海信面试

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、

信息、房地产、服务等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”

的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，

迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构。目前，通

过收购科龙，海信已经拥海信电器和海信科龙电器两家在沪、深、港三地的上市公司，

同时成为国内唯一一家持有海信（Hin）、科龙（Kelon）和容声（Ronsh

en）三个中国驰名商标的企业集团。1

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人力资源构架

海信集团组织结构包括以下：海信电子产业控股股份有限公司（海信科龙电器股份有限公司，

青岛海信电器股份有限公司，青岛海信国际营销有限公司），青岛海信智能商用设备有限公

司等共18家公司组成，其中下属子公司更有好多子公司构成。2

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由于海信所有人力资源由海信集团人力资源部统一调配，而不归任何一个子公司私有，我就

分析一下集团的人力资源架构：

首先集团设立的董事会，在人力资源方面有着聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门

负责人，并决定其奖惩的权利。董事长于淑珉，检查检查董事会决议的执行情况，听取总经

理关于董事会决议执行情况的汇报。董事周厚健做为集团的负责人之一，在发展和改革的决

策上有着十分重要的意义。CEO于淑珉对公司所有重大事务和人事任免进行决策，决策后，

权力就下放给具体主管CIO兼副总裁王志浩，支持运营和发展的关键性人物，他的三个助

手分别从业务，技术，人事上给予帮助，对于这样在可以充分发挥CIO在一个大型组织中

的作用。项目总监栾军做为在海信呆的时间比较久，他技术很精通而且上上下下的人事关系

非常熟，他做项目总监协调各个公司部门主管、总经理非常有力度。设立财务总监，事业部

经理，财务负责人，董事会秘书，副总裁等各项职务。集团本身也精简人员，对高层管理人

员进行的调配，进行了人力资源的再配置，人力资源的再配置是建立在企业内部劳动力市场

基础的人力资源存量优化配置，持续开发的管理过程。在面临当前经济的种种挑战和挑战带

来的机遇，人力资源的再次配置可以重新培育或认识员工的新价值。海信做为一家实力雄厚

的集团公司，特别是高层的人力资源的有效利用。集团只保留五个管理部门以及四个以服务

为职能的中心，其他部门悉数裁撤，大量人员充实到生产经营一线。海信集团公司将最终保

留不到60人的管理团队，从而实践集团“经营与管理中心下移”的战略思想并最终实现管理

的扁平化。

人力资源管理流程：

招聘

招聘成本评估：招聘成本评估，招聘预算，招聘核算

招聘的渠道：报纸，杂志，电视传媒，网络传播等

招聘的负责人：海信总裁或则CEO等需要招聘的部门主管

招聘需要制定流程，规章制度，选拔日期等

招聘编制组织发展对人力资源的需求清单

海信的招聘流程包括：应聘者注册简历并提交，简历筛选，通知参加测试，笔试，素质测试，

英语托业测试，通知录取，新员工培训8个步骤。如下图：

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这里的招聘主要是海信人力资源获取的一种方式，相对而言这是一种狭义的获取，通过广告，

网络传媒等各种形式，对外招聘获取相应人材。不过这也并非局限在对外的人员上，还涵盖

了本集团内部的人员，所谓有能者居之，相信通过发现内部员工的新价值，可以实现再配置。

海信根据组织的预期成长，分析公司员工的需要，而不是随便的盲目的，随意的招聘，这个

需要企业高层的预见（如人力资源部门）

首先通过应聘者注册简历并提交，简历筛选，可以依照组织的要求，分析应聘者是否适合组

织的长远发展，进而淘汰一部分没有达到要求的或者不适合海信的求职者。

第二，通知参加测试，笔试，素质测试，英语托业测试，海信需要的是实实在在的有过硬的

素质的员工，而不是想蒙混过关的人通过一系列的有效地笔试，面试可以使上级了解一些情

况，选择自己认为的合适的员工，当然这个面试官，主选的最后做出决定的人一定要非常了

解海信，了解需要的人才，必须有着丰富的工作经验，实践经验，这样才能使最适合海信的

人进入海信，注重选择合适的比选择做好的更加重要。

第三，通知录取，新员工培训

选择合适的评估之后就要对符合要求的人进行录取，对没有录取的也要给出合理的答复。培

训是招聘的最后一个环节，每个进入海信的员工一开始总会有一些不太习惯合适的地方，有

效地培训，灌输给他们海信的理念，让他们感受海信文化，培养他们的自信心，责任感。

职责描述

每一位海信人必须要知道自己的本职工作是什么，不论是高层管理还是基层的员工，比如说

海信的CIO的职责积极参与高层管理决策，提供全局性的信息与建议；负责组织制定信息

政策和信息基础标准，随不断变换的形式改动等。海信不会满足现有的状况，只有不断创新，

才能有更大的发展，这就需要掌握信息化的前沿，了解最新的走向，所以做为高层之一的

CIO起着非常巨大的作用。每个海信人做自己分内的，力所能及的事才会在自己的位子上发

挥自己的贡献。人力资源部门的主要职责包括：人力资源规划，组织结构设计和岗位设置，

人员调配，人员招聘，培训开发，绩效管理，薪酬管理，员工关系管理，企业文化建设，人

力资源数据库建设与管理。人力资源管理不仅仅在海信发挥了十分重要的作用还在国内外大

型企业里发挥了无与伦比的作用。

“创造完美，服务社会”是海信总的价值观念，是海信一切经营活动的最高准则。海信

人以振兴民族工业为己任，具有高度的社会责任感和使命感，海信以服务社会来回报

社会，立足于社会。4

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人才要求

首先对人员的调配，就高层来说，不可能让一个刚刚毕业的或则毫无经验的人来担任

这样的重担，即使他的成绩再好，学历再高，不仅仅在海信是这样的，任何一家大型

的公司都不会有这样的事发生，高层的选拔是十分慎重的，必须通过层层考验，才有

可能进入管理层，首先必须在海信有着丰富的工作经验，能够熟悉自己部门的流程，

和他人保持良好的关系，可以和下属员工有效地交流沟通，不断学习提高自己的能力，

随着经济的发展和海信的壮大，可以适应这个集体。对于招聘的员工来说，在招聘的

时候就挑选符合公司的人材，学历是必须的，在大学生一大把的年代，考虑一些其他

情况，比如说有实践经验，工作勤奋，有责任感，具有良好的沟通能力，团队精神。

根据实际情况实际安排，不同的部门有着不一样的职责，需要海信人力资源部的调用

和安排。

培训系统

培训可以有效地使员工获得有效率的工作方式，海信进过几代人的努力，逐渐完善了

一套有效地培训系统，根据培训前后的比较可以清楚地发现，有效地培训可以提高员

工的效率。进入新经济时代，海信的生存环境变的更加具有挑战性，每一种挑战都对

人力资源培训与开发踢出了新的要求，比如员工的技能提升的需求，管理挑战的需求，

这就要求海信以更加宽广的视野，远见得设想提高自己的竞争能力，构建企业的人力

资源培训与开发系统。培训开发系统式企业人力资源管理系统的重要组成部分，与其

他的管理部分存在不可分割的联系。海信把一些实践，实习的机会给中下层的员工，

让他们接触到一些平常接触不到的领域，开阔视野，掌握一些必要的实用的技能，感

受企业的文化，也和其他的大型企业广泛的开展合作，取长补短，吸收精髓，也许一

些东西并不适合海信，但是做为培训的一部分，仅仅从理论的学习是远远不够的，在

实践中掌握摸索出一条适合自己的就是培训的成功。海信的高层决策决定了海信发展

的命脉，所以培训系统对高层的培训也必不可少，走出去，走出国门，看看世界上的

大型企业的发展，不仅会带来新的理念，还能够使海信与国际的发展形势能够有效地

接轨。培训对于海信的意义并不局限于员工技能与能力的培养，更是深化组织发展，

推行企业管理行为与文化实践的重要内容。员工在经过培训之后，技能由单一技能

转向多重技能，以适应不断变化的需求和企业的发展需要，这显然是企业乐见的。最

后还有一点，利用培训来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度，提高员工的灵

活性，使他们对海信有一种主人翁的责任感。

人才评估

员工的评估主要体现在很多方面，一个好的员工必然视自己的工作为自己的第一要

务，以一种主人翁的态度来不懈努力工作。我想人才就是那种把自己才能发挥到极致

的人，这样的人可以称为人才。做为评估人才的标准之一，那就是看工作效率如何，

在有效地时间内完成的工作量，可以建立有效地评估系统，对任何一位员工进行评估，

建立评估系统，不是一朝一夕就能够完成的事情，海信做为一家大型的集团企业，员

工的数量很多，如何进行评估是对人力资源部门的巨大挑战。人才的评估，不是一个

部门，几个人的事，海信通过建立完善的体制，把评估的工作由上层向下层逐渐展开，

比如说人力资源部，首先确定分区的负责人，对所属的子公司进行区域性的划分，建

立多个分工明确的评估团队，规定好相应的规章制度，做到有规可寻；被评估的子公

司很好的配合上级部门的评估工作，这样一层一层向下展开，做到不漏不偏。在评估

中个人绩效占了很大的比重，因为个人绩效是组织绩效的重要组成部分，主要考察员

工达到目标的行为是否达到职业化的标准，是否在按照职业化工作程序做正确的事

情。评估的过程中看一个人能否在团队中发挥更大的作用是很重要的，评估中发现人

才，给予物质上的精神上的奖励，对有贡献的员工不遗余力的进行提升，这个在海信

的发展上起着重要的意义，如果单纯为了评估而评估，就失去了评估的价值，这样与

海信的发现人才，重用人才的原则相违背。人才的评估做为一种激励的手段，有着十

分重要的前景和意义，根据现代组织行为理论学，激励的本质是员工去做某件事的意

愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工内在的把

握与需求。海信的人才评估给了广大员工的期望，每个人都希望在自己的岗位上发挥

出自己应有的贡献，这样的有效激励使海信的工作更具有动力性。其中广义的人才素

质测评也是评估的一种，是通过量表、面试、评价中心技术、观察评定、业绩考核等

多种手段综合测评人才素质的一种活动。海信的人才素质测评也通过不断地学习和该

井走在的各大企业的前列。

业绩评估

以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效管理体系，在现代企业的人力资源管理系统中，

绩效管理是其中难度最大，同时又最为重要的一个子系统。海信的人力资源部为了能

够使海信的战略目标实现，通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠

绩效管理系统促进个人，团队和整个企业的绩效持续改进。5

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业绩的评估做为绩效管理的一个部分，业绩评估系统自然而然以业绩来说明事实。在

业绩的评估上，由于海信的子公司比较多，每个子公司也许涉及的行业不太相同，就

对业绩评估提出了新的要求。在2008年，全球遭遇了金融危机的影响，这样不可避

免的就会给业绩带来负面的影响，造成了不同程度的下滑，对这样的背景下，海信的

业绩评估不能停留在表面，对每个公司，每个部门的业绩就要求不能太死板的。对于

区域性，有些地方的经济不太发达的地方，业绩自然不会太高，海信评估的实际性能

够很好的展现出来。海信对于业绩好的员工，部门自然有回报，其实海信的人才评估

和业绩评估是相辅相成的，没有好的，努力地员工何来好的业绩。

薪酬结构

人力资源管理的重要组成部分绩效管理是企业实现薪酬分配的前提和基础。因才薪酬

的多少取决于业绩的多少。薪酬的结构包括了基本薪酬和奖金的构成，在多劳多得的

社会形式下，海信把素质模型引入到薪酬管理中，薪酬的多少又与业绩相挂钩。海信

的管理层有着一套有效地激励机制，它可以促进员工持续地为海信创造价值。海信对

这种价值的认定，成为了向员工支付薪酬的依据。海信建立薪酬管理系统实际上为员

工，各级管理者发挥出100%的技能，潜力提供了基础条件。有多大的能力，就能拿

多大的薪酬是一个很实际的问题，没有了物质上的奖励，不太可能会发挥出应有的水

平。合理的薪酬结构，完善的薪酬管理系统帮助企业吸收，保留更多具有高素质，高

潜力的人才。薪酬管理系统对于员工的创造性，工作成果给予足够的重视和尊重，是

激励他们不断前进的动力。薪酬不仅要设计科学，有效管理还要将方案采取适当的方

式和员工进行沟通，否则会带来想不到的恶性后果。海信以人性化的管理方式，以人

为本，建立了上下级的有效沟通，使之有一个良好的环境。薪酬具体包括：工资，奖

金，福利，股票期权等。随着海信的不断扩大与增长，海信已经不再满足于这些基础

的方面，它为员工创造良好的工作环境，带给员工的非经济性的心理效用，让海信的

“创造完美，服务社会”价值观念深入到每一个海信人的脑海中，这样的无形力量带来

的收获绝对是无法计算的。

反馈系统，调整系统

反馈和调整是密不可分的，在海信的人力资源数据库建设与管理中也起着不可替代的作用，

也许每一个海信人都在尽力适应自己所在的位子，但是不可否认，一个更加适合的位子对于

每一个人，对于海信是更有利的，正是基于这样的目的，海信的人力资源部门开发了反馈系

统和调整系统，对于人才的反馈，可以给他们更加合适的位置，比方说，一个只懂得技术的

但是对管理又不是很了解的人来担任海信的CIO，会带来什么样的影响？那样他就把自己的

工作重心转移到了技术而不是两者的结合，这样对于快速的，多变的经济发展中也许带给海

信的是一个毁灭性的打击。反馈一些错误的信息，再进行调整是必不可少的。海信的反馈系

统不但要反馈员工的职位合适，是否需要调整；还要反馈薪酬的需求是否合适，是否合理，

反馈出一个员工的需求，做出调整。不仅是系统的分析得出结论，还要根据高层的，广大员

工的建议。这样子的人力资源管理才能给海信提供一个良好的舒适的有竞争性的环境。

人力资源政策

在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形

成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业

在竞争中取得可持续发展的核心能力。其含义包括：一是价值性，二是长期性，三是独特性。

海信人力资源政策中很重要的一项原则是，所有人力资源由海信集团人力资源部统一调

配，而不归任何一个子公司私有。只有从集团的高度，结合产业变革、结构调整、职能调整

等进行人员的统一调配，才能充分发挥集团人力资源的整体优势。

为了强化这种观念，首先利用各种途径（如每季度、年度的经济工作会议）给各公司老

总及人力资源部人员灌输和强化人力资源共享的大局意识。其次，通过公开的内部招聘信息

平台，发布全公司的招聘信息，鼓励员工参与集团的内部竞聘。第三，在集团内设计到产业

变革、结构调整、职能调整等重大战略性调整的时候，内部人力资源调配是强制性的，所有

涉及到的公司都必须无条件的服从。另外，在用人上，它们强调“把最好的人力资源放到一

线去”，但是这样做的前提是：人才从子公司来，需要到集团公司锻炼，然后再回到子公司

工作。在集团公司接受锻炼是必不可少的一环，因为只有在集团公司工作过才会更容易站在

集团层面考虑问题。“具有大局观”被作为集团选拔干部的要求之一，如果不具备大局观，即

使能力、技能、业绩再优秀，都不具备被提拔为干部的资格。6

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还有一点，HR的工作不是被动消极的而是在公司制定战略规划之时就积极参与，帮助

公司制定相应的人力资源规划。为了作好战略参谋，人力资源部的负责人参与到了总裁办公

会中，第一时间了解公司的战略规划，并在参与和讨论中很好的理解它们，最后使人力资源

的各项业务能与战略紧密结合。海信在每一次新产业的战略调整刚萌芽阶段，人力资源部都

能及时开始前期筹备－－人员的招募、储备、调配、培训、薪酬与绩效方案的设计等等。

对公司人力资源管理的评价

1.海信的成功源于多个方面，而作为第一战略的人力资源战略功不可没。无论是招聘培训薪

酬与绩效还是企业文化建设，它们的每一项工作都紧仅围绕“敬人”的核心理念展开，力求在

细节上作到尽善尽美，作到执行有力。

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从企业管理的角度看，企业发展离不开人力资源、经济资源、信息资源这三种资源，有了优

秀人力资源解决其他两种资源比较容易，但是要把其他两种资源转化人力资源却非常困难。

因此，海信的第一战略就是人才战略。海信的人力资源管理上有着丰富的经验。

3.集团员工11000余名，从事人力资源管理的在90人左右。“敬人”是海信人力资源理念的

根本出发点，其精髓是厚德载物的仁爱思想和人本主义。从事人力资源管理的队伍不是特

别庞大，但是足够有效率，能够完成好人力资源的本职工作。7

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4.在海信，人力资源部的角色定位为“服务”。对此，海信人力资源总监顾锴从三个方面作出

了解释：第一，人力资源部作为公司战略等方面参谋，为公司的重大决策提供支持性服务；

第二，为各部门直线经理管理好员工、用好员工提供人力资源方面的支持性服务，包括工具

与方法等；第三，为员工工作、生活中遇到困难、疑惑提供服务，促进员工关系，凝聚人心，

从事业、待遇、氛围三个方面留住优秀人才。海信的人力资源部角色定位很明确，使得工作

上的展开，配合各个部门的工作总是最有效率的，做到最精致。一个好的人力资资源部门不

是一个摆设，而是要切实的发挥自己的职责，这方面他们做的很好。