创业的本质

价值创造是一切创业的本质（第一部分）

一切创业的本质是围绕着为客户创造价值进行的，而创业者自身

和新创企业则从中获取一部分价值。也就是说，价值创造是一切创业

的本质。

只需三步，立马变身创业界新贵，第一步，第二步，最后第三步，

简单的三步法，但是做起来不容易，道理大家都懂，可依然过不好这

一生·····

在价值创造过程中，有两个最关键的要素：1、用户痛点的捕捉，

也就是说，我们需要解决的问题到底是什么，用户痛点到底在哪里？

2、另一个是如何提供一个解决方案，从而来解决这个用户的痛点，

一切创业的关键所在无非这两个要素，即捕捉用户痛点和提供解决方

案。

我们来想象火箭发射的场景，按下发射按钮后会有什么情况？1、

第一种结果是发射成功，这是大家希望看到的；2、第二种结果是惨败，

火箭在空中爆炸；3、第三结果无声无息，事实上，火箭发射只有很小

的比例是无声无息的，但在商业实践中，却有70%的发射属于第三种

情况，也就是说，按下按钮，市场没有任何回音，既没有正向的回应，

也没有负面的回应。

创业过程中，最大的浪费是什么？是时间，是最后按下按钮后无

声无息，既没有正面的回应，也没有负面的回应。因为即使只有负面

的回应，你可以从中获取一些经验和教训。

我们用一个路径图来表示，在传统火箭式的创业/新中，用户需求

/用户痛点被认为已知的，可以完全准确被把握的，而且路径、解决方

案是已知的，整个过程只是一个计划和执行计划的过程，需要做得无

非就是调研、思考，然后执行，在执行中进行优化。传统创新是一个

非常线性的思维，它是基于商业计划的完美执行，在传统的模式下，

强调的是两个完美，完美的计划和完美的执行。

精益创新模式最基本的前提是认为用户痛点和解决方案在本质上

都是未知的，创业者不知道也无法完美地去预测用户痛点是什么，也

无法完美地去设计一个解决方案，所以精益创业与传统的火箭式创业

的前提是完全不同的。

在传统的计划执行模式中，首先通过商业计划产生基本的产品概

念，然后导入资源，组建团队，进行产品开发，以及内部、外部测试，

最终产品得以发布，投放市场，首次发售。

这种传统的计划执行模式的根本缺陷在哪里呢？这个模式里最致

命的在于所有认知都来得太晚，尽管在拟订商业计划的时候会用一些

调研的手段，但对象都不是真正的用户，用户一直到最后环节才真正

地参与进来。换句话说，直到产品已经开发完毕，进入测试阶段，团

队才真正开始学习和认知的过程。

观点一：在传统的产品导入模式中，有两个隐含的假设，即用户

痛点高度确定，解决方案也高度确定。而在精益创业的框架里，这两

个假设根本就不存在。

观点二：所以尽管计划执行模式看起来非常完美，但它往往正是

新创公司走向死亡的原因，因为创业过程中最关键的不是某个产品或

服务，而是在于是否具有正确的认知，用户的反馈过程是否一开始就

结合在创业过程中。

再完美的商业计划也经不起和客户的第一次亲密接触，再完美的

商业计划在和客户第一次接触时基本上也就完成了历史使命。

一般来说，新创企业经历四个阶段，第一、第二阶段是探索商业

模式，第三个阶段是放大商业模式，也就是说，在这个点上，商业模

式基本确立，第四个阶段进入正常的运营模式。

第一个阶段，商业模式的探索，这是发散式的探索，不确定极高。

你可能会尝试多个方向，快速转向，不停试错。

第二个阶段，聚焦式的探索，已经初步确立了方法，有可能在两

三个路径中选择商业模式

第三个阶段，商业模式确定，进入放大阶段。

第四个阶段，商业模式的正常执行。

传统商学院的聚焦点在哪里？80%集中在第三、第四个阶段。第

一、二阶段几乎都是空白。

图中显示的第一、二阶段的现金流是负的，对新创公司来说，在

这两个阶段，如何快速地迭代、如何在现金流耗尽之前确定业商模式，

是能否存活的关键。在硅谷的创业实践中，这个点被称为sweetspot，

意即甜点，此时新创公司终于确定了商业模式，我们可以向董事会汇

报：我们已经找到了未来的路径，而投资人终于可以确认这个公司能

够值一点钱，有一点价值了。精益创业/新聚焦于前两个阶段，也就是

说如何从0走到1。商业模式的放大就在第三个阶段，也就是如何从

1到100。而第四个阶段是如何从100到N，则是传统商学院所覆盖

的内容。

精益创业/新运动的发起人史蒂夫-布兰克，他说，无论多么完美

的商业计划，事实上也只是前提和假设，你把世界上最优秀的人才集

中在一起执行一个商业计划，也只是前提和假设，再完美的商业计划，

也经不起和用户的第一次接触。

闭门造车是行不通的，必须要走出去，封闭式开发的后果，我们

从太多的案例已经看得非常清楚了。

创新公司的失败大致有两种，一种是缺少客户而失败，一种是因

产品开发而失败，因缺乏客户而失败的新创企业要远远大于因产品开

发而失败的新创企业。回到精益创业的中心基点，就是围绕用户，以

用户为导向来拉动整个创业过程，而不是以单纯的产品开发为导向。

精益创新并非一门关于执行的科学，而是一种关于探索的商业模

式的方法论，新创公司与大公司有何不同？仅仅是业务不稳定、波动

很大吗？两者的真正区别在于商业模式是否已知，大公司已经有了被

验证的商业模式，而新创公司没有。大公司执行已知或已经确认的商

业模式，更多是在运营和执行的层面，而新创公司则是探索未知的商

业模式。

新创公司肯定不是大公司的缩微版，如果新创公司是大公司的缩

微版，把大公司的工具直接应用新创公司就可以了。

对于新创公司来说，一个重要的工具就是精益创业。

这个工具包括三个部分，第一部分，基本的商业计划，但是请注

意，商业计划在精益创业的框架里只是前提和假设。也就是说，只是

用商业计划来提出前提和假设。在精益创业的框架里，再完美的商业

计划也只是前提和假设。

第二部分，客户开发，也就是说，客户开发和产品开发同步进行，

甚至把客户开发放在产品开发之前。这和传统的火箭发射创业的封闭

开发模式（先进行产品开发，后续再导入客户）是完全相反的一个模

式。客户开发而非产品开发是整个精益创业的核心。我想再强调一下，

在精益创业的框架里，中心是用户，而不是产品。在整个精益创业的

框架，用户居于核心地位，产品根据用户的需求来开发。

第三部分，精益研发，在开发以及整个产品和服务的过程中，用

精益研发的方式来高速迭代、科学试错。

用商业计划建立前提和假设，从一开始就把客户导入到创业过程

中，用高速迭代、科学试错的来获取认知，这三部分组成精益创业的

基本逻辑框架。

传统的火箭发射创业思维是基于假设在于，它认为所有的变量是

可度量的，未来是可以预测的，因此商业模式、用户痛点和解决方案

都具有极高的确定性。

与之对应，精益创新/业的基本假设在于，它认为基本参数很难度

量，未来不可预测，用户痛点和解决方案具有极高的不确定性，需要

不断迭代并不断积累认知，从而去逼近真实的用户痛点和效的解决方

案。

所以我们可以看到，火箭式创业和精益创业，不只是方法论或具

体做法上的区别，关键是基本思维上存在很大的区别。