真正达到自我实现的人是极少数），

是由于受到环境的束缚和限制。实际上，人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。

3、当然，我们在批判其错误观点的同时，也绝不能忽视借鉴其中有益的成分。例如，如何在不违反

集体利益的原则下为职工和技术人员创造较适当的客观条件，以利于充分发挥个人的才能。又如，把

奖励划分为外在奖励和内在奖励，与我们所说的物质奖励和精神奖励有一定的类似，可以吸取其中对

我们有用的奖励形式。再如，这种假设中包含着企业领导人要相信职工的独立性、创造性的含义，对

我们也不无启发，等等。

（一）"复杂人"的概念

"复杂人"的含义有以下两个方面：其一，就个体人而言，其需要和潜力会随着年龄的增长，知识的增

加，地位的改变，环境的改变以及人与人之间关系的改变而各不相同。其二，就群体的人而言，人与

人是有差异的。因此，无论是"经济人"、"社会人"，还是"自我实现人"的假设，虽然各有其合理性的

一面，但并不适用于一切人。

（二）"复杂人"假设的依据

复杂人假设是60年代末至70年代初由沙因提出的。根据这一假设，提出了一种新的管理理论，与之

相应的是超Y理论。

超Y理论具有权变理论的性质，是由摩尔斯、洛斯奇分别对X、Y理论的真实性进行实验研究后提出

来的。

他们认为，X理论并非一无用处，Y理论也不是普遍适用，应该针对不同的情况，选择或交替使用X、

Y理论，这就是超Y理论。

这种理论是要求将工作、组织、个人三者作最佳的配合，其基本观点可概述如下：

1、人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织，但最主要的需要乃是实现其胜任感。

2、胜任感人人都有，它可能被不同的人用不同的方法去满足。

3、当工作性质和组织形态适当配合时，胜任感是能被满足（工作、组织和人员间最好配合能引发个

人强烈的胜任动机）。

4、当一个目标达到时，胜任感可以继续被激励起来，目标已达到，新的更高的目标就又产生。

根据超Y理论分析企业中职工需要的复杂性，可分为以下五点：

1、人的需要是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需

要都各不相同，需要的层次也因人而异。

2、人在同一时间内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合为统一整体，形成错综复杂的动

机模式。例如，两个人都想得到高额奖金，但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生

活条件，另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。

3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机。这就是说，在人

生活的某一特定时期，动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。

4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。例如，一个人在工作单位可

能落落寡合，但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。

5、由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。因此，没有一套适合于任

何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂

进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。

霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，

但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展

实验研究。

霍桑实验共分四阶段：

一、【照明实验】

时间从1924年11月至1927年4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳

和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是

经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是：当实验组照明度增大时，

实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至

0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降

下来。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛

大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。

二、【福利实验】（继电器装配测试室研究）

时间是从1927年4月至1929年6月。

实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。但经过两年多的实验发现，不

管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不

影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。实验

开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。这说明被重视

的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。2、成员间良好的相互关系。

三、【访谈实验】

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工

头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，

得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司

或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，

每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。

访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰

恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。

四、【群体实验】（银行电汇室研究）

梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。对

这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力

工作，以便得到更多的报酬。但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量

平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的

利益，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，

影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，

重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当

局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一

试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的。由此提出“非正式群体”的概

念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对

人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系。

【实验结论】

1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系；

2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件；

3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。

补充说明

起初，一九二四年西方电子公司在伊利诺州的霍桑工厂做了一个实验（Hawthorne

Studies,1927~1932），这个实验在于找出是否有「疲劳」之外但会降低生产力的因素。

工人坡分成两组：一组为控制组，所有工人都往环境不变的情况下持续工作，一组为实验组；

实验本身是为了观察工作环境经过各种改变时工人的反应情形，并比较两组之生产力。

霍桑实验的工作环境改变是透过改变照明亮度来观察，结果是，亮度增加，生产力增加，但

亮度逐渐下障生产力仍然继续升高。更奇异的是，控制组的照明其实一点都没改变，但生产力仍

会上升。甚至，实验人员延长工时或减少休息时间，生产力也会上升。许多工人都比实验前更满

意自己的工作。

1927年梅约应邀去解释这些不合常理的实验结果，也被请求进一步作些相关实验来验证。

例如休息时间自定，或实验组加薪、控制组不加薪来相比。很有趣的是，实验组与控制组的产能

都提升了。

经过几年的研究，梅约与同僚终于发现金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪

产能都提升了。进一步了解后才知道，这些工人被选出参与实验时，本身即感到是一种个人的光

荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致「情绪性的连锁反应」。换言之，这个实验结果

并未如原先所预期，看来是近乎失败的实验。

但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到，团队归属感也能满足个人的心理需求。此外，赋予员工

个人或团队对某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴。其

次，负责该任务之经理人对于整个事件的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织有独特而重要的

贡献。

霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业

界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也

令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，

HawthorneEffect）。

梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。

20世纪30年代，正当泰罗的科学管理理论为当时的企业界所广泛接受时，新的管理思想也正在孕育

中，这就是行为科学理论。行为科学理论实为人群关系理论，它的产生源于有名的“霍桑实验”。1929

年美国哈佛大学教授梅奥（）率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了一系列

的实验或观察，其中比较著名的有：照明实验（24-27），目的在于调查和研究工厂的照明条件与作

业效率的关系。结果发现两者并没有直接的关系；继电器装配室实验（27-32）。目的是要发现休息

时间、作业时间、工资形态等作业条件的变化同作业效率的变化有什么样的关系。结论是，生产效率

的决策因素不是作业条件，而是职工的情绪。而情绪则是由车间的环境，尤其是车间内的人群关系所

决定的。面谈计划（28-30），目的是要了解如何获取职工内心真正的感受，倾听他们的诉说对解决

问题的帮助，进而提高生产效率。

结果是：一，离开感情就不能理解职工的意见和不满；二，感情容易伪装；三，只有对照职工的个人

情况和车间环境才能理解职工的感情；四，解决职工不满的问题有助于生产效率的提高。非正式组织

的研究。车间里除了按照公司编制建立的正式组织外，还存在着因某种原因而形成的非正式组织，这

些非正式组织有时会严重影响工作效率的发挥。

1933年，梅奥发表了《工业文明中的人》一书，提出了以下见解：1、以前的管理把人假设为“经

济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成

员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。2、以前的管理认为生产效

率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职

工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度

等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右

着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手

段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、

安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式

团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管

理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应

像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟

通。霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影

响。