表现形式

通路精耕

在市场开发过程中，企业经常会碰到这样的问题，如何合理确定销售人员的数量？如何

有效分配企业的营销资源？如何准确预测产品的销量？如何持续、便捷地获得市场信息？如

何有效地检查销售人员的工作？如何及时了解产品在通路中的销售状况？如此等等。其实，

以上问题都可以归结到“通路精耕”这一环节。本文主要就“通路精耕”的意义、容与表现

形式、实施、实施条件等容进行探讨（主要是针对消费品行业）。

一、通路精耕的含义

“通路精耕”是针对通路成员（尤其是零售终端）进行销售管理的作业方式。通路成员

通常包括代理商、批发商、零售商等介于厂商和消费者之间的所有中间环节。企业可以通过

对通路中的网点进行定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和管理来全面把握

产品的销售状况和市场竞争状况，从而在通路中创造竞争优势。

可以从以下几个方面来理解“通路精耕”：

●通路精耕是对销售及市场的一种过程化管理。通过定人、定量等措施对销售过程进行

全方位管理，企业可以了解销售的全过程并能把握市场动态。

●通路精耕是一个量化管理的过程。实施通路精耕，可以使企业由定性管理、模糊化管

理进入到定量管理阶段，可以使市场运作过程中的人、财、物等营销资源的分配和使用趋于

科学化。

●通路精耕是一个信息化管理的过程。信息是企业在经营管理过程应该关注的宝贵资

源，是企业进行科学决策的重要依据。实施通路精耕有助于企业及时获得一线市场信息，为

发现问题、解决问题并进行正确的决策提供信息支持。

二、通路精耕的容与表现形式

通路精耕的核心容是：对客户（主要是零售终端）及相关层面的进行定量管理。通常，

“通路精耕”包括“人员定量、工作容定量、拜访路线定量、拜访频率定量”等容。

●人员定量：根据客户数量及开发计划来按比例配备销售人员。

●工作容定量：销售人员每天拜访的客户数量必须达到规定的标准；销售人员必须按照

规定的拜访频率来完成任务；销售人员必须完成规定的工作容。

●拜访路线量化：根据对客户的了解和划定的线路，按程序拜访客户。

●拜访频率量化：根据客户的级别来确定相应的拜访频率，做到“重点客户重点服务”，

以使人员和时间的使用更为有效。

通路精耕的表现形式有很多，举例来说，可以是“一图、一条线、三表、六个定”。

●一图：指“销售网点分布图”，需要根据客户资料将经销商、批发商、配货商、零售

点等通路成员在地图上明确的标示出来，并进行编号。

●一条线：是指根据销售网点分布图来设定人员的拜访线路。

●三表：是指“客户登记表（记载客户的详细资料、经营状况等，是所有工作的基础”）、

“客户服务表（包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面列、存在问题等，该表明确规

定了销售人员的工作容，包含着企业希望了解的所有信息）”和“订货表（根据了解到的信

息及客户的经营状况及时接受客户的定货）”。

●六个定：是指销售人员队伍相对稳定、每个销售人员的销售区域相对稳定、每个销售

人员负责的销售网点相对稳定、对每个销售网点的访问频率的相对稳定、销售人员工作线路

的相对稳定、对每个网点访问时间的相对稳定。

三、通路精耕的实施

通路精耕的实施是一个动态的过程。整个过程包括：基础资料的收集和整理；通路精耕

的初步实施；资料的修订、区域及路线的调整、拜访频率的修正；通路精耕的实施。整个过

程是一个循环，因为随着计划的推进和突发事件的出现，企业可能需要对“通路精耕”方案

进行调整、修正，从而使区域划分及线路分配趋于合理化。通常，通路精耕的实施包括前后

两个阶段：

1．第一阶段

●收集基础资料：收集所有客户的资料并建立档案。客户档案中要包括“名称、负责人、

地址、、性质”等容。

●整理基础资料：根据客户档案资料绘制“销售网点分布图”，并按区域线路整理客户

档案，在图上表明客户位置和客户编号。

●对客户进行分级并确定首批开发目标：即根据客户资料及企业自身情况来确定开发目

标。例如，可以以学校、幼儿园和住宅区的客户为初期开发的A类客户，以十字路口、繁

华地带的客户为B类客户并重点进行开发，其他为C类客户并根据区域有选择性地进行开

发。

●设定线路并初步确定拜访频率：根据客户分级来确定拜访路线和拜访频率。企业需要

根据实际情况来确定合理的拜访频率。例如：A、B类客户的访问频率可以规定为一周二次

（或更多），C类客户的拜访频率可以规定为一周一次（至少）。

●调整拜访线路、开发C级客户：经过一段时间的运营后，A、B类客户的销货、进货

状况已趋于稳定，此时，可以指定专门人员来负责这些客户的管理和跟进，转而调集其余人

手对C级客户进行开发。

●开发C类客户：让销售人员按预定的拜访频率和线路访问客户。

2．第二阶段

该阶段需要对第一阶段进行总结、修订资料、分析数据，在此基础上修订客户级别、调

整访问频率。通过分析、分类和调整形成新的客户级别表、工作线路图。由于这种调整往往

难以一次到位，所以必须关注最新的变化因素，定期检查、分析、整理、调整，直至达到销

售管理的最优化。

●修订资料。及时补充新增的客户资料，分析客户状况。

●分析数据。根据销售资料来统计客户的销售状况。例如：进行平均销量和通路存货分

析，产品周转率分析等。

●确定客户级别标准。对客户销售资料进行分析，并对客户进行排序和分类。例如，把

累计销量占到总销量40％以上的客户归为A类客户，累计销量占总销量25－39％的客户

归为B类客户，其余为C类客户。

●调整访问频率。例如，针对A类客户的方针可以是“巩固与支持”，拜访频率可以

定为一周两次，并严格确保产品的上架率、供货和展示的生动化（在POP、促销品、销售

奖励上予以政策支持）；针对B类客户的方针可以是“巩固与支持、抢占货架、广泛促销、

提升销量”，拜访频率可以定为一周一次，并辅以产品推广人员的店面、店头促销；C类客

户的主要特征是周转慢、销量小，主要方针是“维持供货、少量多次，保证上架和列”，拜

访频率可定为每8天一次。

●调整线路。将A、B、C类的客户以不同颜色标示在网点分布图上，观察分布特征并

重新调整访问线路。需要结合销售人员的工作能力来考虑，本着合理利用时间、保证访问频

率、确保公正的原则来分配工作区域，重新设定访问线路。

四、通路精耕的实施条件

要顺利实现“通路精耕”的各项预定目标，企业必须具备以下条件或遵循以下原则：

●通路精耕是在通路基础上进行的细致、深入的管理，没有通路则谈不上“通路精耕”。

●通路精耕是一种定量的管理，拥有准确、及时的基础性资料是实施通路精耕的前提条

件。

●通路精耕是也是一种过程管理，它由一系列步骤组成。在此过程中，资料的更新、数

据的分析是有效实施“通路精耕”的关键。

●通路精耕不仅是对销售业务的管理，也是对人的管理。一线组织者的经验、智慧、素

质、态度和作风等因素将影响着“通路精耕”的实施效果。

●通路精耕必然涉及到大量的数据处理，所有的资料和相关信息都反映在经营数据中。

所以，计算机和专业软件也是必不可少的重要工具。

“康师傅”的“通路精耕”

作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。随着竞争的

演进，一些新问题摆在顶益面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难

以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，

顶益认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营

方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的

时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有

率的进一步提升。

“通路精耕”前顶益对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问

题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商

品流动的最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就

要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然

的要求。

顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，

要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性

的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”

在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通

路的重整。

产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结

果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最

高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对

利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路

精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，

增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通

路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能

够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相

互忠诚的“婚姻”关系。

顶益的“通路精耕”可以概括为几个要点：

1．界定区域。顶益的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国围的区域

划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务

零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠

市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。

2．压缩层次。一般的通路层次可描述为：厂家——经销商（三阶客户）——批发商（二

阶客户）——零售商（一阶客户），压缩层次就是要将经营重心下移，加强与二阶客户和一

阶客户的联系。以城区市场为例，要将通路层次转化为如图的形式，公司直接和二阶客户做

生意，同时派人员加强终端维护和推销工作，依据零售点普查的资料对零售点进行分级管理，

设定相应的拜访频率。在外埠市场，则由公司业务人员辅助三阶客户跑二阶，掌握、促进下

游通路。

3．强化服务。强化服务包括两个方面，即顶益对经销商的服务和经销商对零售点的服

务。对经销商的服务体现在帮助其拓展生意，服务经销商的客户。在城区顶益派人帮助经销

商做推广，服务其下属的零售点，加强终端销售力；在外埠片区，业务人员配合经销商服务

二阶客户，提高经销商与下属客户的客情，使其业务更稳定和“网络化”，并根据客户级别、

通路能力制定不同的销售策略，安排不同的新品上市。同时，针对不同客户有不同的辅助策

略。

经销商对零售点的服务主要体现在主动配送上，即经销商一定要具有送货上门到零售点

的能力。顶益认为，配送是决定通路的一个最重要的因素，是未来通路中竞争力最大的促进

手段，零售点会因为配送主动上门服务的关系改善顶益产品的销售，尤其是新品和其他口味

产品的铺货。所以这一点是必须强调的。

4．客户结盟。就是要和经销商结成“命运共同体”，达成“双赢”，一致对外。双方

相互承诺，履行应尽的义务，享受应享的权利。顶益对经销商提供销售支持，由经销商在所

辖片区专属独家销售，独家参与促销，同时不得倒货，不能与顶益认可价格差异过大。

“通路精耕”必然会触动原有通路的利益，顶益对经销商进行了大量沟通，说明精耕对

双方的利益，积极寻求经销商的合作参与或配合，将其纳入新的通路体系。参与者赚到钱的

示效应具有很大的说服力。同时顶益通过人员监控、编码管理、片区管理，了解货物流向，

对不配合者的平抛、倒货等反弹行为坚决劝止、警告直至停货，表明了对精耕的实施决心，

打消通路的观望态度。实施“通路精耕”，凭借通路管理、片区管理，每个客户可以赚到该

赚的利润。消除区域间价差，压缩倒货空间使经销商明白赚钱的方法不是向外而是向竞争，

通过提高片区的占有率来提高自己的利润。而且客户是可以“长大”的，一是在辖区占有率

不断提高，二是客情、服务等工作做得很好，使原本不属于他的商圈靠拢过来，自己的商圈

得以扩大。顶益不排除区域调整的可能。

在“通路精耕”实施过程中，顶益逐步统一了公司外的认识，顶住了业绩一度下滑的压

力，完善了操作流程。据顶益的市场调查，2000年与1999年大陆的方便面市场总额仅相

差1.6个百分点，而今年上半年，顶益的销量比去年同期平均增长了20%左右，表明其市

场占有率进一步提高。总结运作的经验，顶益认为关键一是在于规划，精耕的基础是对区域

有很好的调查和了解，规划一定要符合本地区的合理性和现实性，同时规划不是短暂的而是

长期性的，要体现进度和过程；二是执行，尤其是对基本动作的执行和检核是最重要的，包

括业务人员的拜访能力、拜访频率和标准作业流程，这是决定全局的关键因素。此外教育训

练具有非常重要的作用，应贯穿实施全过程，同时公司要强化督导。

今年顶益公司已经开始在东北地区着手尝试B2B电子商务，与城区和外埠经销商进行

电子连接。顶益提供软、硬件协助经销商进行销售管理和客户管理工作，并藉此做好自己的

“建议销售”，加强双方之间双向、及时的沟通，强化与经销商结成的“命运共同体”。

实施通路精耕，完善终端管理

在营销实践中，我们经常会碰到这样的问题，销售人员如何定员最为合理？如何配备促

销资源？如何准确预测销售量？如何快速获取市场信息？如何有效地对业务人员的工作进

行检查？如何确切了解产品在销售通路中的流动状态？等诸如此类的问题。我们在营销实践

过实施通路精耕市场策略，对上述问题作了初步探讨，并取得了一定的成效，现作一总结，

以求得同行指正。

一、何谓通路精耕

通路精耕是针对零售终端及批发商通路各环节的销售管理作业方式。通过对目标市场区

域划分，对通路中所有销售网点做到定人、定域、定点、定线、定期、定时的细致化服务和

管理达到对市场产品销售状况，竞争状况的全面把控,树立公司产品在通路中的竞争优势。

实施通路精耕是基于两点最基本的思想：零售终端是实现产品交换价值的场所，唯有零

售点的销售才是真正的销售，通路的构建是实现这一目的的手段;来自于销售终端的市场信

息是最有效的信息。

二、通路精耕的意义

通路精耕是在市场通路构筑完成之后对市场及销售过程的深化管理。

.通路精耕是对销售业务及市场的过程化管理。通过定人、定量、定域等六定措施对

销售过程进行全方位管理，达到对销售过程中的人、财、物、信息管理，从而达到市场目标

的实现。它由对产品销售的关注上升到对市场的关注，由求销售业绩之“果”转而深入到过

程之“因”，由“因”生“果”。

.通路精耕是量化管理过程。实施通路精耕，使以往传统销售业务模式下的定性、模

糊化进入到定量化管理，使市场运作过程中的人、财、物、资源分配、营销政策以通路精耕

中得出的“量”来进行合理分配，使资源最优化配置，进而实现科学化。

.通路精耕是信息化管理过程。市场信息是公司经营管理过程的宝贵资源之一，是科

学决策的最重要依据，通路精耕构筑了一条信息快速沟通渠道。通路精耕的实施使市场信息

来自于销售市场的第一线，通路精耕的组织保证了信息来源的及时性，信息分析的准确性，

信息交流的快捷性,为发现问题、解决问题、正确决策提供了信息支持。

三、通路精耕的容与表现形式

通路精耕的核心容是对零售终端及相关层面的量化管理。

人员定量：根据零售终端的数量及开发计划，按比例配备人员。

工作容定量：每天须拜访的零售终端的数量必须达到公司标准；必须按照公司规定的拜

访频率完成任务;必须完成公司规定的业务工作容。

拜访路线量化：根据对终端的了解按照划定的工作路线，按程序拜访。

拜访频率量化：根据每家零售终端的级别确定拜访频率，做到重点客户重点服务，以使

人员使用、时间使用更有效。

通路精耕的具体表现形式是：一图、一条线、三表、六个定。

一图：销售网点分布图。根据掌握的销售网点资料，包括经销商、批发商、配货商、零

售点，在地图上明确标示出来，并编号。

一条线：根据分布图，设定业务主任工作区域、业务代表工作线路。在工作区域、路

线上根据分布图标示该线网点位置、客户编号、拜访频率。

三表：客户登记表（客户档案）记载客户详细资料、经营状况等，该表是所有工作的基

础；客户服务表，包括客户编号、客户等级、进销存状况、店面列、存在问题等，该表明确

规定了业务代表的工作容，包含了公司希望了解的所有信息。订货表，根据了解到的资料及

客户的经营情况，及时接受客户定货；六定，业务人员相对稳定，每个业务人员的销售区域

相对稳定，每个业务人员负责的销售网点相对稳定，每业务人员每个网点的访问具有相对稳

定的频率，每个业务人员工作路线相对稳定，每个点的访问时间相对稳定。

四、通路精耕的实施

通路精耕的实施是一个动态的过程。

基础资料的收集、整理——通路精耕的初步实施——资料的修订、区域及路线的调整、

拜访频率的修正——通路精耕的实施。

这一过程是一个循环的过程，随着实施过程的进行，新资料的出现，调整与修正将不可

避免，由此使区域划分及路线分配渐趋合理和优化。

1．通路精耕实施的第一阶段

基础资料的收集：收集所有零售终端的资料，建立客户档案，画出地略图。客户档案包

括：店铺名、负责人名、地址、、性质（固定还是流动）等。

基础资料的整理：根据客户档案及地略图，绘制业务分布网点总图并按区域线路整理客

户档案，在总图上表明客户所在地及客户编号。

客户简单分级及确定首批开发目标：根据以上资料及公司产品情况，确定开发目标,以

大型商场、卖场进行产品展示；以学校、幼儿园附近商铺、住宅区商铺作初期开发的A级

客户，十字路口、繁华地带商铺为B类商铺重点开发；一般商铺不作重点,依据不同区域选

择性开发。

路线设定及拜访频率的初步确定：针对以上分级，确定拜访路线，确保拜访频率。在此

阶段集中人力、物力资源，保证货物供应、POP、促销品的分配，A、B类客户访问率每周

不少于二次，C类每周不少于一次，使铺货率达80％以上。

路线调整与C级店开发：在约经两个月的运行后，AB类店的销售、进货情况已相对稳

定后，调整人力以每人管理200－300家，每周拜访一次的频率指定人员负责已有店的管

理及销售跟进，其余人员对C级店重点开发。

C级店的开发：每人每天50家店按路线访问。

此一阶段大约需经三个月左右的时间，着手进行通路精耕的第二阶段。

2．通路精耕实施的第二阶段

通路精耕的第二阶段主要是对第一阶段的总结、资料的修订、数据分析，在此基础上合

理修订客户级别，调整拜访频率。核心是以销售量为基础的数据分析。

资料的修订：及时补充新增资料，分析客户情况。

数据分析：根据销售资料，可准确计算统计各店产品销售情况，进行每店平均销量、每

店销量与总销量百分比分析。由此得出产品销售所必须的经营信息。

平均销售量分析，用于销售量予测。

通路中产品的存货分析，结合销售量分析确定市场需求量计划，进而进行生产量计划；

分析存货的生产批号，解决库存产品存在问题,安排促销等计划。

通路产品的周转率分析，确定进货的时间及数量，减少运输、库存等销售费用。

百分比率分析，用于客户等级的确定。

客户等级标准：根据客户销售情况的统计资料进行每店销售理与总销售量百分比分析并

由大到小排，累积销售数量占总销量40％的所有客户为A类客户。累积销量占总销售量25

－39％的客户为B类客户，其余为C类客户。

制定拜访频率：

A类客户，方针是稳固占有、资源支持。拜访频率每周两次。严格产品上架率、保证供

货、外观列、展示生动化。在POP、促销品、销售奖励上政策支持。

B类客户，稳固占有、抢占货架，挖潜促销、提升销量。拜访频率每周一次，并辅以产

品推广人员的店面、店头促销。

C类客户，主要特征是周转慢、销量小，主要原则是维持供货、少量多次，保证上架和

列。拜频率每8天一次。

路线调整：将ABC店以不同色彩标示在地图上，观察分布情况，对访问路线重新调整，

结合业务代表工作能力，本着合理利用时间、保证拜访频率、工作机会相对公正的原则分配

工作区域，划定工作路线。

如此分析、分类、调整，形成新的客户等级表、工作路线图开始新的运作。当然，这种

调整不是可以一次到位的，必须随时注意资料的更新，定期检查、分析、整理、调整直至达

到业务管理、业务开展最优化。

五、通路精耕的组织、实施及检查

组织：由公司安排、要求强行实施。规定明确的时间进度，各办事处经理负责，全面推

行，并作为工作考核、资源支持的依据之一。

检查：公司主要按照工作进度表检查。包括：文件图表的检查；组织的检查；市场覆盖

面的检查；A、B类店的检查；批发商、经销商的检查；销售业绩的考核。

办事处的检查：办事处经理对A、B店进行定期或不定期的抽查，对下属业务主任的工

作检查，资料的检查与分析。

业务主任的检查：业务主任须对批发商、配货商的市场覆盖面进行详细了解，伺机扩大

批发及配送层面，以提高送货效率。并对下属业务代表实施日常检查。

六、通路精耕的实施条件

通路精耕是在通路构筑完成的基础上进行的细致化、深入化管理，没有形成良好的市场

通路，则谈不上通路精耕。

通路精耕是一种量化管理，准确及时的基础资料是实施通路精耕的前提条件，是通路精

耕的开始。

通路精耕是一个过程管理，由一系列的步骤组成，在此过程中，资料的更新、数据的分

析是有效实施的关键。

通路精耕不仅是对业务的管理，更重要的是对人的管理，一线组织者的智慧、素质、工

作态度、作风将决定实施的成效。

通路精耕涉及到大量的数据处理过程，所有的经营数据、经营信息都反映在经营数据中，

应用计算机借助专业软件将是有效实施的有力工具。

我们在营销过程中，通路精耕首先在、区域市场进行了试行，对比未实行地区取得了明

显的效果,业务员的管理，销售业绩、市场信心都有明显提高。公司计划在今年十一月份至

十二月份利用销售淡季，在各个区域市场全面实施。

终端制胜软硬兼施－－谈医药市场的终端操作

终端市场，就是销售的渠道的最末端。终端市场担负着承上启下的重任。所谓承上启下

就是上联厂家、批发商；所谓启下就是下联消费者。有些厂家在营销活动中陷入的误区之一

就是过分夸了广告拉动市场的作用，忽视了终端的建设。在当今的市场上，许多厂家吸取了

失败的教训，开始实现营销战略的转变，由注重广告促销，转向做好渠道推广工作，努力提

高零售店的销货率和创造店商品占有率。

到如今，医药终端争夺战愈演愈烈，掌握了终端也就掌握了市场主权。然而，决胜终端，

最关键的还是扎扎实实的“精耕细作软硬兼施”

一种品牌在同类产品中的地位，是通过市场占有率来体现的，而占有率又首先表现在终

端的存在程度，即铺货率。如何提高客观合理的铺货率，硬终端的建设与拓展十分关键；而

医药零售系统表明：店员服务态度及导购及技巧对消费者的现场购买决策影响37%。

加强硬终端建立强势品牌氛围

一、自控药店的开发与拓展

终端的布点应根据当地人口密度、消费水平、消费结构、地理位置选择、布点。网点的

选择还应根据产品的自身特点而定，在同一辖区不能盲目追求经销点的密集，而忽视选择性。

要选择国营连锁性质或老字号有一定影响力的药店或医药公司，店面整洁、宽敞、服务质量

好、交通方便的网点。通过调查药店或医药公司的资信、经营状况以及在同行业中的信誉选

择网点。在居民社区相对集中的区域，应选择社区药店以充实网点的合理性。

二、自控药店的分类

（1）自控终端的多少是市场工作是否做得深入、细致的具体体现。根据其规模分为A、

B、C三级

A级：为当地有名的大药店、连锁药店；

B级：规模相对较小，但生意好的药店，一般为商场、超市药品专柜，人口流动大的区

域的药店；

C级：生活区郊区便民小药店、小诊所、的便民药店等。

（2）等级不同其价格体系、促销政策都不同

A级：价格空间大，结算方式灵活，是促销首选之地；

B级：价格空间相对较小，结算方式灵活，是促销次选之地；

C级：价格相对没有优势，结算方式为现款、现货，一般做基本POP设置。

三、客户档案的建立与管理

客户档案的公司最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证，包括最终产品

的用户、终端零售商、区域批发商三类。

客户档案容：

（1）药店的详细地址、邮编、；

（2）药店的性质：国有、集体、个体、股份合作以及其他形式；

（3）药店的主要负责人，主要目标营业员、作诊医生的、喜好、联络方法等；

（4）药店的首批进货时间、付款方式以及资信程度；

（5）药店的经营规模、营业面积、经营品种、连锁经营情况以及与本企业有关的同

类产品的各种情况；

（6）观察记录店能否开展促销活动，那一种促销活动最为适宜；

（7）了解记录店有何促销品，何种促销用品效果最好，店经理与营业员对终端促销

用品有什么建议。

档案管理

（1）根据等级分为A、B、C三类

根据销售方式专柜AA

经销AB、BB、CB

代销AC、BC、CC

（2）每开发一个新客户提交一份客户档案，定期整理，定期对终端分销能力进行评估，

定期交流工作经验和客户销售情况，以便公司做出正确的营销方案和销售策略。

四、药品的列与展示

药品的列也就是商品化的工作，也就是在市场上，把工厂制造出来的“产品”转化为具

有魅力的“商品”让消费者容易看到，容易挑选，容易拿取，并在吸引消费者注意之后，促

使其购买。

药品的列要具有展示性和生动化。充分利用既有列空间，发挥它的最大效用和魅力，争

取人流多的位置。一般而言，看到产品的越多，产品被购买的机率就越大。

五、药店的布置及维护

1、根据不同的类型的药店制定不同的宣传方案，但必须遵循：

（1）广告宣传用品，要争取消费者进店一眼看到且摆放规、产生美感；

（2）宣传布置要独特、有个性、宁缺毋滥；

（3）要与药店协商好，争取支持，提高销量。

2、应设专门的终端维护人员对所有的药店每日走访进行POP维护。

六、终端列比赛

终端人员整天面对的是消费者，言谈举止、举手头足无一不代表的是公司的企业形象。

所以培养一支过硬的终端工作队伍，是操作和维护软、硬终端，树立企业形象的重中之重。

“终端列比赛”是加强硬终端的较好活动。

案例

关于开展“终端列比赛”的考核容

一、活动时间：每个月检查评比一次，时间不定。

二、活动地点：销售本产品的所有终端零售店。

三、考核方法：

1、列高度。标准：药房有无列位置，是否与顾客平视目光一致。

2、列面积。标准：（专柜）每个药店至少不低于3个大盒子、20个小盒子的列。

3、列艺术。标准：企划有创意，摆放有新意。

4、展板摆放。标准：每个药店要在醒目位置摆放2块不同容的展板。

5、台卡展示。标准：摆放在柜台较显眼的地方。

6、灯箱展示。标准：药房有无放灯箱的位置，有灯箱牌扁的地方应该醒目、干净，

定期擦拭维护。

7、室外招贴。

8、条幅悬挂。

9、仪容仪表。标准：衣着整齐不脱岗，站立服务不闲聊。

11、产品知识。标准：现场随机抽取四道考题进行口试（促销部长要提前出20道试

题，用档案袋密封后，供考试当天使用）。

12、营业员首推率。标准：非专柜药房营业员首推速立特。

＿＿＿＿＿＿＿药房评分表

年月日填表人：评分人：

要求总分数标准得分备注

列高度10药房有无列位置，是否与顾客平视目光一致。打分要求：有列位置未列者

为0分、不合要求者扣5分。

列面积10（专柜）每个药店至少不低于3个大盒子、20个小盒子的列。打分要求：

少一个大盒子扣2分、少一个小盒子扣0.5分，扣完为止。

列艺术10企划有创意，摆放有新意。打分要求：有创意性列均打10分、无创意性列

均打7分。

展板摆放10每个药店要在醒目位置摆放2块不同容的展板。打分要求：少放一块扣

3分、位置不醒目扣3分，多一块奖1分。

灯箱展示10药房有无放灯箱的位置，有灯箱牌扁的地方应该醒目、干净，定期擦拭

维护。打分要求：有位置但未放灯箱的药房扣5分，有灯箱但不合要求的药房扣5分。

台卡展示5摆放在柜台较显眼的地方。打分要求：检查中本条可酌情扣分。

室招贴5药房有无有招贴画的摆放位置。打分要求：有位置而未贴者扣5分.

室外招贴10药店外有招贴画。打分要求：店外无招贴画扣5分。

条幅悬挂10打分要求：无条幅扣10分

仪容仪表5衣着整齐不脱岗，站立服务不闲聊。打分要求：脱岗扣10分、不穿白大

褂扣5分、聊天扣10分、非站立服务扣10分，扣完为止。

产品知识20现场随机抽取四道考题进行口试（促销部长要提前出20道试题，用档案

袋密封后，供考试当天使用）。

营业员首推率15非专柜药房营业员首推***

合计120

实际分数

做好软终端是药店营销的重要环节

软终端，是指同药店经理、柜长、营业员等人的人际关系沟通。也是做好硬终端的前提。

人际关系要到位，拜访、慰问是重点。拜访、慰问的好处在于：顺利地实施铺货和回款；

有利于列位置和宣传位置；营业员和柜长会成为企业的业余推销员，促进产品销售；可以有

效预防产品的断货和脱销情况的发生；便于及时掌握市场动态，尤其是竞争对手情况，做到

知己知彼，时刻掌握主动权。

在同药店的人际关系的沟通中，应注意一下几点：

1.在拜访中始终要保持自信、友善、热情、微笑、诚信的精神面貌，体现良好的精神

面貌；

2.在拜访中主动帮药店解决一些问题。如：提货、扫雪等；

3.注意维持老客户，开拓新客户。只有这样才能保证销售业绩的稳步增长；

4.有节制地发放礼品，既要让对方感觉礼品的珍贵以及企业对他（她）的重视，也能

有效地节约销售成本。

终端营业员，在患者看来扮演着大夫角色，这就决定了营业员掌握着一定的药品推荐权，

也就要求营业员掌握一定的产品知识。为了培训营业员的产品知识，使本产品得到营业员的

认可，增强推荐信心，可以适时举办一场“终端营业员联谊会”。通过此次活动营业员和终

端人员在特定的氛围交流，建立良好的软终端关系。同时带动硬终端的完善，而且，联谊会

设有趣味性及药品机理的节目及丰厚的奖品会使营业员时常提高，同时在营业员中树立公司

形象、品牌、，使之对公司肯定，对产品肯定。

案例

***终端联谊会

一.联谊会必要性

1．市场终端销量为90%以上，做好终端是关键。

2．终端营业员在患者看来为扮演大夫角色。这就要求营业员在掌握一定的医学知识。

3．经调查一般药品在终端展示及与营业员沟通方面都欠缺

二.目的

1.在营业员心中树立公司形象、品牌。使之对公司肯定，对产品肯定。

2.产品的独有的成分，特性和科学的治病理论得到营业员的认可，增强推荐信心。

3.联谊会含有趣味性及药品机理的节目和丰厚奖品，使营业员时常提起，引起轰动，

甚至有对下此活动的期望。

4.通过此次活动营业员和终端人员在特定氛围的交流，建立良好的软终端关系、同时

带动硬终端的完善。

三.名称（略）

四.宗旨

感营业员的大力支持。

五.活动

（一）.前期筹备

1、终端药店调研、优秀营业员的选择、营业员的沟通、邀请函的发放工作；活动所需

物品的准备、奖品、礼品、食品和现场布置品的购买、活动会场的选择、节目道具的准备。

2、药店调研

为确保到场人数以及活动的成功，由联络组提前20天对市区各大药房分区进行调研。

调研重点包括：联谊会举办时间、地点；奖品设置；节目安排；以前其它厂家举办同类活动

情况等。

3、调研结果：

（1）活动时间：以两天为宜。因为同一柜台的营业员要倒班，以上午时间为好。

（2）活动地点：设在知名度高、易找的地方。

（3）部分营业员对以前几个厂家（如百消丹）举办的活动评价不高。

a.联谊会以经理为主。

b.得奖人数少、赠送礼品无实用价值。

c.不愿伤脑筋回答联谊会上所提出来的复杂的问题，活动单调、无意义。

4、时间安排（略）

5、活动地点

a.知名度高、位于市中心、交通便利。

b.音响准备齐全、灯光明亮、能容纳150人

c.价格每次300元

6、有奖答题、节目的策划

（1）有奖答题策划：有奖答题是节目中发奖品的一项主要容，所以有奖答题、节目、

奖品三项的策划同时进行；策划原则：兼顾活动的目的和营业员满意心理，容少而精。

（2）选择主持人

a.性格开朗、思维丰富、能活跃会场气氛

b.了解本期活动的目的

c.主持人参与节目策划、能灵活把握每个环节

（3）节目策划

以活动的目的为前提、活跃气氛为形式、将产品与营业员有机结合起来。

7、奖品、礼品设置

设置原则：大奖吸引、兼顾公司费用和营业员满意。以实用性生活用品为主。

8、优秀营业员、优秀药店的选择

a、优秀营业员的选择：为激发营业员推荐产品的积极性，本次活动根据营业员的态度，

对产品的推荐，及能否配合广告采访工作，由联络组的终端人员选上10名进行现场颁奖。

b、优秀药店选择：由市区经理根据药店销量，选上一家优秀药店，到现场对本药店人

员进行颁奖。（不能提前通知）

9、邀请函发放

发放时间：活动举行前两天

发放容：活动具体时间、地点（附：第一轮答题及答案、奖品设置、意见、建议书）

发放形式：营业员

发放人员：联络组的终端人员负责发放

发放数量：200份

（二）活动控制

1、成立会务组

公关组：负责门口迎接，奖品、礼品发放时的礼仪工作。

接待组：负责接待到场营业员、聊天、培养感情。由经理、业务员负责。

机动组：负责节目整体安排，现场照明、灯光、音响、采访、记录及临时需要时的调动。

2、现场布置

（三）活动程序

1、入场时按请柬（邀请函）发放礼品，笔。收取邀请函、意见、建议书。由接待人员

负责接到场，人员安排到相应位置，同时将请柬（邀请函）放入抽奖箱中。

2、观看专题、品牌广告。

3、根据到场人员情况主持人宣布本期节目容和奖品发放规则。以确保活动结束时全场

人数。

4、经理致感辞、药理介绍。

5、药店代表致辞（包括药店的销量和患者反应情况）

6、第一轮知识竞答：抽请柬问答和抢答各一轮

7、第一轮竞答结束后，如营业员气氛特别高涨可举行10~~15分钟娱乐节目。（歌、

舞）

8、游戏。设参与奖、胜利奖。

9、小品。选上三名终端人员，扮演不同角色的患者与现场营业员进行问答。再三分钟，

如果营业员能将***推销出去，则获胜，颁发奖品。

10、第二轮知识竞答（设电视专题、品牌提问）

11、宣布本期优秀营业员、优秀药店。对提出合理建议和意见和营业员进行定位采访

和随机采访。由经理颁奖

12、预告下期活动时间和下期将选上20位优秀营业员，5家优秀药店。下期问答题中

90%在本期所发宣传单中，所设奖品比本期增加一倍。

13、抽奖（邀请现场人员抽一、二、三等奖）放音乐、拍照、随机采访。

14、主持人宣布结束、奏乐

六.联谊会后工作

加强终端人员和营业员的感情联络，带动硬终端的包装（20天后举行终端列比赛）

制作专题，媒体宣传。

七.本次活动的预计费用（略）

区域大经销向通路精耕转型的的一个实例

A食品企业区的经理最近遇到了一件烦心事，片区主管小一天一个请示，而经理束手无

策，害得他茶饭不思，坐立不安。

经理一烦心就到市最大的商场平和堂茶座去饮茶，边喝茶边琢磨业务上的烦心事。正当

他百思不得其解时，经理看见以前公司共事过的策划部经理来检查卖场。经理马上拉住经理，

讨教破解其业务难题的绝招。

原来经理的烦心事是这样的：

经理所在食品企业在片区设有唯一经销商夏某，夏某其所负责的区域围比较广，销量占

了片区的1／8，经销商夏某是最早经营产品的经销商，在公司可以拿到最低价，而且今年

签合同有9％的营销广告费用从货款中扣除(片区的费用考核也是9%)。

由于前任经理的原因，夏某手上还有30万铺底货款尚未收回，最烦心的是，夏某上个

月向低于到岸价冲了一车货，害得总公司老总要经理向总公司立军令状，限令今年解决公司

无法控制住经销商夏某的问题，并收回所有欠款。

经理决定在成立办事处，以此加强对经销商夏某的管理，选派了分公司业务骨干小到，

夏某态度不冷不热，对办事处人员也是可有可无的状态，照样我行我素。办事处的工作也就

一直没能开展起来，小向经理请示对策，经理就要小继续作经销商夏某的工作，经理自己也

知道这是徒劳无功的，但一直想不出更好的办法来应对。

经理听了哈哈大笑，说你算是找对人了，这个业务难题我帮你解决，但中餐要你经理买

单。经理满口答应，只听经理娓娓倒出妙计：

经销商管理，说到底就是争夺营销的控制权。

厂家和经销商虽然都要靠把产品更好地销售出去才能盈利，但两者之间在合作中会产生

很多矛盾。争夺营销的控制权也就是争夺解决这些矛盾的优先发言权。如果厂家的品牌和实

力越强大，就越有解决这些矛盾的筹码；

而如果经销商的通路能力很强并代理数个强势品牌，而厂家属于当地市场的二三线品

牌，那么经销商相对而言就更占主动。

经理在设立办事处就属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，目的是依靠厂家的

直接运作终端来精耕细作市场、提升销量，而且厂家控制住了终端，也就等于控制住了经销

商，市场的主动权自然转移到了厂家手中。

经销商夏某抵触设立办事处是因为怕办事处人员熟悉终端市场后动摇其总经销权，而且

厂家设立办事处，势必将广告促销推广费用转由办事处直接操作，那么夏某就难以从广告促

销推广费用中截流部分费用，而且其低价窜货的不正当收入也相对难以操作。

打个比方，我估计夏某今年有400万的销量回款，广告促销推广费用按9％计就是36

万费用，经销商截流40％是正常的，这部分利润就有14。4万，而且夏某向冲货，一车货

按15万货款计算，夏某拿出1％的费用作为运费和补贴低于厂家到岸价的差价，那他还有

8％的净利润，也就是倒一车货可以净赚1.2万。而这些在厂家设立办事处后都难以操作了。

经理听了惊出一身冷汗，连声说：难怪夏某死活不肯公司设立办事处，原来他截流费用

和窜货所得就超出了正常经营利润。经销商不配合，那么办事处怎么开展工作呢？

经理接着说：

办法还是有的，你们可以这样操作：

1、办事处人员先作有助于终端出货的地面运作是不可少的。如作终端拜访、POP粘贴、

商品列，督促二批和零售商全品种经营，经理可拨些赠品，再要求经销商把公司原来配发的

赠品交由办事处管理，作为终端拜访时赠送给士多店老板或零售商的营业员。有助于终端出

货的地面运作经销商没有理由反对，而且是帮他赚钱。

注意：

（1）初期不可让经销商感觉到你在熟悉他的渠道，更不可与其他经销商接触，防止经

销商采取极端措施。

（2）要重点跟进的几家大超市，在超市开展赠送大型促销活动，向大超市相关人员赠

送赠品，并及时更换报损品等。

（3）经销商报了几个促销小姐的费用，但肯定存在虚报、多报现象。先不追究经销

商虚报促销费用行为，由办事处强化对促销小姐的培训和管理，或者促销小姐统一集中到培

训。

由于厂家加强了对大型超市的促销力度，而且零售商也愿意直接与厂家打交道，大零售

商基本上可以熟悉。

2、办事处没有营销费用可供支配，就很难对经销商有实质约束。但将经销商的营销费

用直接划归办事处使用往往会引起经销商反感，因为经销商报广告费、促销费一般都多报了，

你公司建办事处直接操作他就少了这部分利润。

这就看业务主管的沟通能力了，最好能要求由办事处直接操作，因为广告、促销费用经

销商截流没有正当理由。如果经销商态度蛮横，就先要求把促销推广由办事处执行，广告操

作以经销商为主，最好公司额外拨点宣传品和赠品给办事处。另外，新产品的广告促销推广

直接由办事处支配。

3、最难的就是回收全部货款，经销商拖欠了30万货款，而且前任经理签订合同是属

于铺底，这是很危险的。等经过两三个月办事处逐步熟悉市场和市场终端工作启动后，公司

态度转为强硬，逐步减低应收货款。

4、办事处人员要公事公办，但与经销商私人感情要培养，在交往中要作到不卑不亢，

有理有节。这既是为了业务关系更好地开展，也是怕万一双方谈崩了经销商针对办事处人员

采取人身攻击。

5、经销商配合工作当然好，但可能性不大。我的经验是两家经销商是最佳的（仅指常

规的地级市），或部分经销商无法覆盖的零售商由办事处自营。

我总结了作快速消费品的两点经验：

1、不进行市场精耕细作、不重视终端的厂家，大多竞争不过进行市场精耕细作、重视

终端的厂家。

2、广告打90分、终端打50分的厂家，大多竞争不过终端打90分、广告打50分的

厂家。

现在是一个终端制胜的时代，你公司属于典型的区域大经销向通路精耕转型的例子，经

销商管理这一块会出很多问题。先谈到这，下次再聊。经理连声称，说有问题以后请教，先

请吃饭答经理。

营销的核心是系统管理思想

一个真实案例引发的反思

一、案例的描述

1、一次成功的闪电战

一个小小的产品，可能就孕育着巨大的商机。果冻，就是这样一种产品，它曾经在中国

的食品行业创造了迅速崛起的奇迹，并带动了一股流行消费风潮，最高达到过近25亿元的

市场规模。而我们所要描述的案例，正是在它进入高速成长期时发生的。

1997年岁末，中国一家著名的饮料企业（以下简称A公司）迅速地介入了当时市场较

热的果冻行业。当时这个行业从者众多，但具备品牌影响的企业却不多，整个行业由一个企

业控制——也是的一家著名企业（以下简称X公司）。果冻是X公司的独家产品，其长期

苦心经营多年，可以说果冻行业就是由它带动的。其时X公司靠着CCTV的广告支持，品

牌知名度已经颇高，品牌形象也不错，其产品的卡通形象以及广告语几乎家喻户晓。在这种

强势市场中，X公司占据了高达近90%的市场份额，绝对处于垄断地位。在这样的态势下，

A公司仍然进入果冻市场，则有其自己的理由。A公司的主导产品是乳酸奶和纯净水，经过

多年经营，其品牌在全国同样是家喻户晓，并且也是行业中数一数二的企业，从其产品结构、

销售网络及整体实力来看，A公司都要强于X公司。而另外一个重要原因则是利益，果冻

是一个垄断市场，A公司采取的是高质高价策略，并形成了行业标准，因此该行业的毛利水

平很高，X公司的毛利率甚至高达70%以上。在这样的利益驱动下，凭借着多年积累的品

牌和销售网络，A公司开始行动了。

经过紧锣密鼓的准备后，A公司选择了一个非常好的时机发动了其入市的进攻。果冻的

特点和糖果有些类似，逢年过节的时候销售总是特别火，1998年春节前夕，X公司的果冻

销售特别好，但是由于生产准备不充分而货源不足，尽管开足马力紧赶慢赶，但春运期间铁

路紧，车皮计划无法及时安排，此时便在市场造成了将近一个月的断档。A公司抓住机会，

采取了一项非常的销售政策：针对渠道实施“买二送一”的实物返利。这项政策虽然简单但

非同小可。食品行业的价格相对较低，利润也相对较薄，因此对渠道的返利比例一般都在

8%~15%之，其约3%~5%返给经销商，5%~10%返给批发商，很少有超过15%的，尤其

是一个知名品牌。而A公司的“买二送一”相当于33%的折扣！再加上A公司的名牌效应，

一时间经销商踊跃打款要货，需求强烈。于是，短短一个月的时间，A公司的果冻就已经流

向了其遍步全国的销售网络，而通过经销商的提前炒作，货一到就迅速地铺满了批发渠道，

及时地满足了批发商们等待已久的需求。这一招奇兵突袭，打乱了X公司的部署，等其货

赶到时，已被A公司抢去了大量的市场；而A公司借机大量投放广告造势，在短短三个月

达到了近3000万元的销售额，产品入市大获成功！

2、被煽动的情绪

在“买二送一”政策的持续刺激下，A公司的果冻销售势头继续走高，在整个食品市场

引发了一股热潮。大量产品一到货即被批发商一抢而空，有的批发商提前一、二个月就将现

金交给经销商预定货源，更有经销商提前通知批发商，在火车车皮到站后就地转手，连仓储

费都省了。在产品刚入市的时候，有的分公司对市场还吃不准，不敢大量进货，此时一看势

头迅猛，于是纷纷向总部追加要货计划，许多分公司的要货从几个车皮迅速增加到十几个、

几十个甚至上百个车皮。如此大量的要货使总部的生产能力顿时吃紧，为了满足市场的需要，

总部紧急追加投资购买设备，使果冻的产能达到了10亿元。而同时总部对果冻的销售计划

也不断调整，显示出A公司对果冻产品前景大好的乐观态度。

3、盛况下隐现的问题

经销商和分公司大量的要货持续了三个多月，而此时总部正处于追加产能的过程中，对

于分公司心急火燎的要货也无法完全满足，只好按一定比例削减分公司报回的要货计划，减

少实际发货数量。于是，分公司为了能要到满足自己市场所需要的计划量，开始虚报计划，

尽量多报，即便削减一部分还是能满足需要，这样以来，全国的分公司加起来的要货量非常

惊人，但其中搀杂着大量的水分。在这样一种市场“饥渴”状态下，全国分公司怨声一片，

于是A公司果冻推广科的品牌经理亲自下到市场，想看一下市场到底火到什么程度。但仔

细看过市场并与分公司、经销商及批发商沟通后，却发现有件奇怪的事：尽管经销商、批发

商都在嚷缺货，但A公司的果冻在零售终端市场上的铺货率却不高。那么货都流到哪里去

了呢？

4、危机的爆发

终于，市场的热度渐渐冷却了下来，批发商、经销商都不再嚷着要货了，同时连以后的

要货计划都取消了，因为此时渠道已经堆积了大量的产品，梗住了他们出货的“咽喉”。此

时，前面的那个疑问才找到原因：产品都堵在了批发商的仓库里！在利益的驱动下，企业忙

着出货，经销商、批发商忙着进货，都在想着赚钱的事，有谁来得及仔细考虑一下货为什么

到不了零售终端呢？而此时，X公司早就将局面调整了过来，他们针对A公司的政策，也

相应加大了促销力度和广告力度，毕竟他们还是果冻行业的“老大”，消费者也非常认同其

品牌，因此产品的周转速度很快。表现在渠道上，就是X公司的产品能很快地铺到零售终

端上，并能很快地被买走。而A公司的产品在终端的走势就差了，大概也就是1：10的比

例。这样就导致大量的产品压在了批发商手里。另一方面，A公司总部的设备投资也完全到

位了，以前被削减的产品要货量源源不断地生产出来并按计划发给各分公司。但一切都晚了，

批发商和经销商已经无法全部接收了。此时，A公司才发觉有点不妙。可是问题突然却喷涌

而出：因为总部认为分公司的要货量很大，就意味着市场的急需，所以生产部门拼命赶工将

产品生产出来，在时间紧急的情况下并没有对产品品质作更高的检验。当这批货大量积压时，

经销商和批发商仓库里的存货大量出现果冻破裂漏水、发霉、发臭的情况，由此A公司果

冻产品的危机全面爆发了。

5、调整过程中再次出错

随着积压过程的延长，销售出去几千万元的产品几乎有1/4都出现了产品变质问题，

只能做销毁处理，并给予经销商和批发商实物补偿。那段时间，A公司法律科的人员是最忙

的人，基本都是处理果冻的报废问题。如果在这次危机下处理得好，凭借A公司的品牌和

网络基础，果冻产品的市场地位完全可以得到恢复。可惜A公司却错过了这次最好的机会。

主要有三个方面。一是在处理产品质量问题时，应该将所有的问题产品一次性报废掉，然后

全新出击，减轻不良影响。但A公司却将问题产品分为两次报废，虽然避免了好产品的损

失，却延误了市场的时机，也延续了不良的影响。二是A公司为了减轻损失，将前期实施

的“买二送一”政策依次调整为“五送一”、“十送一”、“十五送一”，最后再来个“二

送一”，政策每月一个，捉摸不定，让经销商屡感吃亏，甚至有象炒股票被套牢的感觉，打

击了渠道的信心。其实在动荡的时候应该以稳定为主。三是从产品上市到调整期，A公司对

果冻产品的外包装在很短的时间里连续改了两版，加上调整后的就是第三版，从而使产品的

品牌形象模糊，认知度不高。

6、调整中无法解决根本问题的困扰

经过数月的调整，A公司重新包装推出了第三版果冻产品，并设计了一个卡通形象作为

品牌全新的识别元素，力图东山再起。此时果冻推广的品牌部门通过对市场的了解以及失败

的教训，已经意识到果冻产品在推广中犯了不专业、不了解市场、盲目炒作的错误，如果不

及时改变仍将必然失败。因此，果冻推广部门在以下几方面进行了调整，以使不利状况能得

到改观。一是通过对渠道意见的调查，将新版果冻的供货价调为正常价格的85折，相当于

“五送一”，并且稳定了下来，以使渠道安心；二是根据果冻市场的特点，新开发了几个果

冻新口味和新品种，以提高产品的竞争力；三是改变了初期果冻大力炒作渠道的推广方式，

将果冻推广的重点转向了零售终端，加强了对终端铺货的支持力度，尤其是大型超市、卖场

的的现场列、展示以及促销，力图强化产品在终端对消费者的吸引力。经过这些改变，以及

推广部门和各地分公司的紧密配合，一段时间A公司的果冻销售有了明显的上升，并呈现

出市场逐步稳定的态势。

如果这种状况能稳定地持续下去，A公司的果冻还能积蓄后劲，在市场上取得较稳定的

地位，但是却始终有一些问题无法得到根本的改变，从而逐渐消磨了果冻产品的竞争力。主

要表现为：一是断货的情况始终无法解决。由于果冻产品的特点是小批量、多品种，终端展

示必须丰富，因此要求各品种的产品都要齐全，但当分公司要货时，总是不断出现无法按时

提供所需品种的情况，丢失了大量的市场机会。不仅是产品，就连宣传品也经常出现这种情

况。二是产品品种远远跟不上市场的发展，X公司的果冻品种达到了200多种，其终端展

示非常丰富，很有气势；而A公司的品种仅60种左右，再加上经常缺货，所以终端列非常

零散，无法有效吸引消费者的注意力，甚至连一些杂牌也不如。三是总部和分公司对果冻的

重视程度很低，因为果冻在整体销售额中占的比例很小，因此总是无法得到足够的资源，甚

至部分分公司已经放弃了对果冻产品的推广，任其自然发展。这些问题在A公司推广果冻

的过程中，可以说就从来没有解决过，最终使得A公司对于果冻的推广无法达到专业的水

准，连经销商也失去了信心。现在，A公司果冻的市场地位仅仅算是二流层面的普通角色，

与其著名品牌的形象完全不符。