一汽大众是国企吗

一汽大众人力资源管理

谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生

活相关度高的明星企业。但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，

但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的

“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”

的必要前提，当作自己的生存价值观。

在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发

展的一支重要力量。在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。据调查，截至2001年底，

中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。从贡献上看，一汽大众创造的最终产品和

服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。一汽大

众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收

入的43.2%。可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。

战略HRM

改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争

在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。作为知

识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的

不断完善和发展，我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。入世

后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业

也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。我国企业将在获得更大发展空

间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。“良禽择木而栖”，对于竞争实

力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、

共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开

发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛

砖引玉。

目前一汽大众人力资源开发与管理存在的主要问题：

1、决策层对人力资源开发管理认识不足

人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。我国一汽

大众的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国

的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相

对滞后，使得广大一汽大众的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识，

主要表现有：

（1）盲目乐观。许多一汽大众的领导人认为虽然是双向选择，但目前以及今后相当长

时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有很大的选择余地，企业甚至可

以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。同

时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，员工即使“怀才不遇”，但为了保住饭

碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无

须在人力资源的开发与管理上进行投入。

（2）过于悲观。与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起

点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的吸引力。

不仅如此，一些过去因各种政策原因，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。“劣马

配劣鞍”将来难免被淘汰出局。可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟，还是培训现有员工都

有较大的投资风险。

（3）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，

甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。相当多的企业虽然将劳资料、人事料的牌

子换成了人力资源管理科的弹子，但却是“换汤不换药”。

（4）计划经济体制时期政企不分的负面影响依然存在。许多企业领导人脑子里仍然有

挥之不去的“级别”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依

然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。

（5）重关系轻人才。这是无法回避的现状。在市场化的人力资源管理环境尚不完善的

今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，这个事实让许多的领导在培育关系

网和进行人力资源开发管理二者之间做出于更为实际，当然也非常短视的选择。

2、人力资源开发与管理的从业人员的素质有待提高

从目前的实际情况看，大多数从事人资管理的人员都不是人力资源管理专业毕业的，有

些甚至从未接受过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人

力资源管理人员的。所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。所以有的一汽大众仍然沿

用传统模式，局限于员工的聘用，辞退、工资管理、档案管理等日常工作使人力资源部门形

同虚设，发挥不了应有的作用。有的则生搬硬套，甚至过于追求其管理技术而忽略其根本，

做出来的文本、表格、图形很漂亮，可实际应用效果却很差，出现人力资源管理同企业的经

营管理活动两层皮，融不到一起。人们因此感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动

的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源管理可有可先，人力资源部

门是企业的费用中心。

3、员工的参与意识不强

这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。“木秀于林，风必摧之”的现象在国

企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。同时，长期以来，

国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人

失去信心。此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的员工的观念比较陈旧，对于

拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能接受，因此，对于与时俱进，积极适应改革，开

展人力资源的开发与管理工作热情不高。

基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首

先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，密切联系实际，用“活”的人才激活“死”

的资产，从以下几个方面着手。走出一条适合本企特点的管理之路。

一、制定科学的人才战略

从实际出发，制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。

对一汽大众而言，需要特别注意的是：

（1）战略地位从属化。即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战

略。人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部

分；

（2）战略多元化。不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥

有量而且要讲发挥力；

（3）战略实施阶段化。一汽大众的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，

人力资源管理工作不可能一蹴而就。

二、职场觅才：知己知彼，寻找“黄金搭档”

有了科学的战略，重要的就是实施。第一道工序，就是人员招聘。员工招聘工作的质量

如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。要保证企业这个机体

的健康，就要防止“病从口入”。此外，员工招聘工作包含的内容非常广泛，有些方面的技

术性、专业性也很强，所以无论如何，企业应当非常重视招聘工作。

在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘员工易。其实，虽然社会

劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流动成本

等原因，对于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的，甚至

出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。一汽大众由于自身经济实力的原因，

其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，很难吸引有经验的跳槽者。二是要深刻理

解：“最合适的就是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。作为一种经济资源，

人力资源具有极为重要的地位，已经超过设备和资金，成为企业竞争的主要依托，甚至生存

发展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。“木桶效

应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发

展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。这就是为什么在处于

发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现

在西方职场学历并不是最重要的。

招聘工作中最重要的是“知己知彼”。“知己”就是要知道企业要招聘什么样的员工，为

招聘做好充分的准备。首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。对企业所需员工的素质和

技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。“知彼”就是要通过对职场信息

系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。运用“换位思维”，寻找求职者与企业

的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。这是一汽大众在人

力资源争夺战中克敌制胜的法宝。随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，

工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。三国时期诸葛亮因追随

综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄

才的舞台就是很好的证明。

三、内部管理：休戚与共，建立优秀团队

美国著名经济学家小罗伯特•H•沃特曼马托马斯•J•彼得在《成功之路》中指出：“出色

企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。”二战后，日本

这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上

得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。

作为商海中的小舟，一汽大众更应该懂得“团结就是力量”这个道理，采用全员持股等方式

调动各类员工的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。

让全体员工都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。与

此同时，不同员工对企业的作用是不同的。因此，在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础

上，人力资源管理应重点关注核心员工。核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响

作用并在某方面“不可替代”的员工。根据“20/80定则”，一汽大众应重点寻找、培养，关

注20%左右的重点员工，防止“不该流动的流失了”。

建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续发展和员工队伍稳定的关键，所有

高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得•圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要

建立学习型组织。就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞

争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。就员工个人而言：没有了“全民职工”的身

份，没有了“铁饭碗”，员工可以追求的就是“终生雇佣能力”。所以提供正规培训比提供高

薪更能吸引人才。因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保

证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。

培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。美国行为科学家梅奥（George

Eltonmyao,1880-1949）经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，

指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。脱胎于国企的一汽大

众尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响，以发展的眼光培养共同的价值

观、创造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增

加企业凝聚力。

此外，以技术层面上讲，内部管理还有一项重要工作就是开发一套适合于本企特点的人

力资源管理系统。目前，不少专家正致力于人力资源资本化及其量化的分析，运用边际生产

力规律等理论来计算人力资源的价值。积极吸收先进的研究成果，不断提高人力资源开发与

管理的科技含量，为企业提供更科学的决策依据是人力资源管理的重要发展方向。

四、建立“毕业生网络”

麦肯锡公司将员工离职视为“毕业离校”并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业

生网络”。事实证明，麦肯锡从这一独特的投资中获得了巨大的回报。其实，许多“财富高

科技100强企业”都投巨资于前任员工身上，以抢先获得有用的信息和创意。

员工跳槽在市场经济中是司空见惯的事，也是市场对资源起基础性配置作用的一个重要

表现形式。可以说这是市场经济不可或缺的一个重要环节。所以一汽大众不必太在意员工的

离去，但有效的“毕业生”关系却可以从员工的离去时开始培育。这些前任员工不仅可能成

为公司产品和服务的购买者，还可能成为公司再雇佣和推荐合适的人员的源泉从而为公司节

省昂贵的招聘和培训费用，甚至扮演公司的大使，营销者和说客。

管理无定势。邓小平说“不管白猫黑猫抓到老鼠就是好猫。”海尔能从一个濒临倒

闭的集体小厂成长为中国家电业的旗舰充分说明，面对时代的挑战，一汽大众只要能将先进

的管理理念同企业的具体实践紧密结合起来，就一定能乘风波浪，勇往直前。

一汽大众人力资源管理如何外包

技术发展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。为

此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其它专业机构以提高效率，人力

资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。

由于规模和资金的限制，不少一汽大众没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，

不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘

到高素质员工。导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外

包还较少的情况下，如果一汽大众能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以

大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。

人力资源外包市场正在崛起

外包是在20世纪90年代西方企业实施“回归主业，强化核心业务”的大背景下风行起

来的一种企业新战略手段。1990年，GaryHamel和ad为《哈佛商业评论》写了

一篇文章，题为《企业的核心竞争力》，发明了“外包”这个词。外包（Outsourcing），直译

是“外部寻源”，有时也译为资源外取。虽然学术界对业务外包的理解不一，但都集中于将

某一资源交由独立的第三方完成，以实现企业资源效率的最大化。

人力资源外包是各种业务外包现象中的一种，随着人力资源部门由行政性角色向战略性

角色的转变应运而生。它是指企业把一些重复的、事务性的、不涉及企业机密的工作，如员

工招聘、培训与教育、福利、工作分析与岗位描述、人力资源管理信息系统等外包给从事该

项业务的专业机构，而对其它一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成

和管理。

著名人力资源咨询公司翰威特曾邀请GartnerDatarequet公司就人力资源外包进行了市

场调研。结果显示，2003年全球市场上捆绑式人力资源服务外包额达120亿美元，2004年

人力资源外包预计将占到整个业务过程外包的39%。调查数据显示，当代社会中，人力资源

外包已越来越受到公司管理层和人力资源主管们青睐。

外包人力资源的四大优势

有助于一汽大众留住优秀员工。人才安全问题已经成为企业人力资源管理过程中一个不

可忽视的问题，如何留住关键性人才是一汽大众发展所面临的最大挑战。由于一汽大众不能

提供与大企业相当的福利待遇、竞争性的薪酬，不重视员工培训等系统化制度建设，所以不

是人才招不来，就是留不住。而优秀的专业公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们

能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、技能和经验，为客户公司做

更为有效的人力资源管理工作。这些外部工作者了解员工的需求，能够提高员工的综合待遇，

从而增加员工满意度，员工流失率自然就会下降。

降低成本，节约时间，提高效率。由于人员的物色、面试、招聘、培训及考核等工作都

需要较长的时间，企业要为此耗费大量的人力、物力和财力，而且一汽大众的员工流失现象

很严重，企业不得不经常苦于新员工的招聘、培训等事务性的工作。如果外包给专业的公司

来做，企业就可以从这些繁琐的事务中解放出来，裁减不必要的人员，从而使企业关注于附

加值高、对企业影响更大的专业工作。

集中资源聚焦核心能力。在激烈竞争的市场环境下，一汽大众受人、财、物等资源的限

制，不可能对企业的各个方面给予同等关注，往往有所侧重，注重寻求自身在特定环节上的

竞争优势。比如，对于一个生产性企业而言，生产技术可能是它的强项，而人力资源管理工

作可能是它的弱项，而外包后企业就可以充分利用有限资源，集中力量于企业的战略核心环

节。

降低风险。由于所处环境的限制，一汽大众对人力资源市场的了解远比不上专业公司。

经常看见一汽大众花高薪聘请某方面的专业技术人员，如果此人确实能够为企业创造出附加

价值，那结果自然是皆大欢喜，但如果是一个平庸之辈，那雇佣此人的成本对于一汽大众来

说将是一笔不小的开支。如若通过专业公司，则不必花费太高的成本，就可以获得一个较好

的专业技术人员，即使这个人不合适，专业公司则有不可推卸的责任，所造成的损失不会由

企业自己来承担。

外包人力资源的六大要害

尽管人力资源外包可以为一汽大众带来这么多好处，弥补其“先天性不足”，但是同时，

它也带来了风险。例如，规范外包业务具体运作的法律法规还不完善，更无章可循；许多企

业迷信于外资咨询公司，但由于文化的差异，常常造成"水土不服"等等。但任何事情都存在

或多或少的风险，如果一汽大众在实施人力资源外包时，能够对企业内部和外包商两方面进

行综合考虑，那么外包无疑会给企业带来巨大的收益，而风险却可以降到最低。

正确判断企业的核心能力。南加利福尼亚大学的Adler教授指出：“组织在外包任何关键

活动时（那些不具有直接的竞争优势，但与其它具有直接竞争优势的活动高度相关的活动），

都应该三思而后行。”所以首先要判断到底哪些功能适合外包？哪些不适合外包？作为企业

的决策者，不妨把每项功能细分成具体的活动，然后考虑每一项活动的战略意义。然后再确

定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企业自己来做。

细化所要外包的职能。在进行外包交易时，很多企业只是简单地告诉外包商希望通过外

包控制的总体成本是多少，却不关心中间的具体过程，这很容易让外包商有机可乘，存在投

机主义行为。企业在外包前，最好将所要外包的职能进行细分，列出每一步骤的细节并给出

预算成本，然后让外包商说明将对整个过程中每一步如何改善，以及从中获取的收益。

在企业内部进行充分的沟通。将人力资源某些业务外包，往往会招致该部门员工的反对，

尤其是那些仍留在本部门的员工会觉得自己的晋升机会受到了很大的限制。所以要与员工进

行合理有效的沟通，取得他们的信任，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极

地进行相关工作内容，做好本职工作。

选择合适的外包服务商。选择合适的外包服务商，是外包过程中非常重要的一环。企业

除考虑价格因素外，更应对外包商的整体能力进行综合评估。例如：外包机构的文化是否与

本企业的文化有冲突；其所设计的方案是否真能为企业量身打造，并能够与企业的其它部分

整合为一体；其在业界的声誉、以前的业绩状况、目前的财务状况等能否支持这一业务；其

对本企业所在行业的了解程度等等。企业除事先对外包商以前的客户做深入的调查与核实

外，还应该制定尽可能详细周密的外包协议，以此来规范和约束对方的行为。

管理好与外包商之间的关系。企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外

包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。但这并不意味着要与某外包商签订无限期合

约。企业给予外包商的报酬是以他给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。

监控和评价外包商的业绩。企业应该在最初与外包商签订合同时，就与之沟通双方期望

达到的绩效水平并建立衡量标准，以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量，一旦发现

问题及时解决，追求企业业绩的持续改进。

尽管当前人力资源外包在我国还处于刚刚起步的阶段，但是中国加入WTO后，改革开

放的力度会进一步加大，对外交流与合作将日益增强，人力资源外包的重要性会得到越来越

广泛的认同，对于规模小、资金不足的一汽大众来说，较早地迈出人力资源外包这一步，将

成为提升自身竞争优势的重要途径。

一汽大众需要施行事业部制吗？

6月18日对广东恒业。宝丽雅有限公司来说是个企业战略转折的日子，因为这一天董事长叶

中平和公司六大事业部的负责人签下“军令状”，从此这六个事业部走上了独立核算、自主

经营的道路。

对于步入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，事业部制不但是追求眼前效益所

必需的，更是谋求未来发展所必需的。

事业部制可能带来成本上升

事业部制，即按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分

部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经

营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是

产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。本世纪20年代初，通用汽车公司合并

收购了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于

1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功，成为实

行事业部制的典型。

但对于中小型的民营企业来说，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段，事业

部制可能带来的组织内部交易成本上升，管理成本增加，或是因产品分工不够清晰导致开发

重复，又或者事业部各自为政而脱离总部理念、宗旨等等隐患，让管理者不禁犹豫：事业部

制，离一汽大众到底有多远？

事业部制取决于企业规模

广东恒业。宝丽雅有限公司董事长叶中平向《民营经济报》记者谈起自己成立事业部想

法的由来：在顺德有一家著名的大酒楼，无论是菜式还是待客风格都相当有特色有个性，吸

引了包括众多港澳富商在内的大批捧场者。但这家酒楼只此一家，并无分店，为什么？因为

酒楼老板是唯一的核心，分店只能复制硬件，复制不了老板跟客人的交流风格和个人魅力。

叶中平从这件事中得到了启发。一家企业在刚刚起步时，确实需要依靠企业领头人的能

力、靠情感与人格的处理方式、靠员工的忠诚来进行企业的营运与发展，这个阶段体现为对

极少数人的依赖，而非制度化的管理。但小企业发展到一定规模，如果希望进一步拓展空间，

制度化的管理就不可或缺，规范化、标准化、流程化、数据化成为必须。

叶中平认为事业部制度的实施，标志着自己的公司将从创业型走向管理型，从人管企业

走向制度管理企业。根据公司的业务，他成立了家居营销、宝丽雅生产、恒业贸易、香港公

司、智酷电子电器公司和电子商务六大独立事业部，分别对应国内销售、设计生产、产品出

口、自有产品以外的进出口贸易、电子电器研发和销售、电脑网络和对外互联网业务等六大

独立业务。

而事业部制的核心有三点：授权、用人、绩效管理。目的则有四点：首先是深入实践以

人为本的管理理念，调动员工积极性，让他们在自我实现中寻找价值；其次是将多年的成功

经验加以制度化，完成管理积累，以此为契机吸引科学管理理念，形成独特的企业文化，并

最终体现到产品、品牌上；第三是提高对客户、供应商的反应速度；第四是推动精细化管理

降低整体经营成本。

灵活性与自控力之间的平衡

有人士认为，实施事业部制其实是在企业的灵活性与自控力之间寻找一种平衡。对于步

入青春期、走向壮年期的民营中小型企业而言，这种平衡不但是追求眼前效益所必需的，更

是谋求未来发展所必需的。企业的可持续发展，同样讲求全面、协调。已经基本完成原始积

累的一汽大众就是要通过事业部制的改革，寻求一种新的平衡以铺就一条可持续发展之路。

而从微观上看，事业部制对于企业内部和外部，对于员工、客户和供应商，对于管理、

生产和销售，对于企业文化、产品和品牌，均会牵动一系列的改革，带来一系列的促动。其

初始目的是让员工、客户、消费者满意，而远期目标则是企业壮大，再具体一些可以是企业

五年、十年要达到何种规模。现代企业制度能否在一汽大众实现创新的价值，决定于这个企

业能否在平稳中实现突破和转折。

一汽大众人力资源管理的误区

1、人力资源管理缺少规划

一汽大众人力资源管理缺少规划，由于一汽大众一般缺乏较明确的发展战略，因此在人

力资源管理方面也不可能有明确的计划，只能是走一步，看一步。在缺少合格人员时，才考

虑招聘，在人员素质不符和企业发展需要时，才考虑培训。经常为招聘公司急缺人才时，任

意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，

减少经营风险。由于缺少规划导致人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，

最终影响了企业正常的生产经营。

2、人员的年龄和知识结构构成不合理

很多一汽大众的人员都是靠朋友关系介绍来的，所以都是一个圈子里的人，知识结构，

世界观都比较接近，有的公司，甚至所有的人都是一个专业的。至于年龄，则因为，很多一

汽大众的老板都很现实，所以要求人员到岗必须立刻能胜任工作。因此大部分人员的年龄偏

大，缺乏朝气和活力。

3、岗位职责不明确，一人多职，红人现象

由于企业没有对岗位进行梳理，岗位描述没有或不到位，结果是经常等事情出来了才临

时安排人去干，常常不能明确谁该负责，造成要么谁都管，要么谁都不管现象，还有的企业

存在所谓红人现象，老板经常什么事都要离自己近的人去办。比如我曾经在的一家公司，给

老板开车的司机，他经常为老板办些私事，老板觉得用的挺顺手，最后发展到什么事，他都

要过问，就象副总一样。

4、人员招聘过程随意，无系统性，不科学。

由于一汽大众缺乏岗位职责的明确界定，也就无法明确到底需要招聘什么样的人员;`此

外由于缺少人力资源规划，所以招聘总是没有充分的准备和程序。其次是招聘程序不严格不

科学，导致招聘中容易出现失误，如有时候人事部门直接决定录用，或者总经理直接决定，

用人部门不参与招聘过程等现象经常发生。一汽大众人力资源的聘用缺乏明确确的计划，也

是走一步，看一步。加上人员的引进与升适皆缺乏制度，常凭个人好恶与私人关系决定一切，

使无人情关系的优秀人才无法久留。

5、公司缺乏培训体系，人员个人发展无目标。

由于一汽大众每个员工的事务性工作量较大，自身没有参加再培训的时间和精力，而一

汽大众又缺乏人力资源的战略规划。安排培训随意性较大，因此一汽大众的员工缺乏提高的

机会。

6、人员考核无制度不规范不规范

由于员工的责权利不明确，工作职责不清晰，因而企业缺乏衡量部属工作成绩的明确标

准，导致考核难以执行和落实。其次是没有规范明确的考核制度，考核人无法进行有效的考

核使考核成为形式，无法发挥作用。多数一汽大众的员工工作成绩的优劣全凭主管领导的印

象和主观评价，由此引起员工的不满。

7、激励措施缺乏科学性规范性

一汽大众的激励措施或行为，随意性较大常根据老板的心情或感觉来做。往往使下属无

所适从，员工更加茫然，激励行为达不到预期目的。另外企业内部工资结构不能体现出岗位

的价值。表现在工资收入与业绩衔接不合理，经常有大锅饭的现象存在，所以员工感觉不公

平，激励措施执行后，大不到预期效果，有时还适得其反。常常表现为员工对收入缺乏良好

的预期，积极性不高，人员稳定性差。

用人之道

一汽大众为什么留不住人才

众所周知，人力资源的贫乏是制约一汽大众发展的重要因素之一，很大情况下，这种局面下

的形成取决于资金是否为企业的瓶颈所在。在“知本”这一概念受到普遍承认和尊重的今天，

技术，学识、科研成果以及其他无形资产直接和金钱画上了等号，一汽大众的人力资源观念

亟需改变。

很多人认为一汽大众的瓶颈仅仅是人力资源或资金，一汽大众主你试想一下，假若你连

保障人才起码的薪酬、科研以及项目运营资金都捉襟见肘的话，你凭什么挽留住人才？或者

你的企业资金相当，却没有很好的薪酬分配制度或员工激励制度，人才也会舍你而去的；或

者你刚愎自用，人才也没有必要唯你马首是瞻。我深信人力既然是资源而不是垃圾，也必将

可称之谓人才了。因此我个人得出，形成一汽大众人力资源匮乏及储备不足的主要原因有以

下几点：

1、企业的资金实力有限

由于一汽大众大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万

元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。再则一汽大众大多数从事薄弱的

传统产业，资金积累是一个漫长的过程，譬如你让一个小规模酱菜加工厂拿出几十万年薪请

一个MBA来运营企业，是很不现实的，一个MBA的年薪甚至就是一个小规模工厂的年度

纯利润。再则MBA的工商管理课程用来操作抗风险能力低的一汽大众，很多情况下是英雄

无用武之地的。一汽大众拿出占流动资金重要比例的资本来笼络人才及技术等“知本”派，

他们须为企业的运营风险设想，不由变得小心谨慎。这里我主张一汽大众走外联之路，与和

自身行业相关联的各大专院校及科研机构保持紧密联系，以企业作为生产中心转化科研成果

及技术经验，通过与大专院校及科研机构的紧密合作，掌握行业的动态及技术流向，待资金、

办公环境等条件成熟时，便可向合作单位借聘人才，自然水到渠成。

2、企业的分配、激励制度不优越

一汽大众当中也有很多十分有发展前景，处处显得生机勃勃的，但由于忽视了健全完善

合理的分配制度，难以有力的挽留人才；或者由于一汽大众主推诿，甚至不愿兑付承诺，造

成人才流失严重，极大的限制了企业的扩张速度。在资金实力有限的前提下。企业的分配制

度是否合理更能体现“以人为本”的企业管理精神。我们可以通过技术入股，年终分红或者

期权的形式对暂时薪酬分配有限的人才给予补助，让他们的整体收入水平与其为企业所尽责

任、所创造的效益成比例，从另一方面来讲也起到了激励士气的作用。企业没有行之有效的

员工激励制度，很难提升现有人才的进取心，激发他们的创造性工作潜能，甚至在管理制度

有缺陷的情况下，会形成员工对企业麻木不仁的极端松散现象。成功学演讲家陈安之说过：

员工的不称职，将是企业运行中的最大成本。这里的员工不称职有两层含义：1、员工的自

身素质和专业技能达不到工作所需操作水平，2、员工没有放到合适的岗位工作，造成人力

资源浪费或闲置。因此我们必须根据自身企业的状况，量体裁制适合企业人力资源的薪酬分

配及员工激励制度。这里有一个现象是致命的，即很多一汽大众由于是私营性质，对于合理

的向人力资源分配其劳动所得，包括赠股、送保险等，他们一时间很难理解，会认为自己拼

命的在为“雇佣军”赚钱。其实不然，一汽大众主你应该明白，你是在人力资源为你增加财

富之时，合理的为他们提高薪资标准，这是双赢的。

3、资源有限或行业无吸引

一汽大众所处的行业及发展势头，直接影响其人才招募难易和人力资源储备。一汽大众

虽然与大企业实力悬殊，但在市场竞争上却是处于同一起跑线的；由于实力有限，自然会在

资源觅取以及分配上会处于劣势，加之受资金、公共关系、地理位置、工作效率的局限性，

即使有好的人才带来好的项目也很难操作如愿。人才十分重视人力付出的现阶段目标收入和

自身在企业中的长期目标、成就能否实现，一旦人才否定这个企业的长远发展前景后，他很

快会与这个企业一刀两断，这种客观情况对于传统产业的一汽大众无异于雪上加霜。人才对

于高科技产业的乐观和倾向以及对传统产业的误解，使传统产业的一汽大众即使待遇优厚也

很难觅得千里良驹。这时候就需要在经营上借助外脑，在生产管理上借鉴同行业中的同等规

模企业的成功模式，待实力相当后再招徕凤凰。

4、企业主的人格魅力不够

虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相

似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。一汽大众

的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、

理想等方面没有共同语言的话，必定会影响之间的交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、

思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收入标准，另外他们更

注重工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处；人才没有必要在就业形势良好的前提

下，去适应一个企业主喜怒无常的个性和苛刻的企业制度。一汽大众主的自身修养的提高，

对于企业引进人才是有很大影响的，广大一汽大众主务必端正自己的作风，提升自身的内涵

及个人魅力，增强人才与自身，与企业的凝聚力。

以上所讲述的人力资源难于青睐一汽大众的几个原因，纯属个人见解，一汽大众主应该

根据自己的企业实况制订企业的人力资源策略。在弘扬“人本管理”，称赞“知识就是生产

力”的今天，无疑，给人才们一份情理之中的报酬，一个轻松的工作环境，一个共同成长的

梦想，几丝关爱，比起居高临下的纯粹用金钱去收买控制人才，是要高明很多的方法。

一汽大众如何化解人才危机

动员：管理人员都是人力资源干部

目前大多数一汽大众在建立企业合理的选人机制上，忽略了一个最大的也是最关键的问

题，这就是将人员的招聘与选拔当作人力资源部门份内的事。实际上，企业内所有的管理人

员都是人力资源干部，只是分工不同。具体表现在以下五个方面：

首先是员工的招聘与定岗上，企业直线管理人员提供职务分析、职务描述及职务要求有

关资料，使本部门人力资源计划与企业战略一致，并对申请人进行面试，同时结合审阅人事

部门提供的资料，对新员工的录用和委派作出决定；而人事部门负责对工作分析的组织与文

件编写，制定企业人力资源规划，同时进行职务申请人背景调查、体检、记录和保管人事档

案。

其次是保持员工沟通方面，直线管理人员所做的工作包括与下属面谈，对下属进行业务

指导与教育，保持信息畅通，化解矛盾，提倡集体协作，职工参与，尊重下属、公平对待，

按劳授奖等等；而人力资源部门则负责设计沟通渠道与制度，制定工资奖酬系统及福利保健

制度。

第三是员工个人职业发展上，直线管理人员负责员工的在职培训，指导员工制定个人发

展计划，给下属提供工作反馈，进行工作再设计等等；而人力资源部门则制定员工培训计划，

负责培训组织的建立与联络及其管理，提供职业发展咨询等。

第四是员工评价方面，直线管理人员负责员工的绩效评价，员工士气调查；而人力资源

部门则设计绩效评价系统和士气评价系统，对绩效考核进行指导和服务。

第五是人员调整方面，直线管理人员负责员工的纪律维持，对升降、调迁、惩罚和解聘

作出决定；而人力资源部门则落实直线干部的决定，提供离退休咨询。

目前，一汽大众的人才危机就与忽视企业直线管理人员的人力资源管理职能有关，因为

直线管理人员执行的基础来自于人事部门制定的制度，而人事部门制定的制度的完善又有赖

于直线管理人员的反馈。

选人：先看职业性向和“职业锚”

老板在选人与用人上须注意以下几个问题：首先是员工职业性向的确定，这很重要。研

究表明人共有六类性向，其中实际性向类人比较脚踏实地，其缺点是目光比较短浅，难胜任

创新工作；调研性向类人很喜欢研究新东西，但搞清楚后就不再感兴趣，这类人适合搞科研；

常规性向类人，这类人没创意；艺术性向类人，此类人思维横向，话题经常转换，很快对某

一事项不感兴趣，接受能力强；企业性向类人，这类人服从性好；社会性向类人，这类人有

点像小孩。这六种性向中，实际性向、常规性向、企业性向这三类人比较适合企业，因为企

业的工作大多是常规性的、重复性的。

其次是关注员工的职业锚，建立灰色企业管理系统。一般来说，一个人对自己越了解，

这个人就会在不得不做出选择的时候，不会放弃职业中那些对他来说至关重要的东西或价值

观，我们把它叫做职业锚。职业锚可以分为技术职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自

主型职业锚和安全性职业锚（如我就赖在你企业不走怎么样）。一汽大众老板关注的应是管

理型职业锚的界定与确立。

第三是严把人才获取关。要设置员工获取渠道，精简员工招聘流程，严格岗位分析；在

人力资源规划中，既要有人员数量要求，又要有人员质量要求；在员工招聘选拔中，直线管

理人员与人力资源干部要紧密配合、相互协调，为企业找到合格的新员工。

留人：不但是同事，还是兄弟姐妹

一汽大众要想留住人才，就必须对员工的价值观进行塑造。它包括以下几方面：首先是

老板的价值观与员工的价值观的对接，要通过企业管理，将这种价值观的矛盾冲突减少到员

工能够接受的程度。包括进行理念识别；对员工洗脑；在平时反复灌输等。最后使老板思维

变成员工思维，并形成员工习惯。

其次是建立员工日常行为运作平台。员工日常行为运作平台实际上就是企业的管理平

台，它包括建立员工行为识别系统；搭建管理平台，建立系统、一致、权威化的企业制度体

系，并在执行中逐步完善且得到老板认同，目的是形成企业的核心竞争力。

第三是增强员工的团队荣誉感，要使企业员工感到我们都是一伙的。有了团队荣誉感和

责任心，员工一般不会轻易走人。

化解矛盾：多鼓掌，少惩罚

化解企业人才危机矛盾的最好办法就是建立有效的员工激励机制与激励文化，尤其是正

面激励要多做，多给人鼓掌。在这里，激励包括外在激励（即正面激励的企业文化）与内在

激励（靠外在激励激发出来的）。

在建立激励机制的同时，要对员工恶劣行为进行有效防范，尤其是有非正式组织存在的

企业。在企业管理中，非正式组织的头都是意见领袖，他有三大特点：１、思维活跃，条理

表达清楚；２、企业的信息员；３、比较讲义气。建议对比较配合的意见领袖要在正式组织

中给他安排一个职位；对不配合的，也不能开除，解决办法是：１、第一次谈话，不用对方

说话；２、成天盯住他的工作，与企业的所有事情无关，把他晾起来；３、再找其谈一次，

直截了当，也不用其说话；４、培养一个新的意见领袖。

对企业关键员工中的少数，要进行职业生涯规划，要建立员工的双轨提升渠道，要对一

般员工进行职业培训。

防患：建立公平薪酬机制

公平在员工心目中占有相当重要的地位，很多一汽大众的人才危机是因它而起的。在企

业薪酬公平问题上存在外部公平、内部公平、个人公平和过程公平等问题。

从根本上说，公开性带来公平性。影响过程公平的因素包括公开性程度、管理人员与员

工对报酬异议的沟通程度、报酬决策中员工的参与度、老板对公平的感知度及企业是否有上

诉系统等等。这些问题解决了，企业的人才危机也就化解了。

论一汽大众如何吸引人才

前言

在一汽大众的生存与发展过程中,人才起了关键性的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚

的实力吸引各种人才,一汽大众无论在品牌、管理规范化、培训和员工福利等方面，都很难跟

大型跨国企业相比，吸引人才的劣势显而易见。但人才，特别是领头羊式的优秀人才的作用

对中小型企业却往往更具有决定性。如何吸引人才便成为一汽大众经营者都十分关心的问

题。为了获得长期生存与持续发展的动力和能力，是一汽大众在竞争中面临的严峻课题。虽

然，一汽大众的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。那

么，一汽大众在吸引和留住人才方面存在那些不足之处呢？

一一汽大众在吸引人才方面存在的优势、劣势分析

（一）劣势

1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这

使得大部分的一汽大众难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲一汽大众的稳定

性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对一汽大众的影响比对大企业的影响大的多，

所以对于人才而言，在一汽大众发展的风险要高于在大企业。

2、行业分布广，但地域性强。一汽大众分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到

高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以一汽大众对人才的需求更具

多样性和复杂性。一汽大众往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的

地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、

城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。

3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定

地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，一汽大众往往

对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个

系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于

一汽大众有针对性、有计划地引进人才。

4、缺乏良好的企业文化。大多数一汽大众不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价

值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是一汽

大众难以吸引与留住人才的一个重要原因。

（二）优势

虽然一汽大众在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：

一汽大众具有对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发

挥个人的特长，体现自己的能力。所以，一汽大众应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的

机制。

二当前我国一汽大众在用人和引人方面存在的问题分析

（一）企业人力资源管理基础工作薄弱

大多数一汽大众缺乏中长期人力资源规划。大多数一汽大众采取现缺现招的办法，无法

估计企业未来发展对人员的需求，在时间紧的情况下，甚至降低录用标准。无疑，这种招聘

方式无法达到满意效果更谈不上为企业可持续发展发现人才和储备人才了。

（二）缺乏有效率的招聘体系

有效招聘体系的建立需要有前瞻性、战略性、务实性及最低成本等原则要求，目前许多

组织的招聘流程是：各部门经理在出现职位空缺或需要增加职位编制时与人资部联系，他们

往往希望在最短的时间内得到人力。于是人资部的招聘人员开始采用多种招聘方法通过各种

招聘渠道去招聘人员，因为大量简历的筛选、面试的过程和合格人选自身的原因，这个过程

可能历时数月。这样招聘人员在整个过程中可能为填补空缺而疲于奔命。招聘的结果也许是

有用的，可是招聘的过程却不是有效率的。

（三）一汽大众用人存在的误区

人才高消费造成资源浪费。不管什么岗位，企业都喜欢招聘高学历者，认为这样才能表

明企业人员素质高。如企业招聘电脑录入员，招聘广告也要求本科以上学历。这就造成了人

才高消费。这种招聘，表面上企业并不需要为高学历多付工资，应聘者迫于严峻的就业形势

或由于认同这个企业也愿意被录用。但实际上对个人、企业、社会都有所损失。高学历者（相

对于岗位标准而言）工作一段时间后，就感到大材小用、怀才不遇，影响工作积极性，此时

人才流动就不可避免。企业将为高流动率付出人员的重置成本、机会成本等社会因人力资源

未得到合理配置，人力资本投入得不到较高的回报，造成巨大的损失。

（四）一汽大众的劳资关系问题。

一汽大众中劳资关系存在不平等、不公正、不和谐的现象，主要表现在：劳资关系不规

范、员工利益得不到有关法律的保护；违反《劳动法》的规定，随意延长员工的工作时间，

经常克扣和拖欠员工工资；劳工条件差，工作环境恶劣；工人缺乏必要的劳动保障，在养老、

失业、医疗等主要劳动保障方面投入较少。

（五）没有建立科学合理的薪酬激励机制

对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，

才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外

缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运

作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费。

三吸引人才机制的建立

一汽大众应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：

（一）、树立正确的人才观念

（1）从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的

全面人才观。

由于历史与社会的原因，一汽大众普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的

诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使一汽大众形成一种对技术人才的依赖

性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获

得长期稳定的发展。

技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，

使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是

企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。

建立全面的人才观是一汽大众吸引人才的基本前提，一汽大众主要应建立如下人才观：

1．人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人

才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用

的特殊技能或才干的人都是企业的人才。

2．人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是

高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是

技能娴熟的工人。

全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题

和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。

（2）从“人才完美”到“人才不完美”

由于各种原因，一汽大众有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才

应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才

的依赖心理。

对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，

但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。

只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把

企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理

的观念。

（3）转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。

很多一汽大众认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，

这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，

个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低

已成为社会衡量其个人价值的重要方面

在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业

财力有限，在一汽大众吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何

采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于一

汽大众制定正确的引进人才的战略和政策。

（4）转变使用人才的观念。

虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯

家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走

向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的一汽大众竭力回避从企业内部培养、选拔人才，

甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏

的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了

解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能

够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，

容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。

（二）、建立有效的招聘体系

进行有效招聘体系的创建并不完全出于招聘工作本身的任务要求，而是要以组织经营发

展的战略为中心、围绕组织的中短期经营目标、结合整个社会经济发展来开展工作。这就要

求我们在制定工作目标、方法及具体的工作中建立科学有效、反应迅速、灵活多样的招聘体

系，最大程度保证组织的稳定发展，减少招聘工作中的盲目性和随意性。

（1）、进行工作分析，制定明确、详细的职位要求描述和工作说明书

在现在组织的发展中，新的工作不断的产生，新的生产技术不断的出现，组织的内外部环境

也在不断的变化，及时的工作分析至关重要。对于招聘工作而言，招聘者对工作分析过程的

参与，可以帮助他们了解胜任某项工作所必须的资格条件掌握适时的岗位变化，并及时的预

测组织中潜在的人员过剩或人力不足。明确、详细的职位要求描述和工作说明书在人力资源

的实务中是重要的依据，同时可以减少招聘工作中的盲目性，避免在对应聘人员高低条件的

把握时出现随意性，通过明确、详细的职位要求描述和工作说明书为组织招聘到的也许不是

最好的人员却是最适合岗位要求的人员。在招聘过程中，招聘者一定要注意的是不能完全被

应聘者优秀的个人条件所吸引，要以职位要求描述为基准。这是因为高于岗位要求的人员所

获得的工作满意度较低，起薪的要求也会多变，不利于薪酬制度的一致性，同时他们的工作

成就感可能会很快的满足最终厌倦而离开，这样的结果无论是对组织还是个人都会造成很大

的损失。所以人们常说：只有找对人才能做好事。一份明确、符合实际的职位要求描述和工

作说明书就是招聘者不可缺的也是建立招聘体系的首要条件。

（2）、开发合理的组织人力需求变化预测流程

一般来说，人力需求变化的预测是和组织的发展战略、组织所处的内外部环境相对应的，

对人力需求的预测主要是指在数量、质量和结构等方面的预测。有了合理的人力需求变化预

测流程不但提高了招聘工作的主动性、增加了招聘工作的时效，增强对市场和竞争对手的适

应力，而且能够帮助组织降低在经营发展过程中可能遇到的人力风险，从而提高组织的相关

利益

影响组织人力需求变化的因素有：组织结构的调整、市场的供需关系、产品和服务的升

级换代、组织发展的目标规模、人力的稳定性、行业内其它组织的变化等。为了及时取得这

些真实、准确、有效的预测结果，就必须广泛地收集影响人力需求变化的各种内外资料信息。

组织内部资料信息的收集宜采用扁平化的工作流程，根据以上相关因素开发合理的预测

工作流程，规范各部门的预警机制和定期报告（如市场部提供目标市场的变化、市场占有率

的增减等定量指标的描述），加强招聘者和直线经理的经常性沟通结合各相关部门定期提供

的资料信息，可获得一个比较准确、及时有效的内部人员需求信息。在此需要强调的是：将

流程的操作程度作为组织内各部门绩效考核的一项内容是信息获得必不可少的保证，没有相

关的绩效考核作保证就很难想象可以获得及时、准确的内部信息资料。

外部信息资料包括的内容：国家经济发展趋势、本行业的发展水平和发展趋势、组织所

处地区的经济发展水平和人力资源的供需数量、国家和地区颁布的相关法律法规等，外部资

料信息的获取一般由人资部门负责，可采用询问调查、文献调查、委托专业机构、个人面谈

等方法。

在得到影响人力需求的各项内外部原始信息资料后，我们一定要进行科学的加工和提

炼，找出有用的信息，删除无用的资料。对于信息资料的把握利用程度，具体的操作者一定

要具有前瞻性，要从有利于维护组织利益、有利于发挥人力潜能的维度去考量。人力需求变

化的预测流程是建立现代科学的招聘体系必不可少的重要环节，它是从传统的事务性招聘：

登广告、打电话、面谈向现代的有预见性的科学招聘的转变，是由量到质的改变。在人力需

求变化的预测流程实施和最终结果得到检验的全过程中，我们还需要做好事前的评估和事后

的反馈工作，使预测流程的操作性更强、合理性更高。

（3）、创建层次丰富的招聘渠道和灵活多变的招聘方法

人员的招聘可实行内部招聘和外部招聘。在组织内部进行招聘可以最大限度的发挥个人

潜能，提高个人的学习能力和工作积极性，降低组织的招聘直接成本。一个公正、透明的内

部招聘服务对于中小型组织的人力选聘具有非常积极的优势。不透明、不合理的内部招聘服

务往往会挫伤员工的积极性，降低员工的绩效。

内部选聘就是将空缺职位首先通过多种方式在内部予以公布，如BBS、内部网、绩效评估后

的反馈会议等，要保证信息在内部传递的最大化覆盖。同时要鼓励员工的积极参与，可以自

我推荐、他人推荐、部门举荐等，要做好这一步，建议在做绩效考核时将应聘的积极度和员

工或部门相联系，在制度上鼓励员工的应聘，把应聘者的积极性和个人发展联系起来，这样

在制度上有积极性，同时也不会伤害员工的自尊心。对于不被选用的员工，要详细的说明原

因并提出其个人展望，让每个应聘员工的整个应聘过程都成为一次提高的过程。当内部招聘

没有适宜的人选时可采用外部招聘，尤其是在补充初级职位和获取具有新技术、新思想的员

工时更适宜采用。

外部招聘的人员来源有职业学校、大专院校、企事业单位、行业内的其他组织、社会失

业和下岗人员。选用适宜的人员来源要考虑职位的需求和组织的发展，在组织不同的发展时

期即使对相同的职位要求，人员的来源也是不同的。对于外部招聘有很多的方法可以采用，

这时招聘者还要考虑的是结果的最大化和成本的最小化，并且在招聘方法的采用上要和组织

文化和组织形象相适宜。在招聘活动中，每个组织都会有很多方法可供选择，在信息化高速

发展的今天，采用长效、公开、经济便捷的电子化招聘将是一个发展方向，但是要防止避免

应聘者弄虚作假。

综上所述，建立有效的招聘体系其实质就是在招聘过程中要明确：招聘什么样的人、在

什么时候招聘多少人、怎么样去招聘合适的人。在现在的组织中几乎所有的人都在说：以人

为本。其实强调以人为本就是科技和知识价值的体现，科技的运用和知识的创造都离不开人

这个主体，一个组织如果没有人文的关怀、没有对人的尊重，即使增加再多的资金投入最终

都会随着边际效益的递减而衰败。所以说在组织的不断发展过程中，以人为本既是组织经济

利益最大化的保证，也是个体利益最大化的条件。招聘工作任重而道远。

（三）、建立完善的培训体系

尽管培训是一项重要的人力资源投资，企业也越来越重视培训工作。但是要想使培训成

为一种有效的激励因素，就应该尽可能地让一些有吸引力的培训项目成为一种奖励，通过这

些培训项目的给予来激励员工。

根据有关调查，进修已经成为许多员工很看重的一个条件。如果某个企业可以给员工提

供良好的进修培训机会，但是薪水比另一家没有任何培训机会的企业略低，那么，许多高素

质的员工都更愿意去这家有进修培训机会的企业。这是因为大多数高素质的员工在一个企业

工作，并不仅仅是为了通过工作赚钱。而是希望通过工作能得到发展、得到提高。为了更好

地发挥培训的激励作用，许多企业开始设计出一整套完善的培训体系。

当今社会日新月异，知识快速更新，一个刚入企业的大学生，两三年以后其大学所学的知识

将有一半以上已落后应被淘汰。因此，企业中的各种培训，对于个人和企业的长远发展起着

至关重要的作用。

培训并不是简单的对企业员工进行授课，而是一个完善的体系。从培训的内容到培训效

果的考核到培训的奖罚，每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，

也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障，同时也是个人的职业生崖规划过程中不

可或缺的，以满足人的更高需求。根据目前公司的培训现状，为了让公司的培训更有效，应

从以下几个方面来完善培训体系：

（1）重新设计培训管理流程

培训是人力资源管理中的一项职能，企业培训流程附属于人力资源管理流程，是人力资

源管理流程的一部分。很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性，主要因为公司没有一个系

统、规范的培训管理流程。

公司在制定培训计划前，要对现有岗位进行素质（文化、能力、专业素质）描述。岗位

素质描述应由本岗位人员如实填写。通过岗位描述，掌握企业现有人员的素质现状，同时也

可作为如何制定培训计划的详实依据。

（2）对培训需求进行分析。在企业的培训中，培训管理人员和直线经理必须根据需要

明确培训需求，找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表

现，从而决定进行哪些培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生

的原因大致包括：工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新

的工作流程、新的管理风格等；人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果；而绩效低

下是将绩效的应有状况与现实进行比较，确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。

在培训需求分析的基础，培训专员根据培训的紧迫程度、培训难易程度、培训成本高低

等因素，分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外聘、哪些可以内训、哪些可以

部门自行培训，以及年度培训费用预算等，制定出年度培训计划。

（3）设计培训与开发课程体系

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力，但效果甚微。究其原因，是培

训的内容针对性不强，而且没有比较完整的培训体系。因此，我们在实际工作中，要根据不

同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，管理者需要提高管理能力和管理技巧，员

工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际，我们认为应当对不同的岗位

设置不同的培训课程体系：新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。

（4）对培训与开发效果进行评估

任何一项制度，离开了评估便行同虚设。所以，在培训的过程中，应注意到对其效果的

评估，评估结果一定要与员工的切身利益相结合，与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。

由于培训效果有些是有形的，有些是无形的；有些是直接的，有些是间接的；有些是短

期的，有些是长期的。因此，培训效果的评估十分复杂，很难用量化的指标来衡量。为此，

培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的

评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化。过程的评估主要对培训过程的评

估；方法的评估主要是从评估技术角度考虑，采用面谈和调查问卷形式进行，并且分别对培

训项目负责人和受训者进行，体现评估效果的代表性，并且培训效果的评估一定要简洁务实，

一针见血。

评估的结果一定要公布给员工本人，对于好的员工要加以鼓励，然而对于没有达到培训

效果的员工，可以为其明确制定培训计划，并告之如果在一定的时间内仍没有达到要求，等

待他的将是转岗或下岗。

（四）、建立科学合理的薪酬激励制度

如果说培训能很好地让员工为企业服务的话，那么完善的薪酬体系则能更好的留住人

才。可以说，薪酬管理是人力资源管理中最难的一个环节，一方面是员工都希望自己获得企

业的认可，得到较高的收入；另一方面企业需要降低成本，追求最大人力资本回报。如果企

业在薪酬制度中能充分体现这两方面的因素，将有利于提高员工的工作积极性，促进企业进

入期望—发展的良性循环；反之，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。

怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住

人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常

重要的工作。

（1）现代企业理想的薪酬制度应达到的三个目的。

现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引

有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪

酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激

励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外

部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。企业薪酬水平偏低，特

别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干

和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，

其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，

这是企业人力资源的极大浪费。

（2）员工关心薪酬的差别的程度高于关心薪酬的水平。

从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其

工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又

能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管

理中，这一点往往被忽视。

企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部

门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业

内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分

员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地

确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价，针对岗位本身，从岗

位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，

这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在

要做到将“薪”比心，最重要的一点就是要提供有竞争力的薪酬。有竞争力的薪酬，不

仅仅体现在薪酬水平上，更重要的是体现在薪酬结构上。有竞争力的薪酬，最能吸引并且留

住人才，尤其是那些出类拔萃的员工，使他们一进门便珍惜这份工作，竭尽全力，把自己的

本领都使出来。

其次，要做到将“薪”比心，还要重视内在的报酬。内在的报酬是基于工作任务本身的

报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡

献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系，让员工

从工作本身中得到最大的满足。这样公司就能把员工从主要依赖好的薪酬制度转换出来，而

让员工更多地依赖内在报酬。这也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出

来。

再次，要做到将“薪”比心，就要增强与员工的沟通交流，让员工参与报酬制度的设计

与管理。公司领导层应该与员工进行相互交流沟通，开放相关的薪酬信息，让员工了解到只

要通过努力就能得到与付出相应的报酬。让员工参与报酬制度的设计和管理，有助于一个更

适合员工的需要和更符合实际的薪酬制度的形成。

在薪酬制度的完善中，还有一个很重要的部分就是要有一个公平的评估体系。如果没有公平

的评估体系，薪酬制度也就成了行同虚设。在公司制定薪酬、报酬时所遵循的原则是“论功

定酬”，也就是员工有机会通过不断提高业绩水平及对公司的贡献而获得加薪。在“论功定

酬”中，对员工进行公平、公开、公正的绩效评核至关重要。同时评估也要因人而异，真正

做到“以人为本”。

完善的薪酬体制是公司有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全

身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属

感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢。

考虑到自身的实力和实际条件，一汽大众应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可

以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统

一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量

标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：

首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，

也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加一汽大众对人才的

吸引力，也符合一汽大众的能力和条件。

其次，一汽大众的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关

重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了

和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观

念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。

这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不

同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式

来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。

1．对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提

成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产

或研发过程中的小发明或小创新。

2．对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，

并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制

订，也可以由企业与人才双方协商制订。

3．对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以

辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等

不能直接计量的工作。另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规

定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，

例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

（五）、建立富有凝聚力的企业文化

我国一汽大众长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于

企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文

化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心

而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会

强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及

其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。

一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力

的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对一汽大众而

言，其影响效果尤为明显。

结束语

从招聘到培训、薪酬以及到人力资源的合理配置，还有企业文化，是一个企业人力资源

管理上的主要问题。只有这些问题都处理好了，企业就出现了一个出人才的平台，形成了一

个人才脱颖而出的机制，你将会发现你企业所需要的人才其实就在身边，依靠身边的人才，

企业就可以获得高速的发展。

随着宏观经济环境的改善，一汽大众面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度

的提高，一汽大众面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机

遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观

念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的

方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才策略，并在实际中不断改进、

完善。

薪酬管理

薪酬是一汽大众转型的跷跷板

对于一汽大众来说，在发展到一定状态之后，首先要转变的是老板自己的角色，是继续做大

权独揽的老板还是做一个有规可循的管理者，这成为一个小型企业迈向中型企业的门槛。在

这个过程中，如何建立一种可行的制度成为企业可上可下的分水岭，请看下面的案例：

彩云飞广告公司有员工４０多人，规模虽然不大，但在本地的同行中也算得上是一个佼

佼者了。公司老板洪小姐是个开朗而有个性的女孩，为人真诚友善，喜欢创新。经过几年的

努力拼搏，彩云飞广告公司凭借创意独特、文案水平较高、服务耐心周到等优点在业界有了

良好的声望，客户的数量在不断地增加，并接下了几家称得上是国内知名品牌企业的广告代

理或设计业务，生意不错。在为生存而紧张忙碌的同时，洪小姐也比较注意公司的管理，逐

步把公司的管理体系搭建起来了，有客户部、策划部、设计部、媒体部、行政人事部等部门，

必要的规章制度也制定了，执行的基本到位。

２００１年底，公司的业务和事物性工作比平时增加了很多，洪小姐突然有些力不从心

的感觉，感到公司大大小小的事都要自己来决定，实在是太麻烦了，效率也低。尤其是各部

门之间的工作协调，甚至是员工之间的工作协调，几乎占据了洪小姐近一半的工作时间，弄

的她整天忙忙碌碌，想多抽点时间来走访几个大客户都很难。更令她头疼的是员工之间明争

暗斗的现象屡禁不止，各部门之间协作不顺畅的现象也让洪小姐感到心烦，甚至经常出现部

门经理与下属为客户信息而争斗的事，这与她向往并倡导的和谐的团队氛围有较大的差距。

洪小姐不是那种喜欢大权独揽的人，她希望事业成功的同时，自己也不要太辛苦，公司的效

率还能高一些。因此，各部门经理都是有相应的权力的，为什么还是这样呢？

春节期间，洪小姐与一个朋友交流中谈到了自己的烦恼，这个朋友王先生在一家知名企

业做人力资源部经理。听了洪小姐的话后，他很认真也很专业地对洪小姐说：“你公司的薪

酬激励制度可能有问题，薪酬制度对下属和员工的工作重心和行为有很大影响，你应该去检

查一下，看看要不要调整。”洪小姐感到这句话很有道理，也有所感悟。回来后认真想了想，

觉得自己公司的薪酬制度与多数同行们基本一样，与业绩有关的部门就是以业绩指标为标

准，基本工资加提成，部门经理也是如此；与业绩没有直接关系的部门就是往同行平均水平

上靠，根据经理和老板的影响决定奖金的多少，大家都看中上司的评价，也都乐意在老板面

前显示自己的努力和辛苦。所以造成内部不协作、明争暗斗、遇到麻烦就找老板的工作氛围。

清楚了问题的根源，洪小姐决定春节过后要进行一次薪酬制度的调整，要通过制度的调整来

改变员工的工作状态、提高公司的团队协作精神。

为了搞好公司的薪酬制度调整，洪小姐请王先生做自己的顾问，帮助彩云飞公司制定新

的薪酬激励制度。王先生没有辜负朋友的信任，利用近一个月的业余时间认真考察和分析了

彩云飞广告公司的业务运作模式、公司结构、部门功能、岗位职责等因素，根据洪小姐提出

的“维持现有水平、提高运作效率、促进团队协作”的原则和目标，帮彩云飞公司制定出了

一套新的薪酬激励制度，同时还帮洪小姐对关键岗位的岗位职责进行了完善。新的制度与原

有制度最大的不同之处，就是对岗位职责进行综合考核，而不仅仅是业绩和工作量。其中，

团队协作意识和行为、为企业整体效率和效益作出的贡献等成为考核的重要内容；而对部门

经理的考核则强调部门的整体工作质量和下属的行为质量，而不是单纯看经理个人的工作业

绩。此外，考核的权力不仅仅为部门负责人和总经理所有，每个员工对其他人的工作质量和

绩效都有一定的评判权，可以对同事进行打分，从而影响他的薪酬。洪小姐对这套制度还是

比较满意的，相信只要执行得当，是能促进员工之间和部门之间的协作，也能促进公司的整

体运作效率和效益。为了不影响下属和员工的正常工作，减少担心和疑问，洪小姐只让行政

人事部经理知道并参与，在确定之前没有把薪酬制度调整的计划向其他下属和员工通报，准

备在４月初公布并执行。

一切都在按计划进行。４月初，在公司的管理工作例会上，洪小姐公布了公司的薪酬制

度调整方案，并介绍了薪酬制度调整的目的。大家虽然感觉到近期公司可能会有所调整，但

没想到是最敏感薪酬制度。部门经理们在会议上没有提出反对意见，也没有表现出热烈的态

度，似乎不清楚该针对这次变革做些什么。洪小姐觉得这套新的薪酬激励制度结构合理，考

核范围适度，能减少一些不良行为和现象，对表现好的下属和员工只有好处而没有损失，执

行起来也不难，应该没什么问题，所以也没有就这次变革多说什么。会后安排行政人事部将

公司的决定和新的薪酬制度公布出来，要求出纳从４月份开始根据新的制度和考核结果确定

和下发员工的工资。员工们看到张贴出来的通知和制度，都只是认真地看看，有的人还在本

子上记下了制度的要点，然后就回到正常的工作轨迹上了，也没有出现什么特别的现象。

然而，就在一如往常的表象下，令人吃惊的变局陆续出现，而且出现在公司的核心部门。

员工们开始拿新的薪酬制度来估算自己的收入，普遍感到要比原来的少，少的幅度有高有低，

原因是不知道别人怎么给自己打分。客户部的业务人员及设计部的设计师的担心最大，因为

他们的收入不再是以自己的业绩或工作量为主要基准，而是看整体工作质量和表现，而这些

又要由别人打分来决定，心里很别扭。关系好的员工之间也在私下议论和分析，这些议论和

分析又在不断地推波助澜，公司的工作氛围也变的有些怪，员工们在工作过程中开始经常半

开玩笑半认真地说“请多关照”、“请多包涵”之类的话。４月２０日前后，客户部陆续有几

个业务人员提出了辞职，接着是设计部有几个设计人员开始经常请假外出，名义上是有事，

实际上是去见工，为辞职做准备，并有两人在４月底提出了辞职申请。更让洪小姐感到意外

的是，她所信任的客户部经理也提交了辞职报告，原因是“自己的管理能力不足，难以胜任

公司客户部经理的职责。”这突如其来的变故显然与薪酬激励制度的变革有关，洪小姐对此

很清楚，可也很迷茫，为什么会这样？根据新制度，表现良好的员工的收入不会有降低，而

是会有适当的提升，只有那些只顾及自己的业绩而不顾全公司整体利益的员工才会受到处罚

和薪酬下降的威胁，为什么员工们不能接受呢？

带着这个疑问，洪小姐专门约见了几个老员工，把自己进行薪酬变革的原因和制定新制

度的原则告诉了他们，并询问他们对新制度的看法和意见。这些员工也没有说出对新制度有

什么意见，只是眼睛里不时流露出一些疑虑和担心。最后，有一个自洪小姐创业就一直跟着

她的员工单独地对洪小姐说：“大家看了公布的新制度后也在一起议论过，都有一种担心，

觉得公司好起来了，洪姐开始看我们不顺眼了。我们跑业务的已经习惯了广告公司的基本工

资加提成的工资结构，您这种新的工资结构让我们一会儿担心这个同事不满意要影响收入，

一会儿担心那个部门不满意会影响考核，工作中总有点不舒服的感觉。又担心在这里做不下

去，所以要准备另谋出路了。”再问客户部经理小张到底有什么想法和担心，这位张经理也

只是诚恳地表示：“我做惯了业务，做业务有信心，您要我主要去管理下属，我怕做不好。

而且我的收入也不是根据自己的业绩来提成，我也担心会下降。”

了解到了下属和员工们的担心，洪小姐觉得需要认真地向公司员工宣传薪酬制度变革的

意义，不能让积极的薪酬制度变革而引起公司的混乱和人才的流失。因此，在“五一”长假

前，贴出了一份通知，内容是４月份的工资基本不低于３月份的工资，五一节后召开一次全

体员工会议，介绍新的薪酬制度及考核要点，消除员工们因误解带来的疑虑和担心。

会议如期于５月８日举行，洪小姐认真地向公司全体员工介绍了薪酬制度变革的原因、

目的和制定新制度的原则，介绍了新制度的考核要素，要大家正确认识，对工作和同事不要

草木皆兵。这次会议确实起到了明显的效果，员工们对薪酬制度的变革有了比较清楚的认识，

工作中也没有提心吊胆的感觉了。除了三个员工去意已定外，多数员工还是逐渐安定下来了。

５月和６月，彩云飞的运作基本稳定，为了防止员工情绪再次出现大的波动，洪小姐虽

然以新的薪酬制度为标准来考核和发放员工工资，但基本与变革前保持平衡，部分考核项目

也成了形式主义。虽然公司运作和员工情绪还稳定，同事配合与部门协作效果有所进步，但

洪小姐希望通过薪酬制度变革形成的那种充满活力、积极友善的工作氛围还是没有形成，相

反，自己在管理中却有一种如履薄冰的感觉，总担心自己的言行会触动员工们敏感的神经，

弄得自己压力倍增。怎么弄成这样的局面？近期洪小姐总是在思考这个问题。对薪酬制度的

变革，洪小姐认为是必须的，只是不知道这次薪酬制度变革的时机是否恰当、什么地方出了

问题、下一步该怎么走。

如何设计一汽大众销售员薪酬模式

变革中的一汽大众如何设计薪酬

一、企业变革遭遇员工抵制的原因

（一）企业变革遭遇寒冬

为了应对环境的变化，当前企业变革已呈不可逆转之势。然而超过半数的企业变革却以

失败告终。首要的原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是企业变革要遭到抵制（或

抗拒）。每个企业所处的具体环境不同，变革时所遇到的阻力也会有很多种，但其中一个很

重要的阻力来自于员工抵制变革。一般而言，企业的变革难以得到全体员工的支持，特别是

在变革刚开始的时候，变革往往是由高层管理者发起，而问题恰恰是，高层管理者与其他人

员意见不一致。高层管理者把变革视为一种机遇——通过把经营和战略结合起来从而增强企

业的机遇、迎接新的专业挑战与风险的机遇、得到进一步职业发展的机遇。

（二）企业变革遭遇员工抵制的原因

但对大多数员工来说，包括中低层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。

变革具有破坏性，而且是强人所难的，它们打乱了现有的平衡状态。具体可以做如下解释：

1.变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。

这是员工抵制改革最深层的原因。根据马斯洛需求层次理论，人有一系列复杂的需求，

主要包括五种：生存需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。其中安全需求

是指人们对自身人身安全和生活稳定以及免遭威胁的需求。对员工来说安全需求主要表现为

安全而稳定的职业的需求。企业变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意

味着企业变革本身充满不确定性。人们一旦处在不确定性的环境中，会对未来产生不安全感

和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为。

2.变革威胁到个人既得利益。

在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能发生一系列变化并随之带来许多连锁

反应，一部分中低层管理者的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化，自然，这部

分人更可能抵制变革。

3.变革与个人习惯、价值观发生冲突时，也会引起员工对组织变革的抵制。

个人习惯、价值观是长期积累、相对稳定的心理结构，改变起来相对困难。但是组织变

革冲击到个人习惯和价值观，抵制变革的阻力便会随之产生。一般说来，中国人在长达数千

年慢节凑的封建社会中形成了一种安贫乐道的哲思，只要自身的基本需求得到满足是比较适

应四平八稳的生活环境和工作秩序，不愿冒险去改变这种状态。

二、企业变革中要重视中低层管理者的薪酬设计

（一）企业变革要发挥薪酬的激励和调节作用

事实上，对员工对企业变革力量的抵制不可避免，但正如马克思所说：问题一经产生，

就同时产生了解决问题的办法。如果管理得当，总是可以消除抵制变革的阻力，保证变革的

成功，其中重要的一条就是对薪酬体系重新设计。

薪酬有很多作用，但其中很重要的两点便是激励和调节作用。如果建立了有效的薪酬制

度，企业就会进入期望——创新的良性变革循环，而如果这些制度体系失灵，那么接踵而至

便会是员工的心灰意冷。

（二）举足轻重的中低层管理人员

那么在变革中为什么要重视对中低层管理者的薪酬设计呢？这不仅仅是因为中低层管

理者很有可能抵制变革，这还是由他们工作的特点决定的：

1.中低层管理者是公司战略的最终落实者，公司的战略只有通过中低层管理者的管理活

动才能真正落到实处；

2.中低曾管理人员是将公司政策和高层管理的旨意转变为员工行动的底层传达者。公司

政策能否得到执行，高层旨意能否得到贯彻，首先取决与中低层管理人员的态度和能力；

3.中低层管理人员是公司业务的执行者，公司业务能否顺利开展，业务范围能否不断扩

大，效益能否提高，很大程度上取决于中低管理人员的主管态度和能否有效调动下属的积极

性，他们的稳定和高效对公司业绩的好坏起着十分重要的作用；

4.中低层管理人员是员工的直接主管，其管理行为和管理活动不仅是员工行为的示范，

而且直接影响员工的工作效率和工作业绩。

三、中低层管理人员的薪酬基本模式

中低层管理人员的上述特点决定了中低层管理者的薪酬模式：基本薪金+奖金+福利。三

者在中低层管理人员整体薪酬中所占比例没有统一的标准。据调查，在中低层管理人员的整

体薪酬中，基薪占60%，奖金占20%，福利占20%左右。

（一）基本薪金。

薪金的确定可采用职位等级工资制；针对不同等级的职位赋予不同的薪金水平。中低层

管理人员职位等级的晋升要体现其管理幅度、管理责任、管理难度和管理业绩。随着他们职

位等级的晋升，其薪金也逐渐提高。

（二）奖金。

中低层管理人员的绩效表现为部门产量的增加、质量的提高、收入的上升、成本的节约、

工作量完成的大小及效益的提高等等。中低层管理人员的奖金设计要充分体现其业绩水平，

以更好地发挥奖金的激励作用，进一步提高其业绩水平。同时要利于改善中低层管理人员和

普通员工的关系，拉近中低层管理人员和普通员工的距离。因此奖金的设计要体现以下几方

面的要求：

1.要制定定额。

对中低层管理人员要有明确的、量化的定额指标。比如与产量挂钩，应制定部门产量定

额；与质量挂钩，应制定质量控制指标（如合格率、次品率）；与收入挂钩，制定收入计划；

与成本节约挂钩，应制定成本费用预算；与完成的工作量挂钩，应制定工作量完成指标；与

效益挂钩，应制定效益指标。

2.奖金的提取以超额完成定额给企业带来的利润为基数,以一定的百分比为提取系数。

比如与产量挂钩，产量定额的制定取历史同期三年的平均值，超额完成定额给予奖金奖

励，奖励的标准按超额部分利润的10%计算。

3.奖金奖励的对象是针对部门，而非个人。

奖金奖励给部门后，再由部门进行再分配，中低层管理人员的奖金应控制在部门员工平

均奖的3-5倍。这是对中低层管理人员进行奖金奖励的重要特征：既要突出个人业绩也要照

顾全局。

4.奖金奖励以月度为奖励周期。

对中低层管理人员的奖励不宜太长也不宜太短。太长了，起不到应有的激励效果；太短

了，奖励过频，也容易使奖金奖励失去意义。因此奖金奖励应与企业的业务计划完成情况相

配套，充分发挥奖金及时激励的作用，调动中低层管理人员的积极性。

（三）福利。

对中低层管理人员的福利计划也要体现其特点：

1.中低层管理人员承担着对员工的直接指挥任务，在其素质要求方面，对技术技能的要

求比较高，因此要因人而异地为中低层管理人员设计一些技术业务方面的培训计划，帮助中

低层管理人员提高技术技能；

2.中低层管理人员管理任务重，工作时间长，有的甚至要长期盯在生产岗位上，与员工

吃住在一起，因此无暇照顾家庭和子女。因此要有意识地增加服务性福利项目，为中低层管

理人员提供更多的家庭服务，解决其后顾之忧，比如提供子女如托、家庭料理服务等；

3.中低层管理人员直接面对被管理者，在执行管理职能时容易与被管理者发生冲突，因

此矛盾比较集中。尤其是当被管理者素质较低，思想意识较差的情况下，中低层管理人员经

常面对种种安全威胁，因此在安排福利计划时，为中低层管理人员设计保障性福利计划也是

符合中低层管理人员的福利要求的，如人身伤害保险。

4.中低层管理人员长期坚守在本职岗位上，过着枯燥、乏味而又紧张的生活，基与此，

可以考虑为其增加一些事实物性的福利项目。比如可以在其工作场所设置球类体育设施，让

其在紧张工作之余与员工一起从事一些球类活动；也可送其一些免费的电影票或足球赛入场

券，让其在观看电影和球赛中得到放松。当然也可以为其增加一些机会性福利项目，给予其

带薪休假的机会，或者安排家庭旅游活动。

5.根据中低层管理人员的工作环境设置福利项目。比如中低层管理人员如果是露天工作，

就安排一些避暑福利项目，如饮料、避暑药品等；冬天安排一些取暖福利项目，如棉衣、棉

裤、棉帽等等；如果其工作环境是高温环境，那么就要为提供高温补贴；如果代有伤害性容

易产生职业病，那么就要定期免费为其提供体检、职业病免费防护等福利项目。当然在福利

项目上也可以为中低层管理人员提供“自助性福利套餐”，让中低层管理人员自己选择福利

项目组合。

四、薪酬如何设计才能消除中低层管理者可能发生的抵制

在变革企业中，同样要遵循企业一般发展中的薪种设计原则，即基本薪金、奖金、福利

的设计遵循以上原则。但是变革企业也要根据变革的实际状况对薪酬作出重新调整。企业变

革一般意味着中低层管理者工作风险增加，其绩效将与更多的风险联系在一起，就算基本工

资保持不变，其奖金收入也意味着有更大的不确定性。那么基于绩效的薪酬设计就必须考虑

到这一点。换句话说，此时的薪酬设计应该与企业的变革战略相适应，它应该能有效地实现

对中低层管理人员的激励，增强他们对企业目标的承诺，促使他们帮助企业成功地实现变革。

为了适应企业变革的战略要求，新的薪酬设计可以主要考虑两个方面：一是薪酬量的变

化，二是薪酬结构的变化。

（一）薪酬总量的重新设计

薪酬在量上的变化主要可以是保持基本收入不变，增加风险收入；或者减少基本收入比

例，更大地增加风险收入比重。为了激励中低层管理者对企业变革战略的支持，新的薪酬设

计的结果应该是使他们的期望收入增加，或者说，从结果来看，平均而言，企业财务对每一

个中低层管理者的支付应该增加。那么这种增加应该增加到什么程度呢？本人认为首先至少

应该增加到保健水平，并尽量超过保健水平，达到适当的激励水平。

根据赫次伯格双因素理论(Two-FactorTheory),员工工作中存在两类因素：一类是保健因

素，另一类是激励因素。两类因素是性质截然不同的因素。保健因素是指能够防止员工产生

不满意的因素，主要包括组织的政策与管理、技术监督、薪水、工作环境与条件以及人际关

系。而激励因素是指激励员工积极性，提高工作效率的因素，主要包括工作成就、工作本身

具有的挑战性，责任感以及个人得到成长、发展和提升等几个方面。一般来说保健因素低于

员工可接受的限度时，会引起员工的不满，当保健因素得到改善时，员工的不满就会小时，

但不会导致积极的后果，即不会促进员工工作绩效的提高。当激励因素超过员工的要求时，

会对员工的工作绩效产生积极的作用，促进员工提高工作效率。因此要防止中低层管理者抵

触行为和不满情绪的产生就应该至少在保健因素、保健水平上做文章。

保健水平应该考虑三个因素：风险收入、效用水平和对打破现状的补偿。

1.风险收入。

如前所述，企业的变革意味着增加了中低层管理者的风险程度，假设变革前某管理者年

收入为A，又假设相对与变革后的风险而言，A收入为无风险收入。如果变革后该管理者的

收入仍设计为A，但是很显然，相对与变革前的固定收入A，变革后的收入A是一个不确定

的带有风险的收入，那么该管理者显然会偏好于变革前的固定收入A，换一句话说，该管理

者如果变革后仍处于这样一个收入水平而不增加收入的话，他将会抵制变革。

2.效用水平。

变革增加了风险，前面的风险收入可以用效用水平加以具体分析。所有的管理者可以分

为三类：风险偏好者、风险中立者和风险规避者。对于风险规避者而言，效用函数具有凹性，

也就是说，变革后即使收入大于A，其效用仍有可能小于变革前同样的收入A的效用。如下

图：假设变革前的曲线为L1，当绩效差时收入为10万元，假定效用水平为8，当绩效好时

收入为20万元，假定效用水平为16。假如这两种收入各有1/2的可能，则期望收入为

1/2X10+1/2X20=15万元，期望效用水平为1/2U（8）+1/2U（16）=1/2X8+1/2X16=12。变革

后的曲线为L2，从图中可以看出，相对于改革前改革后若仍保持相同的期望收入15，那么

对应的期望效用水平就会低于12。此时中低层管理者无法在薪酬上得到过去的满足感，不满

就会产生。也就是说改革后，要想保持原来的效用水平12，就必须使收入至少达到C点的

水平，或者高于C点。对于风险规避者来说，期望收入15—C点这个区间里，虽然收入比原

来多，但效用仍然小于变革前，这样他们就很有可能在提薪的条件下仍然抵制改革。

3.对打破现状的补偿。

变革往往意味着个人习惯、价值观、工作方式发生改变和工作压力的增强，以及同一时

间内工作量的增加或工作强度的增大。为了适应新形势，中低层管理者往往要在业余时间花

更多的时间学习新的知识，因而牺牲了更多的闲暇时间。如果薪酬设计没有充分考虑到这些

因素，那么也很可能因此导致中低层管理者抵制变革。

由此可见，变革企业不可简单地认为增加了报酬起到了激励作用，或者说报酬的增加总

是与激励相联系的。而事实上，即使不考虑其他因素，对于一个变革企业来说，重要的不是

报酬的绝对数量，而是报酬的相对效用，如果效用没有达到变革前水平，那么即使员工收入

增加，员工仍然会感到自己在变革中利益受损。只有当效用达到变革前水平时，报酬的增加

才能起到激励作用。

基于以上分析，似乎可以得出一个很明显的结论，那就是：变革企业的人力成本必须增

加，从而使企业在市场竞争中不可避免地处于劣势。但事实上结论并非这么直接、这么简单。

原因之一是常常与企业变革同时发生的是企业裁员，裁减冗员经常地是企业改革的重要内容

之一，也是企业提高效率，降低人力成本，获取产品竞争力的重要手段之一。原因之二是，

企业变革往往伴随着机构的调整、流程的再造以及其他方面成本的节约，总体上分析，这些

改进很大程度上抵消了人力成本的增加部分。原因之三，也是最重要的一点，那就是企业变

革总是意味着个人绩效和组织绩效、组织收益或利润的增加，在这种前提下，如果企业不相

应提高雇员工资，则员工很容易产生不公平感，因为员工会很自然地认为增加的收益或利润

有他们的功劳。如果他们增加工资的期望没有被满足，那么很可能会打击他们的工作积极性，

降低组织承诺的水平。

（二）薪酬结构的重新设计

改革中薪酬结构的调整对中低层管理者是否支持变革同样具有重大影响。假设在一个实

行岗位技能工资方案并正经历变革的企业中，岗位工资、技能工资、工龄工资、效益工资、

辅助工资比例如何分配对中低层管理者心理有不同的影响。

本人认为在改革中应做到以下几点：

1.增大岗位工资的比重。

这部分是按照不同岗位的劳动复杂程度、繁重程度、精确程度、责任大小等因素的不同

决定的工资，是员工工资的主要部分，是体现劳动差别、贯彻按劳分配原则的关键部分。企

业每年对员工进行一次考核，根据考核结果增减工资，只有合格者才能在同一个等级中升一

个档次工资。这样做体现了按劳分配原则，充分肯定了中低层管理者的价值和在企业中的地

位，有效地调动了他们的工作学习、接受新事物的积极性。工资升级看考核结果，靠贡献，

并拉大了工资差距，向一线岗位倾斜，真正实现工资的激励职能，留住了人才，稳定了管理

层队伍。

2.应该对取消对低层管理者的技能工资。

在这种情况下，新工资制度是不是只唯“岗”不唯“能”了呢？从表面上看是这样，但

实际上并不然。而是将放映员工实际工作能力水平因素的工资，改成作为岗位工资的一部分，

并通过对中低层员工每年的考核结果确定岗位工资来体现。新的岗位工资部分真正体现了员

工的实际工作能力，专业技术职称不再与工资直接挂钩，因为技术职称仅是一个资历证明，

是受聘何种岗位的条件，但不能作为分配的依据。

3.依据具体情况增加效益工资的比重。

效益工资是指根据企业改革的完成情况、实现利税的多少、企业经济效益的情况等因素

给予员工适当的物资奖励。这样一来，中低层的利益将与改革成败有直接关系。从利益角度

出发，他们将接受改革。

4.增大工龄工资在总工资额的比重。

一般来说，中低层管理者为企业服务的时间不会太短，都有一定的工龄。在这种情况下，

提高工龄工资的比重不仅体现了员工的积累劳动，更兼顾年纪较大的管理者的利益.

五、案例

几年以前，IBM公司开始从占据本行业主导地位逐渐转入危机时期。它的衰落是由多种

因素造成的。它在利用新技术优势方面的步伐缓慢，并且与客户以及市场之间的关系也变得

越来越疏远。它的成本结构也太高了。然而，在最近一段时间里，IBM公司在劳•格斯特纳

的领导下再度以一个十分成功的公司的面目出现。尽管不能说仅仅是因某个单方面因素的变

化而导致IBM出现这次新的转机，但是无可否认的是，IBM公司薪酬制度的改革以及这种

改革对公司文化以及雇员个人行为所产生的影响是导致该公司重新崛起的一个重要因素。

IBM公司原来的薪酬系统有四个方面的特点。第一，与报酬的外部竞争性相比，它更为

强调薪酬的内部公平性。换句话说，为了避免内部关系紧张，公司会把市场营销部门总裁和

生产部门总裁的工资水平定在同一档次上，而并不去考虑在外部市场上两种工作的薪资水平

是否相同。第二，原有的薪酬系统严重官僚化，系统中一共包含5,000多种职位和24个薪资

等级。第三，管理人员在给手下雇员增加工资方面的分配自主权非常小。第四，单个雇员的

薪资收入大部分都来源于基本工资，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素

联系在一起的。

现在，IBM公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。IBM公司的新

工资制度是受市场驱动的，非常注重外部竞争性。现在的薪酬制度中仅剩下1,200种职位和

10个变动范围更大的薪资等级（以代替原来的24个薪资等级）。这符合IBM公司削弱官僚

主义、减少等级层次以及把决策权力向较低管理层次下放的愿望。同样的逻辑还导致公司把

薪资决策方面的权力分散到管理人员身上，赋予他们以根据雇员的个人工作绩效支付不同工

资的权力。奖励性工资的增长预算被削减，节省下来的这部分钱被转移到了风险工资项目上

来，而风险工资项目的目的就是把雇员的工资与企业的绩效目标联系起来。最后，象许多其

它大公司一样，IBM公司也同样通过削减雇员数量来达到降低成本的目的，该公司的雇员人

数已经从20世纪90年代初期的40多万人下降到了目前的大约25万人左右。这样一来，一

方面降低了企业的人力资源成本，另一方面又可以提高企业中低层管理人员的薪酬水平，提

高了他们对企业薪酬的满意度。

一汽大众的报酬与福利设计

如何在保证现金的情况下吸引最优秀的职业经理人，是众多一汽大众面对人才竞争最难做的

事。假定你已选中了一位市场部门经理的候选人：一家效益很好的企业的一位副经理，但他

在该企业该职位的年薪是10万元，而你提供不了这么多的钱，你为了将他拉拢过来，如何

设计报酬计划，给他多少钱是最合适的？在这一报酬计划中应包括哪些类型，其中价值多少

的股票，有没有什么方式使之与现在的雇主所提供的福利水平相匹配？简而言之，为吸引、

激励、保留这位市场部经理及其它关键性经营者，应采取何种报酬福利计划？

勇敢的面对竞争

对任何规模的企业而言，选择适当的报酬和福利政策都是一种挑战。尤其对一汽大众来说，

挑战的难度最高或者说是风险性最大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而

较高的报酬水平又会使投资者转变投资方向，那究竟如何解决？这就要求企业主客观地看待

自己的局限性，但也不要忽视小规模的优势。对局限性应采取务实的态度。

很显然，规模较小的企业或刚刚扭亏为盈的企业不可能在报酬机制上与已经形成规模的竞

争者相匹配。但同时，对于一汽大众而言，也有自己的优势：首先，没有复杂冗长的报酬制

度，使企业能根据个人需要裁定其薪酬及福利，具有明显的创造性与灵活性。其次，从全面

性和系统论的角度来分析：设计、完善、管理、终止报酬福利机制的成本是昂贵的，一个不

正确或运行错误的报酬计划的成本是很高的。一般而言，一汽大众应从下述四个角度来设计

报酬和福利计划。

1．报酬和福利计划对现金流量的影响

对于一汽大众而言，现金问题是首要问题。即使提高了资金流通速度，也还是缺少足够的

资金来运转。计划的发展，装备的更新，市场调研都需要大量现金。现期报酬太低，显然削

弱了职业经理人兴趣，但同时应使经营所需资源得到满足。

2．报酬和福利计划对应税额的影响

报酬和福利决策对一汽大众及其经营者而言，都有一种税收后果。一汽大众应合理使用税

收规则来使报酬福利机制的优势得以最大发挥，如有些方法需要经营者马上公布收入，同时

企业可以从本期成本中予以扣除；另外一些方法，如延期支付报酬、允许职业经理人到企业

采取实际行为时间申报收入。同现期现金收入相比，许多职业经理人看重延期支付的免税报

酬。既然许多一汽大众很少从税收中获利，对他们而言，延期支付未偿不可。

3．报酬和福利计划对财务的影响

不同报酬计划以不同的方式影响到收入，一汽大众可为其职业经理人采取一套保险报酬

计划，这一计划通过延期支付的方式来支撑企业的短期现金流量。但这一计划不便于企业财

务计划的公开化。

4．竞争者的相关经验

没有哪个一汽大众是孤立的。特别是为了吸引很有才能的管理者，企业必须在他们的报酬

和福利中考虑行业和地域的特点。一汽大众如果不为新进入者提供良好的薪酬福利计划，就

会很快发现企业很难吸引到优秀员工。

用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟

企业的成功关键在于用公司的发展前景吸引优秀人才的加盟，这些人一般不要求企业支付

相当于市场报酬水平的现金报酬；然而他们会约定，一旦企业成功时，他们将是企业的核心

人员；对此，明显的解决问题的方法是：用股票来补充企业的现金，但随之出现了两个问题：

如果他们对将来所持股份的预期很高，也就意味着一旦确定，企业主将会转移部分所有权给

他们。此外由于他们在经历、能力上大体相同，因而报酬应是相同的，但每人都有不同的现

金需求方式。如果一位工程师是单身且基本上无债务负担，他对现金少而股票多的报酬支付

方式表示赞赏；而他的一位同事由于已有家庭，他为养家糊口需要一定数量的现金。有鉴于

此，一汽大众必须设计一种解决方法来满足企业这部分人的需要。例如有一家企业学习同行

的经验，发现他们的工程师持股约为1-3%。经过几轮的协商，他们一致确定企业内每人持

股最高份额为2%，然后，他们达成一致的换算方式，以便这些员工在头三年内用现金换股

票。在基数的基础上，报酬每增加1000元，他的份额就相应增加固定份额。结果是，所有

的工程师都留住了，企业的现金支付也在控制之内，而企业创始人也仅放弃了7%的所有权。

选择现金还是股票

在报酬方面所应考虑的最大问题就是职业经理人的市场价值与企业的现金控制。在股权方

式上，有多种形式：限定性股份，奖励股，非限定股，股票增值权。如何选定股权方式？一

汽大众必须思考以下三个基本问题：向关键经理人员提供股权能起作用吗？如果回答是肯定

的话，企业是使用限定股，还是期权，还是二者的结合？如果不起作用的话，对于职业经理

人而言，依据企业市值的增长而支付报酬能吸引并激励他们吗？

有些企业主不太愿意转让股权，他们担心股权转移会使他们失去对企业的控制，而股票增

值权和影子股票计划，允许核心的职业经理人在不拥有企业股票权的情况下，可以分享企业

股票增值的好处。在这两种情况下，职业经理人并不真正拥有企业的股票。有些企业主基于

节约现金的偏好，他们以股票支付报酬，这也会造成一些实际性的问题，稍不慎重即有可能

使他们对企业失控。至于选择哪种支付报酬的方式，取决于企业的战略，如果企业的目标是

想在三、五年之内“全部付出”，则股票是最好的支付方式，也能激励员工努力工作以创造

价值，因为这样他们可以获得很大收益。如果一个企业决定采取利润分享计划，那么面临的

问题便是如何实施这一计划。限制性股票是一种选择，由于这种计划通常要求经营者在企业

工作几年，因而有时这种计划又被称为经营者的“金手铐”。

期权是另外一种选择，通常期权表现为两种形式：奖励股和非限制股，与利润分享的计划

相似，期权也能发挥“金手铐”的作用，大部分期权，包括奖励股和非限制股，都涉及到转

让份额问题。职业经理人可以接受股权，但每年只能实现其中的25%。如果职业经理人在未

满期限之前离开这个企业，剩余的股权将作为违约金返还给企业。由于奖励股给予职业经理

人的税收优势，一般一汽大众都偏重于奖励股。然而，奖励股有其劣势：税法对其股权的数

量、时限、接受者的身份、最低持有期等都有明确的规定，而且，奖励股中的股票价格不能

低于承诺转让之日的平均市价。

由于上述原因，企业也十分看好非限制股。非限制股能以市价打折的方式转让，这种股权

的接受者可为企业的领导、顾问及普通员工。非限制性股在延期支付报酬计划中发挥着重要

作用。越来越多的一汽大众仿效大企业，对其职业经理人以股票的方式来延期支付报酬，从

而使他们在税收方面享有减免。一家很小的但发展很快的企业通过二者结合的方式，可以很

好的实现其支付报酬的目的。

总之，利润分享计划允许最大的灵活性，对于有钱的职业经理人可以全部实现其股权；而

对于缺钱的或对企业业绩持观望态度的职业经理人，可以等待几个月或几年来实现其股权。

这个计划为企业在将来期权实现时提供了税收优惠，同时对职业经理人形成一副“金手铐”，

而不必强迫他们购买企业股票。

福利方面的挑战

一汽大众的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优

秀的职业经理人,因而福利计划必须具有创新性。实际上，这些职业经理人之所以被吸引源于

一汽大众能提供的巨大发展机会，一汽大众在员工福利方面拥有特别的创新性的机会，它应

该不囿于大企业的局限，应设计低成本，在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性

福利计划。

许多一汽大众低估了花金钱和时间来管理员工福利的作用，他们很少管理这一计划。主管

营销的副总裁整天在市场上周旋，而总裁只盯在财务上以及时排除任何危及企业生存的危

机。谁还有心来管福利方面的事情？实质上福利计划一旦实施，就得有人来维护，并随会计、

税收制度的变化而改变。最佳策略是，在企业起步阶段，福利保持适度简单的水平，随着企

业利润增加而逐步复杂起来。

在雇员福利方面，设定严格的福利界限是不可取的，有些创新性的福利性政策不仅成本少

而且在人员招聘时也能激起职业经理人的兴趣。有弹性的福利计划重在提供一个氛围，不同

的雇员有不同的福利需求。在报酬政策方面也有一个必然的趋势，随着企业的成长和财务能

力的增强，它会朝着市场化水平提高薪资和福利水平，随着企业日益成熟，报酬福利机制也

会出现同样的趋势，但最明智的作法是使其增长速度放慢，要时刻注意到企业现金流量、税

收及其选择对企业财务的影响。

从CENT离职看GC（转型的一汽大众）薪资体系

GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工200余人，离退休人员150余人——

均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，GC充分

利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。

但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，

特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小——这种改革

的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅

饭和用人方面的论资排辈。

二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工CENT提出要离开公司。当

CENT向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过神来，她不相信CENT会

选择离开¬——至少不应该这么快。

S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；

为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公

司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；……——而且，他才22岁！

这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！

带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力培养过自己的领导并

没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职的三点原因：

一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。

二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入

增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。

三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。

S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员

工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别

是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似

乎有一定的调整空间。

由于公司是从原事业单位转型而来，工资等方面仍大部分沿用了原体系，该体系大致情

况如下：

（一）以岗定薪

薪资标准主要以该员工所在岗位的重要性和工作量大小来衡量。岗位是确定员工工资的

基础。

（二）对员工工作年限考虑到整个体系中。

员工工资调整是定时进行的，只要员工在工作中没有犯大的错误，就可以享受加薪待遇，

对表现特别突出的可超级或提前晋升工资档次。

薪资基本形式如下（未按实际数字列出）：

从实际操作中可以看出，该薪资体系存在以下问题：

一、薪资与学历无联系，这导致了员工整体素质不高。

二、各岗位薪资无明显差异。最可以说明问题的事实是：公司守门人（高级工五档1120

元）与公司一把手（一级职员三档1400元）的工资差距仅为280元。这种情况导致了员工

进取心普遍偏低——投入与产出严重失去平衡。

三、如果工作岗位不发生变化，无论员工的表现有多优秀、员工自身素质有多高，均无

法在薪资中得到体现。

当然，这种薪资体系亦有其优势，这种优势主要表现为：

一、由于严格执行薪资政策，同岗位员工薪资基本上没有什么差距，绝大部分员工情绪

稳定。

二、这种薪资制度是透明的，员工一旦选择进入公司，即表示接受了这种制度，抱怨的

情况不多见。

鉴于以上情况，S产生了如下想法：

一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到

学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸

引和留住组织需要的优秀（高知）人才。

二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，

重视员工成长。

三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？

四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年限中剥离出来，主要运用考核的手段定期或

不定期地对表现优秀的员工提名晋升甚至降低工资，将工资导向从原资历转变到工作贡献上

来（对服务年限以补贴形式单独进行补偿）？或者考虑将原薪资中本身就存在的30%的活动

工资与考核成绩真正联系起来——打消员工将这部分工资作为固定收入的一部分的守旧思

想？

五、可否根据工作地点不同，按当地政府的最低工资标准为依据适当调整实际工资或给

予补贴，以平衡跨地区同岗位间实际可比收入？

六、如何才能在组织承受能力以内让员工得到（或感受到）更多的非工资收入？

一汽大众如何制定薪资福利

企业文化

小企业调查思考之企业文化篇

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻

易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，

承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，＿个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的

企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。

几乎谁都知道企业文化的重要，只是﹁部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人

停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自

己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，

市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟.其实已经迟了，迟了的症状

便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一

番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐

心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找

不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企

业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。

然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天

考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发

展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决

的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设

卓望科技CEO谢峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文

化建设。从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，

卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。

在此中间他们时时刻刻到处可以体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦

的追求。这使他们能在这个竞争异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。

在谢峰看来，正是卓望人敢于挑战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性

和灵活性，对内关注员工的需求以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的

成就，而这些正是卓望科技企业文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息

在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互

助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓

望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企

业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业

文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，

企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企

业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以

追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业

文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八

个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其

次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，

也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会

负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；

九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证

长期生存和发展。

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立（诞生），无论是小企业和大企业，

就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”

是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始

可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并

有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的

约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业

凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过

程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡

是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发

展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培

育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，

因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。

所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，

那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企

业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造

就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由

文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，

企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文

化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈

到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的

企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地

摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一

个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领

域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直

努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方

面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展

四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不

可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不见经传的小企业，如今所取得的成就与亚

联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮大，要想走得更远，就不能不把企业文化

建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和

良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远

见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则

生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的昙花。

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设

的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、

人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此

冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的

活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基础。两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员

工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，

如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就

必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种

作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。

因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所

以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业

文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业

内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一

个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相

当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、

进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对

鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一

旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有

留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无

法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀

的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文

化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业

管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊

重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是

一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系

在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强

调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发

职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很

多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加

协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范

和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众

展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整

体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：

（一）振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年收购青岛线星电厂后，没有投入资金，

却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文化。

（二）目标导向、全面发展。

（三）注重协调，促进文明发展。

（四）凝聚人心、增加向心力和合力。

（五）美化环境、优化生活。

（六）教化激励、培育人才。

（七）道德约束、制度控制。

（八）服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深

邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得

全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，

小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合

企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营

行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展

的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，

以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参

与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代

特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化

上海同济同捷科技股份有限公司董事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企

业装饰门面的表面文章，也不是搞几次活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企

业文化也没有定式，关键是联系企业实际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业

文化。首先要抓住切入点，明确企业文化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文

章，突出自己的个性，因为企业文化贵在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同

济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成明确提出要创造同济同捷文化。

案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化

在微创医疗器械（上海）有限公司副总裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一

段时间里，微创没有系统的企业文化。创业的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质

和理念在，但还没有形成系统的企业文化。企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真

正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，

会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，

但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了

些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补

的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神

雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：

鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成

为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，

现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管

理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假

设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内

部资源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和

组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，

认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目

标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的，但又实

际存在，它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文

化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，

是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人

力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，

表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、

职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在

成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙印。

企业文化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，

就必然要求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建

设，还需要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新

型的企业文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、信

息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员

工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念

深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值

观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在

企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

STEP1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现

有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化

建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，

对企业文化进行再定位。

STEP3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业

文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能

复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、

绩效与激励、沟通等）。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合

公司战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施

企业文化就好像是一只看不见的手，常常在自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战

略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它

的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，

如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会

达到预期的效果。

案例1：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技

近年来，在业内和市场上频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引

起了大家极大的反响与兴趣。在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么

解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人

要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，

做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企

业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢？对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做

的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产

生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，

这点在做市场、做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了

执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前

景，影响企业战略战术的实施。

案例2：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施

近4年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成

产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”

的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业

战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重

视企业文化建设，是企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理

楼台——文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，

就可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提

供核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：

人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效

益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用

和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在

经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作

程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：

（一）优秀的企业文化是企业战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出

企业的特色，形成企业成员共同的价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制

定出与众不同的、克敌制胜的战略战术。

（二）企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有

效的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热

情，统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

（三）企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订

之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，

要对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的

持续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配

合时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文

化很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替

和协调是战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可

预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实

施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场

竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工

都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道

服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略

对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，企业文化的主导因素主要来自于企业的创始

人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定了企业文化的深度，他对企业的影响力占很

大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走

上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力

和胆略。

案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化

企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业的价值观企业文化。上海海联润滑材料科

技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的

第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。

海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、

设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和

评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例2：尹子郡“无为”思想成就

杨凌无为科技集团文化是多元化的，因此评判企业文化也并没有一个统一的尺度，尤其

不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业家的个人信仰往往与企业文化的定

位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹子郡就是一个典型。在这个竞争激

烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之中，将中国古老的传统文化成功地

注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理念教导员工，使杨凌无为科技形成

特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在员工身上培育出一种神圣的精神，

为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大柱。

就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定意义上来说，就是企业家文化，企业经营者

文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文

化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的

关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的

性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、

发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、控制、变革等举足轻重的角色，从而成为

某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企

业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文化建设首先应当解决好企业领导人和各层

次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物——企业家。如果企业文化是

企业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重

要：不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化

建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、

协同作战的整体意识；求实进取、拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想

文化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌

集团总裁倡导的荣昌“五自”企业文（自主、自律、自觉、自勉、自信），海尔张瑞敏提出

的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理（团队意识和吃苦

精神）＋美国管理（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，

这些企业文化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国

外优秀企业管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜

狐——“足及生活每一天”、网易——“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企

业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新

机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化

建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导

能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。

麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而

在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为

全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在

潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是

企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相

对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本

假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己

的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能

把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工

作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同

会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起

来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。

案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求

“攻城难，守城更难”，任何一间公司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工

的信念；而员工也渴望在充满活力、有着文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进

的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理

人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，

是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文

化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创

造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人

文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……

案例2：苏州创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”

苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良好的企业文化氛围，让创捷人在先进

而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、

实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人

始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”作为自己的“座右铭”和行为依据，

作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，

沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的

理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重

要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层

面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意

进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企

业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企

业对环境适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价

值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值

观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还

有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的

环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为

智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观

念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合

到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几

方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，

在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职

业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能

历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企

业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于

好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企

业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文

化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本

之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司

实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状

况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！

企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思

路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有

了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。

惟有优秀企业文化才能在竞争中脱颖而出

一个企业本身特定的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业本身业绩的深层重要

原因，并将成为决定企业兴衰的关键因素。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看

到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不败，归根到底是因为在其经营

实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。

案例1：六六视觉的发展优势得益于优秀企业文化

六六视觉公司董事长周永耀在公司几十年的发展过程中看到企业文化的重要性，认识到

六六视觉公司惟有优秀的企业文化才能在日益激烈的市场竞争中脱颖而出。在新的公司改制

成功后，企业从战略管理向企业文化发展，把企业的经营作为一种文化来经营。周永耀提出

“我们爱眼”，“医疗器械争中国第一、眼科产品创世界一强”的口号，并把它渗透到企业的

各个部门、每一道工序、每一个产品、每一个员工的行动。从20世纪50年代生产出具有国

际水平的眼科手术器械，到70年代开发出裂隙灯显微镜，80年代开发出手术显微镜和显微

手术器械。90年代开发出先进的人工晶体，都给国内的眼科医学带来了一次发展。这些成就

之所以能够取得，正是有了企业文化这种促进企业长盛不衰的原动力。

案例2：优秀的企业文化促使上海申菲脱颖而出

在上海申菲激光光学系统有限公司创立之初，公司总经理应永伟“亲力亲为”，自己亲

自起草公司的《基本法》、发展战略、企业文化、设计公司对外的形象……因为只有重视企

业文化建设，并做好做到位，上海申菲才能永远立于不败之地，开百年老店，偿申菲夙愿。

而且这样应永伟对公司的种种事情可以思考得更多，想得更远，自己的思路更为清晰，更加

到位。

应永伟认为“写”很重要，这是他创业的独到之处，也因此上海申菲有自己独特的发展

之路。早在公司成立之初，申菲还没有走上正轨，一切都处于创始阶段，管理还很不到位；

但就是这样的企业，世界驰名的荷兰飞利浦公司想和它合作，共同来开拓世界市场。申菲凭

什么获得飞利浦的青睐呢？答案就在于应永伟凭借自己的“文气”来建设企业文化，来“写”、

来“设计”，他设计申菲的VI识别系统，事无巨细，甚至于小到设计自己的名片、设计员工

的工作服……正是这样的企业才有了好的发展后劲和发展动力。对于企业而言，只有发展到

一定的阶段，企业的“规范化管理”才会成为工作的重点，当时申菲还没有发展到这个阶段，

而能如此吸引一家国际大公司来合作，我们看到了企业文化这个“软件”建设对公司发展前

景的重要性。今天，上海申菲已成为全球激光光盘母盘玻璃LD、CD、VCD、DVD、CD-ROM、

HD等系列基片两大供应商之一。

企业现代企业间的竞争，是科学技术和经济实力的竞争，更是企业文化力的较量，企业

文化建设对于企业的生存和发展具有决定性的意义。企业文化对企业长期经营业绩有着重大

的影响，重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特

征的公司。也许这些年大家对那些倒下去的民企还记忆犹新，比如“巨人”倒下、“三株”

枯萎、“飞龙”落地、“标王”折翅、“小霸王”“别姬”……民营企业迅速消亡的原因是因为

企业内部没有形成与设备现代化、管理现代化相适应的企业文化理念和企业文化氛围，企业

员工在经营活动中没有与企业形成共有的价值观念和行为准则。作为企业，应该更加注重人

文的东西，注重人对企业的重要性，而不仅仅是技术设备的先进性。

文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。

资金的多少、技术的高低、优质的产品、完善的服务、精明的决策，往往依托于企业深厚的

文化底蕴。企业文化作为一种组织系统，它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、

自我延续等独特的功能。企业文化通过改变员工的旧有价值观念，培育他们的认同感和归属

感，建立起成员与组织之间的依存关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织

有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种合力与整体趋向，以此激发出组织

成员的主观能动性，为达成组织的共同目标而努力。另一方面，企业文化不断完善深化，一

旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。大量的实证研究发现，企业文化与企业绩

效存在相关关系：一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时，共同的信条使上下

的沟通变得更加便捷，决策的制定更加有效，共享的价值观同样有利于协作，这些都会提高

企业的实际效率。

要构建一个积极向上的企业文化，使其真正成为企业发展乃至在竞争中脱颖而出的核心

动力，应该在企业文化建设上实行全员参与的民主管理，强化企业的创新意识，培养职工的

评价意识，激发职工的竞争意识，激励职工的创新意识，建设有创造力的学习型企业，打造

高素质的职工队伍，营造健康向上的企业氛围。

不管市场如何风云变幻，不管市场竞争如何激烈，只有凭借出色的企业文化，才会使小

企业从众多的竞争对手中脱颖而出，不断走向成功！

文化--一汽大众不应漏掉的一环

有这样一个案例，两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，另外一家

则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条

件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做

正面回答，反面问他三个问题：“1、你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发

展目标？2、你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？3、你有没有经常刻意去创造一

种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么

多年，自己一直忙于业务发展，怎么会时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的

吗？

其实这些问题应该是所有的一汽大众都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问

题。中小型企业由于规模小，发展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规

范经营。中国对于一汽大众的发展问题，更多谈到的是要科学管理，提高管理水平，但却很

少人会提倡一汽大众要注重文化的建设。很多一汽大众主认为，我们是中小型企业，企业关

键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型

企业的文化建设更为滞后。

一、文化无处不在

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始

可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并

有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的

约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业

凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过

程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡

是企业都有企业文化。因此一汽大众也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和

发展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。台湾宏基电脑董事长施振荣认为：“企业

文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业文

化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。”他不同意企业小的时候应更

多地考虑眼前利益而顾不上企业文化的说法，“二十几年前，从第一天办企业起，我就是立

足长远，只有长远才有办法从小长到大。比方说，信用对我们很重要，即使在企业小的时候

也不能选择破坏信用的方式来达到短期的目的，不能用短期的获得作为破坏长期发展的借

口，太多的人使用这个借口是不对的。很多人喜用最简单的方式解决问题，但最简单的方式

往往不是最好的方法，达不到最后的目标。”这就是一汽大众需不需要重视企业文化的最好

回答。

二、文化，一汽大众的致命伤

我国大多数的一汽大众是家族企业，企业要想发展，家族经营只是其中一个阶段，随着

企业规模扩大和面对更加复杂的市场环境后，家族企业的局限性就暴露出来，这些局限性所

产生的文化障碍是制约一汽大众发展的关键因素。这些局限包括：第一，很多企业是家长决

策，这种机制在提高决策效率的同时也带来决策的不科学，容易给企业带来风险；第二，家

族企业往往用人唯亲，不是用人唯贤，企业的高层管理人员通常是企业主的子女或亲戚，这

样就会发生不懂企业管理的人走上领导岗位，降低企业的管理水平；第三，任人唯亲使特殊

人物把持关键岗位后，规章制度不起作用，关系代替制度使制度如一张废纸；第四，任人唯

亲的用人机制产生不公平的内部竞争环境，企业留不住有本事的人才。总之，家族企业的家

长制决策文化、任人唯亲文化、随意性文化是自家族企业成立起就形成的致命伤。对这些局

限性，除了要在产权制度上有所创新外，文化建设更应该是改变这种局限性的重要方法。

三、塑造企业文化的方法

事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不

是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让员工认同你的

企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化

要解决的问题。所以一汽大众也需要企业文化，关键在于如何塑造企业文化。中小型企业与

大型企业在文化建设上是有区别的。在大型的企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，

可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就一百多员工，信息沟通较为顺

畅，不需要太多的形式，或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。

“一个企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越

的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司”。

一汽大众塑造文化的方法与大型企业有区别，显得更实在，更简单。第一，老板必须将

他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景。企业在

创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道

企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的，

而这个时候有效沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式

上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观

就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最

重要的理念提炼出来就行了。第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要

身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动

去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、

巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段

时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，

如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化

自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅

能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

一汽大众要重视企业文化建设与发展

一、一汽大众文化建设的必要性

尽管一汽大众在规模、产值上无法和大型企业相比，但是大量的一汽大众在创造就业、

提供创新能力、改善商业环境方面具有大型企业所不可替代的能力，但是在研究企业文化方

面却缺少针对一汽大众的内容，难道真的像有些一汽大众经理所说的那样，文化建设是大型

企业才搞的阳春白雪的事情，小企业最重要的首先是求得生存，没有精力去做这样的事情。

为了更深入的探讨这个问题，就有必要对企业文化的基本定义有一个深入的理解。

最为普遍接受的一般定义为：企业在长期经营时间中形成的为全体员工所共同拥有的价

值观、行为准则、道德标准等。而一汽大众的存续时间一般较大型企业为短，人员规模也较

小，所以对此问题也未重视，而对于成立不久的小型企业就更是如此。但是通过下面的分析

就能看到，企业文化对一汽大众的影响要远远大于对大型企业的影响，只是不为社会所关注

才没有引起足够的重视。

二、企业文化的不同定义。

为了促进一汽大众对企业文化建设的重视，我们试图从企业员工共同行为的角度对企业

文化进行定义。企业文化可以定义为：在隐含的假设下，企业群体性限制的有选择的排他性。

隐含的假设是指企业内为员工所共同认可的并且没有成文的行为准则、道德规范等。在此，

企业文化可以划分为三个层次：习惯、做出合理的解释、全体共享。由此可见，不论企业的

规模大小、成立时间的长短都会存在某种形式的企业文化，并对企业的经营产生深远的影响。

企业文化没有好坏之分，只要有利于企业的目标达成，就是适合该企业的。企业文化的建设

本质就是企业核心价值观念的建立，其中也包括基本的伦理道德的树立。

企业文化的建设包括两个方面的内容：一、新建立公司的文化建设；二、破除公司已有

的僵硬的文化。企业文化会限制两个文化主体的行为，即限制决策层与员工两个团队的行为。

企业文化是超越战略意义上的，但是就如同企业的组织结构必须与企业战略相协调一致

一样，企业文化与企业战略都是为了实现企业的远景目标的，必须相互协调才能发挥最大效

用。

企业文化现象从企业的产生起就已经存在了，并非最近才出现的。而企业文化研究则是

随着管理研究的发展以及企业内外环境的变化逐步提出的。70年代企业是对一般生产力的追

求；80年代随着能源危及的发生，企业管理界提出了品质力概念，大力推行全面质量管理；

90年代随着全球化趋势的发展，企业之间的竞争达到了一个前所未有的激烈程度，为此，企

业的生存能力也就是适应外部环境的能力成为企业成长发展的基础能力；00年代是知识经济

的时代，企业要想在这样的时代发展壮大，除了具备上述三个条件外，还必须具备知识力。

正如彼得.圣吉在其名著《第五项修炼》中所说企业必须具备系统的目光，并且成为学习型组

织。从其深层次分析，彼得.圣吉的观点也是属于企业文化建设的范畴。企业内的文化是彼得.

圣吉五项修炼的以成功实施的基石。所以关于企业文化的研究成为近年来企业管理研究的重

要内容，可以说知识经济时代是文化竞争的时代，唯有文化是企业内最不可替代、也最难复

制的核心竞争力。即便是个别关键部门的员工流失，也不会被别的企业复制，这也就是所谓

的“内部无法复制性”。

三、企业文化是企业制度建设的最佳途径

制度是企业得以正常运行的各种程序、规章制度的总称。随着企业员工受教育程度的不

断提升，自我成熟的不断完善，员工参与的不断发展和与之相伴随的集权向分权的转化，制

度的建立与完善必须依靠文化作为支撑。文化对高层领导与员工团队具有同样的约束力，特

别是可以产生对文化建设的倡导者、维护者的约束力，是制度得以彻底贯彻实施的强有力保

证。

四、文化可以填补企业内道德的空白

因为处在一个国家整体经济的特殊转型时期，特别是随着改革力度的不断加大，在经济

生活中普遍存在着一些道德问题，如诚信危机、信仰危机等，企业如何在这样的大背景下培

育自己的道德规范成为一个重要问题。企业内文化的建设就使企业可以在大、小环境之间有

一个缓冲地带，并在企业内部得以建立自己的道德标准。首先，可以在企业范围内统一道德

观念。其次，可以树立起用人、育人、留人的观念。最后，可以建立衡量组织成员行为的基

本准则。

五、企业文化建设的实践

由以上分析可以看出，企业文化并非是虚无飘渺的东西，而是在企业中可以看得见摸得

找的，并对企业的发展会产生至关重要的影响。所以企业文化的建设也同样是必须实实在在

的，并要具体行动的支持。一、最高管层必须怀有修齐治平的理想，并将之付诸行动。二、

要有意识的建设企业的文化，不能指望适应企业目标与战略的文化会自动产生。作为企业最

高管理层应该下大力气去建设本企业的文化，使之能成为企业的最为关键的核心竞争力。三、

要考虑如何使企业文化产生强烈的文化力，也就是能对全体员工的观念、态度、行为产生使

之符合本企业文化的约束力，并能在本企业内造就公平的环境，这就首先要求本企业的文化

要获得全体员工的认可；如何才能认可？要求高层管理者的经常的宣讲，才能深入人心。四、

要认识到任何的企业文化都不是最完美的，很有可能是双刃剑，只有当其成本大于其收益时，

它才是合适本企业的。这也就是企业文化无法复制的根本原因。五、企业文化的建设要求所

有的信息共享，能够将企业内的隐性知识通过共享而显性化。六、创建学习型组织是企业文

化建设与发展的保证。由以上分析可以看出，企业不论其大小、所处生命周期的阶段都不仅

存在着企业文化，而且都必须重视企业文化的建设与发展，这关系到企业的生存与发展，一

汽大众更不应该忽视这个问题。

百家企业文化思考：小企业如何长大

看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻

易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，

承载着大厦最为沉重的负荷。毫不夸张地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的

企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘遥几乎谁都知道企

业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。

束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自

己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。

无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，

市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。其实已经迟了，迟了的症

状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。

停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一

番，就是企业文化了，大错特错。企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐

心、有眼光地培育。

对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。否则，连长不大的原因都找

不到。

企业文化就应该从小企业开始建设

小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企

业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通玻然而事

实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让

员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为

之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。

案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技CEO谢峰认为，卓

望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。从卓望科技三年来走过的

路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户

的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。在此中间他们时时刻刻到处可以

体会到员工的工作激情和创业动力，以及对理想的孜孜不倦的追求。这使他们能在这个竞争

异常激烈的行业生存下来，而且获得了业界瞩目的高成长。在谢峰看来，正是卓望人敢于挑

战自我的精神，对瞬间而逝的市场机遇显示出高度的敏感性和灵活性，对内关注员工的需求

以及营造积极的工作氛围的努力，才造就了卓望科技今天的成就，而这些正是卓望科技企业

文化的重要体现。

谢峰分析卓望科技所处行业的变化趋势：领导者需高瞻远瞩并具有强大的号召力；信息

在企业内可以通畅地传递和分享；员工承担自己应该承担的责任；协作的工作团队和团队互

助精神；公开诚实的沟通；时刻准备应变和敢于创新。基于以上对行业趋势的深刻理解，卓

望科技从创立初期就开始建设企业文化。

案例2：企业文化并非大企业的专利

济南九阳电器有限公司董事长王旭宁认为企业不论大小，都应重视企业文化的建设。企

业文化不是一次运动，用三年两年时间就能够达到。最好是从企业小的时候就开始着手企业

文化的建设，因为大了以后，再去建设企业文化就比较困难了。一个企业文化底蕴有多深，

企业发展就有多大，浅薄的企业文化不可能发展成强势企业。九阳的目标是要做一个百年企

业。综观世界上的百年不衰的企业，他们都有一个共同特点即是：重视企业文化建设，不以

追求利润为唯一的目标，都有超越利润的社会目标。这是他们共同的企业价值观，也是企业

文化的核心之一，这也正是九阳公司努力学习的典范。具体到九阳企业，企业文化概括为八

个字，即“人本、团队、责任、健康”。以人为本就是既要尊重员工，又要发挥其潜能；其

次是鼓励员工自觉地融入团队中，在九阳，自私的、本位的、不协作的员工是不受欢迎的，

也是没有前途的；九阳企业的价值观是做有责任感的企业，对员工、消费者、合作者与社会

负责任，并在企业经营中努力让他们感到满意。同时倡导每一位员工都要做有责任感的人；

九阳的健康理念是让员工拥有健康的身心和健康的生活方式，企业拥有健康的机制，以保证

长期生存和发展。

企业文化就应该从小企业开始建设

企业文化存在于每一个企业之中，企业从一开始设立(诞生)，无论是小企业和大企业，

就有了文化；小企业文化建设问题的关键点倒不在于文化的有无，而是文化是否成熟。“文”

是慢慢积累的意思，所以企业文化是无法一蹴而就的，而应该从小企业就开始建设。

每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始

可能是来自创业者的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并

有意识或无意识对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的

约束激励机制，久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业

凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过

程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡

是企业都有企业文化。因此小企业也肯定存在企业文化的塑造问题，只不过因企业规模和发

展阶段不同，企业文化塑造的力度和角度不同。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段，其次是塑造阶段、培

育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，

因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。

所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，

那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企

业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。

有文化的企业未必都成功，但没有文化的企业注定不会成功。因为好的企业文化可以造

就团结、有战斗力、智慧的集体；而且，现代商品中的文化含量、文化附加值越来越高，由

文化所产生的经济效益和社会效益也就越来越高。

企业文化的本质是用来引导人，其最基本的要求就是符合人的心理需求。作为小企业，

企业文化的建立关键是创业者要重视企业文化建设，从小企业创立初期就开始建设企业文

化；首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈

到企业文化。针对这种初创的小企业，一般不要盲目学习大企业的管理模式和观念。这样的

企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，必须注重积累，对企业文化建设不断地

摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提条件下逐步完善，形成企业自己特色的企业文化。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

如何进一步发展企业文化，逐渐成为企业家探索本企业如何获得长足发展的切入点。一

个企业要长盛不衰，持续发展，仅仅靠企业战略是不够的，必须要有一个渗透到企业各个领

域、被全体员工认同的企业文化。

企业文化建设是一个长期持续的活动，企业在早期就进行企业文化规划和建设，并一直

努力创造适宜的文化氛围必将有利于培养和增强企业未来的竞争能力。

企业文化对弘扬企业精神，提高职工整体素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方

面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。

案例1：把握先进文化促进亚联进一步发展四川亚联高科技有限责任公司董事长王业勤

坦言：“一个没有优秀企业文化的企业是不可能持续、快速、健康发展的。”亚联原是个名不

见经传的小企业，如今所取得的成就与亚联人注重企业文化建设密切相联。企业要想发展壮

大，要想走得更远，就不能不把企业文化建设放在一个重要位置上；企业必须有属于自己的

灵魂。亚联之所以能有今天的发展规模和良好态势，就是因为成功地运用企业文化这个软性

组织，时时处处以其培育人、凝聚人。远见卓识的王业勤认为，21世纪企业之间的竞争，必

将伴随一场企业文化的竞争。顺它者，则生存，则昌盛，则繁荣；反之，只能是开放一时的

昙花。

案例2：企业文化是冠亚发展的推动力

在变幻莫测、竞争异常激烈的市场经济大潮中，南京冠亚人敏锐地觉察到企业文化建设

的重要性。南京冠亚电源设备有限公司副总张光海认为21世纪企业间的竞争是知识的竞争、

人才的竞争、文化的竞争，企业文化已成为企业发展的推动力，是一种新型的生产力，因此

冠亚人把塑造企业文化作为当务之急，希冀通过各种活动和举措为冠亚的企业文化注入新的

活力，为冠亚再创辉煌打下坚实的基矗两位老总实实在在地进行企业文化建设，使每个员工

参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。

越重视企业文化建设企业才能走得越远

企业文化之所以重要，是因为它是支撑企业持续发展的立足点和动力源。一个小企业，

如果想发展成大型企业，现在就必须做大型企业要做的事；想成为一个卓越的公司，现在就

必须做卓越公司应该做的事情：这样才有可能成为大公司或卓越公司。

从长远发展来看，企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用，虽然这种

作用常常看起来并不是很直接，但却在潜移默化中发挥效用，是企业发展最持久的决定因素。

因为企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式，所

以好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能，激发出他们的士气。同时，企业

文化作为一种精神力量，是企业无形的约束与支柱，当企业管理趋向团队化时，它就是企业

内部团结的纽带、沟通的渠道，是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。因此，一

个好的企业文化氛围确立后，它所带来的是群体的智慧、协作的精神、新鲜的活力，这就相

当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、

进步的精神动力。

小企业有了优秀的企业文化，正如鱼有了水一样，可以说企业文化对企业的影响像水对

鱼的影响一样。平常在生活中水无处不在，当你经常用它的时候不会觉得有多么重要，但一

旦离开了水你就无法生存。在企业中，只要有一个团队，就一定有一种文化，但如果你没有

留意，可能就感受不到。但一旦一个团队没有一个共同的文化，就会失去凝聚力，企业将无

法生存。

企业的竞争是综合性的持续的激烈竞争，出类拔萃的企业能够发展壮大关键是具有优秀

的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文

化。

企业文化建设的重要意义在于：解决思想转轨的决定力量，战略管理的关键所在，企业

管理的领导助手，企业中个人的导向标。一个企业有了积极向上的文化，就会重视科学，尊

重人才，吸引客户，创出名牌。企业文化，不仅仅是一种准绳，一种信念，一种象征，更是

一种凝聚力。

企业文化的主要作用有：凝聚作用，企业文化像一根纽带把职工和企业的追求紧紧联系

在一起，使每名职工产生归属感和荣誉感；激励作用，企业文化注重研究的是人的因素，强

调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发

职工的积极性和创造性；协调作用，企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念，对很

多问题的认识趋于一致，增强了他们之间相互的信任、交流、沟通，使企业的各项活动更加

协调；约束作用，企业文化对职工行为具有无形的约束力，经过潜移默化形成一种群体规范

和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；塑造形象作用，优秀的企业文化向社会大众

展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整

体形象，树立信誉，扩大影响，是企业的无形资产。

企业文化与企业的进一步发展的关系是：(一)振兴企业、改善管理。海尔集团于1995年

收购青岛线星电厂后，没有投入资金，却救活了这条“休克鱼”，就是应用了海尔的企业文

化。(二)目标导向、全面发展。(三)注重协调，促进文明发展。(四)凝聚人心、增加向心力和

合力。(五)美化环境、优化生活。(六)教化激励、培育人才。(七)道德约束、制度控制。(八)

服务公众、辐射社会。

因而，企业文化建设必须站得高，看得远，能够为企业找出路、出奇招，使其具有更深

邃的目光，更长远的考虑，而不仅仅盯着眼前利益。要帮助小企业从生产、销售到管理赢得

全面的胜利，要服务于小企业的持续发展，同时也要回应更深层次的文化竞争的挑战。因此，

小企业建设的企业文化必须是高屋建瓴的。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合企业文化是企业在经营活动中形成的经营理

念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象等的总和，是企业个

性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。

小企业在建设和提升企业文化过程中，要结合企业实际特征，以培育企业精神为重点，

以人本管理为核心，以诚信经营为基石，以学习创新为动力，加强领导，上下联动，全员参

与，将企业文化的理念内化于心，固化于制，外化于行，内强素质，外树形象，使具有时代

特征和本企业特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力。

案例1：联系企业特征建设同济同捷独特的企业文化上海同济同捷科技股份有限公司董

事长雷雨成认为企业文化不应是一句口号，不应是企业装饰门面的表面文章，也不是搞几次

活动就能完成。企业千千万万，其情况不尽相同，企业文化也没有定式，关键是联系企业实

际情况建设符合企业特征、具有企业独特个性的企业文化。首先要抓住切入点，明确企业文

化的内涵和外延，做到有的放矢；其次是做好深化文章，突出自己的个性，因为企业文化贵

在个性，企业的生命在于独特的“魅力”个性。而同济同捷创业成功，根源于董事长雷雨成

明确提出要创造同济同捷文化。

案例2：张捷引导微创形成的富有魅力的企业文化在微创医疗器械(上海)有限公司副总

裁张捷进微创以前，甚至于他进微创以后相当一段时间里，微创没有系统的企业文化。创业

的起步阶段，虽说有一些创业者自身的优秀品质和理念在，但还没有形成系统的企业文化。

企业文化只有在企业发展到一定的阶段，才有真正意义上的内涵。就像一个小孩，在出生的

初期是没有性格的，随着他的成长和家长的引导，会逐步形成健全的人格和价值观。

张捷进微创前，微创企业内已存在创业精神、创新精神、追求品质等等企业精神的雏形，

但仅是雏形，没有整合成一个有战斗力的企业文化。所以，微创在张捷进来之前之所以走了

些弯路，一个很重要的原因也就在这。张捷进入微创以后，微创逐渐形成了一个完整的互补

的管理团队，开始有一个科学的运作规范，在这个基础上，通过认可前面所形成的企业精神

雏形，倡导一些新的东西，通过细致真诚的沟通，打造一个真正富有魅力的“微创”文化：

鼓励创新、品质第一、团队精神、用户至上，并将它渗透进企业运作的每一个环节，使之成

为微创人真正的价值观所在。

正确界定企业文化并使其与企业特征吻合管理理论的发展经历了经验管理、科学管理，

现在正在步入文化管理。管理理论的发展是伴随着对人性假设的不断发展而前进的。文化管

理是以人为中心的管理，其对人性的基本假设是将人视为自我实现人；缺乏对人性的合理假

设，是不会形成文化管理的态势。同时，在企业与外部环境相适应的过程中，企业要按照内

部资源、能力采取相适应的管理方式。

企业文化是具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式以及与之相适应的制度和

组织结构，是一个决策层、管理层、员工层间的运作方式。它强调对企业实行“软”式管理，

认为人推动企业发展，并富有很强的内聚力、向心力，每个人都知道企业目标，并为这个目

标努力工作着，将他们的工作与企业紧密联系在一起。这种企业精神虽然是无形的,但又实际

存在,它无形中规范了员工行为。

就其构造而言，企业文化一般可分为三个层次：物质文化表层，是作为实体的物化层文

化，主要包括厂容厂貌、企业标识、厂歌、文化传播网络、设施环境等；中间制度文化层，

是企业的人际交流方式和各种典礼仪式、规章制度以及这些规章制度所遵循的理念，包括人

力资源理念、营销理念，生产理念等；核心精神文化层，是在企业中形成的共同价值观念等，

表现为观念形态的各种因素，包括企业精神、企业核心价值观、企业论理、经营管理思想、

职业道德等。

不成功的企业有各种各样失败的原因，成功的企业也是各有各的成功特色，但有一点在

成功企业之间存在着很高的一致性，那就是他们的企业文化，都有其必然的个性烙樱企业文

化并不是一成不变的东西，它随企业的发展而发展。所以对企业文化的真正重视，就必然要

求企业能够顺应企业发展的要求，不断调整、更新企业文化。企业文化不但需要建设，还需

要完善，想方设法破除旧的、跟不上发展的、与企业特征不再吻合的文化，建设新型的企业

文化。

中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的：在大型企业里，企业组织层次多、信

息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法；而中小型企业，可能就100多名员

工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式或系统的东西，它要把重点放在如何让核心理念

深入人心的工作上。

企业文化的建设在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值

观通过具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在

企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

STEP1，首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织团队开始调查分析现

有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化

建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化要素”的界定，

对企业文化进行再定位。

STEP3，在成功地定位企业文化之后提炼科学、简炼、准确的核心价值观，这就是企业

文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能

复制与放大核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩

效与激励、沟通等)。将核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司

战略与目标，形成公司的管理制度体系，这就是公司文化的行为和制度层面。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化就好像是一只看不见的手，常常在

自觉和不自觉中对企业的经营管理、企业战略战术的实施起着重要的引导作用。

企业文化从根本上决定一个企业的最终命运。如果一个公司想实施的任何市场策略与它

的企业文化不相吻合，最终只能以失败告终，无论这个战略的内容是市场营销或者其他方面，

如果这个战略方案与它所属的企业文化不相一致的话，这个战略就只能是一纸空文，而不会

达到预期的效果。

案例1：管理、战略战术与企业文化相互融合与推动美格科技近年来，在业内和市场上

频频引发高度关注，其事业平台制与移动服务网的推出更是引起了大家极大的反响与兴趣。

在美格，其管理以及战略战术与企业文化是相互融合与推动的。

美格的企业文化重要表现为“三简”原则。对于“三简”原则的理解，美格负责人这么

解释：“专注事情的本质才能处理好一切，越简单越优秀。‘三简’中第一‘简’，就是做人

要简单，关系太复杂不利于大家共心协力；第二‘简’是做事要简捷，就是把事情都扁平化，

做简捷扁平化的具体管理；第三‘简’，则是作风要俭朴，把钱花在刀刃上。”那么美格的企

业文化和其管理制度及企业战略是否配套呢?对此，美格负责人表示，美格过去两年里所做

的渠道扁平化、服务流程简单化正是“三简”原则在这些方面的具体体现。

企业在市场投入方面美格倾向选择分出一部分的市场投入费用，用来建设跟客户利益产

生关系的窗口。这也是美格企业文化中作风俭朴的表现，即钱要花在刀刃上。而美格也承认，

这点在做市尝做管理上都起到了很明显的帮助作用。

如此看来，无论是IT行业还是传统行业，无论是建立一种什么样的企业文化，离开了

执行都会显得苍白无力。一个企业的企业文化决定了企业的做事风格、实施效果以及发展前

景，影响企业战略战术的实施。

案例2：和鑫企业文化建设引领战略战术完美地实施近4年来，苏州工业园区和鑫电器

有限公司得到了不断的发展和壮大。2003年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业

园区管委会授予“民营科技十佳”、“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董

事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所

以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，是企业文化最终铸就

了今天苏州和鑫电器的辉煌。

“传统企业向现代化企业演变，而作为高科技企业，和鑫电器就必须走上高层次的管理

楼台--文化管理。文化是明天的竞争。一个企业只要有灿烂丰厚、内涵隽永的企业文化，就

可以支撑企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。独具魅力的企业文化，能给企业的快速发展提供

核心竞争力。”胡岗叙说着企业文化建设不可忽视的重要作用。

企业文化建设直接影响企业战略战术的实施企业文化建设直接影响企业战略战术的实

施、影响各个方面经营管理活动的结果，比如：人力资源管理、企业内部雇员的行为和态度，

企业品牌的经营管理战略、行动策略及品牌效益；企业内部各种规章制度的制定、健全与完

善和变革的管理及其对企业发展所产生的作用和影响、企业的组织结构、市场营销、产品与

服务、财务管理、生产管理、技术管理等等。

企业文化的表现形式是企业在企业文化观念的作用下所采取的生存战略战术，即企业在

经管管理过程中的决策方法和企业的行为所必然产生的结果，这包括企业的常规工作、工作

程序、公司的组织结构、管理风格及内部管理体制等诸多方面。

企业文化与企业战略战术的关系主要表现在以下三个方面：(一)优秀的企业文化是企业

战略战术制订获得成功的重要条件。优秀的文化能够突出企业的特色，形成企业成员共同的

价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同的、克敌制胜的战略

战术。

(二)企业文化是战略战术实施的重要手段。企业战略制订以后，需要全体成员积极有效

的贯彻实施，正是企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射等作用，激发了员工的热情，

统一了企业成员的意志及欲望，为实现企业的目标而努力奋斗。

(三)企业文化与企业战略战略必须相互适应和相互协调。严格地讲，当企业战略制订之

后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化。但是，一个企业的文化一旦形成以后，要

对企业文化进行变革难度很大，也就是说企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持

续性，会在企业发展过程中逐渐强化。当企业制定了新的战略战术要求企业文化与之相配合

时，企业的原有文化变革速度非常慢，很难马上对新战略战术做出反应，使企业原有的文化

很可能成为实施新战略的阻力，因此在战略战术管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和

协调是战略战术实施获得成功的保证。

企业文化并非一时一刻的短期行为。换句话说，企业文化必须符合以客户为中心、以可

预期的未来市场为导向，并适应环境可持续发展的原则以保证企业战略战术得到有效的实

施。适应环境并非指盲从当前的市场热点，而是顺从并引导市场的未来走向。在未来的市场

竞争中，厂商的任何服务对用户来说执行起来越简单越好，这意味着厂商和它的每一位员工

都必须把“简单”背后的“复杂”留给自己，把真正的“简单”留给用户。简单明了的渠道

服务和技术服务对用户来说意味着低获得门槛，对企业来说则意味着一种竞争力。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略对于小企业，尤其是处于初创阶段的企业，

企业文化的主导因素主要来自于企业的创始人本身，他的文化深度和经营哲学的成熟度决定

了企业文化的深度，他对企业的影响力占很大比重，有时候甚至会达到他的成败就决定了企

业的成败地步。可以说，创始人是一个刚走上创业之路上的企业的灵魂，但不是最终的企业

灵魂；如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略。

案例1：王鹏使上海海联的价值观人格化企业创建者是企业的中坚力量，集中体现企业

的价值观企业文化。上海海联润滑材料科技有限公司董事长王鹏使海联的价值观人格化。虽

然已过70，但王鹏仍然奔跑在二次创业的第一线上，他是企业员工学习的榜样，他的行为已

成为企业员工仿效的行为规范。

海联企业的经营决策方式和决策行为主要来自王鹏，王鹏是上海海联企业经营的主角。

海联企业在创业初期，以王鹏为核心的海联决策集体将“卓越品质、服务周到、科技创新、

设备先进”的企业核心文化思想全面导入公司各项科研、生产、经营活动中，现在其规模和

评定手段达到了国内大中型润滑油调合厂的水平。

案例2：尹子郡“无为”思想成就杨凌无为科技集团文化是多元化的，因此评判企业文

化也并没有一个统一的尺度，尤其不可能简单用“好”与“坏”衡量。在这种情况下，企业

家的个人信仰往往与企业文化的定位有着密切关系。“商海儒将”杨凌无为科技集团总裁尹

子郡就是一个典型。在这个竞争激烈的商海中，他将儒雅的人格引入了杨凌无为科技集团之

中，将中国古老的传统文化成功地注入现代企业文化之中，用无为思想搏击商海，用无为理

念教导员工，使杨凌无为科技形成特有的“和商文化”。尹子郡凭借自身的毅力和胆略，在

员工身上培育出一种神圣的精神，为杨凌无为科技集团锻造出一根支撑企业发展的擎天大

柱。

如影相随的企业文化考验企业家毅力和胆略就企业文化来讲，其实质是人文化，从一定

意义上来说，就是企业家文化，企业经营者文化，企业领导人文化。没有优秀企业家就不可

能创造出优秀的企业文化。企业家在企业文化建设中的地位和作用，一方面，静态地看，企

业家与企业文化呈现出内在结构一一对应的关系。企业家的知识、能力和品质等要素成为企

业文化生成的原生酵素，决定着企业文化的性质和风格，并制约和向导着企业文化的个性和

发展；另一方面，在企业文化塑造、控制、发展的动态过程中，企业家又扮演了定位、创建、

控制、变革等举足轻重的角色，从而成为某一企业文化动态模型中第一位的活跃因素；企业

文化考验企业家毅力和胆略。没有优秀企业家就很难创造出优秀的企业文化。因此，企业文

化建设首先应当解决好企业领导人和各层次负责人的文化观念建设问题，实现这些人的高文

化素质构造。

在企业文化的构建、运用中，有一个贯彻始终的核心人物--企业家。如果企业文化是企

业的灵魂，企业家就是高举企业文化的旗手。企业家在企业文化建设中扮演的角色至关重要：

不单单是一个身体力行者，更应是一位导师，担负起把握企业灵魂和发展方向的职责。

优秀的企业家往往在企业文化建设中走在前列。柳传志就十分重视联想集团的企业文化

建设。联想文化包括：讲贡献、讲效益的价值观；跻身于国际市场的共同理想；同舟共济、

协同作战的整体意识；求实进娶拼搏创业的公司精神；高技术企业的社会形象。尽管联想文

化在企业战略中体现的力度还不够，但其全面性已经值得我国很多企业学习。类似像荣昌集

团总裁倡导的荣昌“五自”企业文(自主、自律、自觉、自勉、自信)，海尔张瑞敏提出的“以

人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”，“日本管理(团队意识和吃苦精神)＋

美国管理(个性舒展和创新竞争)＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式”，这些企业文

化都有可圈可点之处。代表着经济产业的网络公司，不仅在管理上直接吸取了国外优秀企业

管理理念，而且在企业文化的建立过程中标新立异，积累了发展的动力。如：搜狐--“足及

生活每一天”、网易--“网聚人的力量”。

然而从整体上说，我国企业家中真正认识到企业文化重要性的还很少，有能力建设好企

业文化的更是少之又少。即使在比较成功的企业当中，在企业文化的定位、企业文化的创新

机制、企业文化与企业制度的磨合等方面，也存在这样那样的问题。中国企业家是企业文化

建设的首要主体，也就肩负着企业文化在落后的土地上重新构建的重任。

企业文化建设中最重要的因素是第一个因素，即企业文化建设的基础是企业管理者领导

能力的培养和开发。企业文化是由企业管理者设定的，是管理者的基本假设在组织中的反映。

麦格雷戈的X-Y理论指出，管理者对员工人性假设的不同会导致采用不同的管理风格，从而

在企业内部形成不同的氛围。据此我们认为，企业文化建设的难点不是将企业价值观转变为

全体员工的基本假设，而是转变为管理者的基本假设，进入管理者的潜意识状态，管理者在

潜意识状态下的行为方式体现的价值标准将会形成员工行动的框架。所以说，企业管理者是

企业文化建设的关键，企业的价值观不能转变为管理者的基本假设，全体员工就无法形成相

对统一的基本假设，更无从建立强势的企业文化。需要指出的是，企业价值观和管理者基本

假设的背离也必然会引起员工思想上的混乱，导致企业凝聚力的下降，削弱企业的竞争能力。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

在人的天性中，不仅有对物质利益的追求，还有对精神上的价值追求，人总是想使自己

的生活和工作更有意义。企业的员工都渴望在优秀的企业文化中进步，企业的领导者如果能

把员工在这两方面的要求调动起来，整合起来，朝着一个方向努力，员工就会把在本企业工

作当成实现自己人生目标的不间断的过程，而不仅仅是一个谋生的手段。对共同价值的认同

会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才；而员工的积极性和创造力一旦被调动起

来后，这个企业便获得了发展、腾飞永不衰竭的动力。

案例1：襄樊互动网络企业文化满足员工进步的要求“攻城难，守城更难”，任何一间公

司都需要有自己的企业文化和理念来坚定公司员工的信念；而员工也渴望在充满活力、有着

文化底蕴的企业中与企业一同成长进步。

襄樊互动网络有限公司是作为一家新型高科技企业，秉承雄厚的国内外资金实力和先进

的技术设备支持，也建立了科学的管理运营机制和强有力的市场体系，拥有由优秀职业经理

人组成的管理团队和资深IT专家组成的技术团队。但若是没有一个共同创造的公司文化，

是无法凝聚和留住大量优秀人才的。

为此，襄樊互动网络有限公司总经理刘乐用了大量的时间来构筑具有自身特色的企业文

化，包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。用“诚信”的企业价值观和“共同创

造”的企业精神规范员工行为，以共同构筑的精神理念和行为准则为“无声的命令”进行人

文式的管理，让互动网络公司具有了强大的凝聚力，让员工和公司共进退……案例2：苏州

创捷人在优秀的企业文化中“展翅翱翔”苏州创捷总裁沈晓春想员工所想，为创捷人创造良

好的企业文化氛围，让创捷人在先进而催人奋进的企业文化中自强不息，奋斗不止，共创苏

州创捷美好的未来。沈晓春勤勤恳恳、实实在在，不断重塑创捷，建设企业文化，以“志当

存高远”勉励创捷人。沈晓春和创捷人始终没有忘记自己心中远大的志向，以“志当存高远”

作为自己的“座右铭”和行为依据，作为创捷的核心企业文化，以保持创捷旺盛的活力。在

创捷，每两个月就出版一期《创捷人》，沈晓春用《创捷人》来凝聚人心，勉励创捷人；《创

捷人》已成为创捷人互相沟通、交流的理想天地；而且创捷人也努力呵护它，让它与创捷一

起成长，见证创捷辉煌的发展历程。

员工都渴望在优秀的企业文化中进步

企业的员工渴望在优秀的企业文化中进步。企业文化作为一种管理手段对企业发展有重

要作用，即是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。它包括两个层

面：一是以企业的价值观为核心的理念层面；二是制度和行为层面。对内它能激励职工锐意

进取，重视职业道德，改善人际关系，培养企业精神；对外它有利于树立企业形象，提高企

业声誉，扩大企业影响。同时它也是企业进行改革、创新和实现发展战略的思想基础，是企

业对环境适应能力的支柱。

企业的领导者应努力创建优秀的企业文化，调动员工的积极性和创造力。一旦企业的价

值观变成企业员工共有的价值理念，企业的内化控制无疑就会加强，员工也会以共有的价值

观念为准则来自觉监督和调控生产、经营和日常生活，企业的内聚力、向心力和能动力，还

有对外的发散力就会增强。如果企业的每个成员都工作在相互信任、相互沟通、平等向上的

环境中，素质得到提高，智力和潜能得到激发，人力资源得到充分开发，将人力优势转化为

智力优势和生产优势，很显然企业在竞争中将会获得成功。

在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉不自觉地接受企业的共同理想和价值观

念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工自己将自己融合

到企业之中，从而形成一个和谐的整体。

员工的认同感就是企业凝聚力，而企业要想培养员工对企业文化的认同感需要从以下几

方面入手：营造真实的企业文化。营造真实的企业文化需要广泛地征求意见，让每个人参与，

在参与当中使每个人认同。因为企业文化毕竟是属于企业的，并不随着某个高层的变动或职

业经理人的离开而变化。因而，让企业文化不断地沉淀。前者带领后来者，不断感染，才能

历久弥新。其次，使企业文化的精髓在企业日常管理的点点滴滴上体现出来，让员工感受企

业文化。企业文化的建设是体现在我们每一项政策，每一件小事，每一个决定里，并不在于

好的口号，动听的宣传语，对每一件事情的评价，都是形成企业文化最根本的事情。许多企

业提倡“创新”的企业文化，但在日常管理上不但没有鼓励创新者，反而处处为难。企业文

化的精髓必须存在于良好的机制和氛围当中，在制度和流程当中体现出来，否则就是“无本

之木，无源之水”。“没有认同，请不要来！”每个人对工作都有不同的要求与期望，而公司

实际情况又各有不同，无法提供员工所期望的条件。那么，招聘员工时，应该说明企业的状

况及企业文化，对于认同者留下并肩作战，对于不认同者，明确表示请不要来！

企业文化的优劣对于一个企业的成败可谓至关重要。企业文化会自然而然地影响人的思

路，员工也希望在优秀的文化中、在充满活力与希望的企业中工作。对于企业来说，只有有

了统一的优秀的企业文化，才能将员工的思想统一起来，齐心协力地将事情做好。

管理技巧

一汽大众管理三言：“哄”“灌”“管”

报着对西方管理学和MBA的向往，在管理的圈子小住了几年。虽然都是一汽大众，但也不

缺乏高人的指点和实战派的教诲，加之几年的实际管理经验和苦读“经书”，有些微言，望

同道中人能给予指点，对于刚加入此行的新辈们，也可算是一点经验之谈吧。

第一言曰为“哄”

参加工作至今，年轻气盛的我早以不知去向。并让我深深的知道了什么是方圆人生。起

初的时候，咱也气血方刚，又加之身居管理职位，对员工指指点点，恐吓怒骂如家常便饭。

同时又因浅学管理学经典“没有任何借口”使我部门员工之心见我长恐。原以为即可相安无

事，谁知不但销售业绩下划，还有部分员工辞职，整个部门动荡不安。此时多亏高人指点，

才平安度过。原来“员工就是公司的顾客，就是公司的生命。”身为公司的管理着怎么能拿

顾客和公司命来体现自己的地位呢？于是生一计曰为“哄”。其实施方式和具体意义为：

1、了解销售人员的苦。销售工作是在被拒绝之后才开使的，所以很多销售人员都有很

大的压抑，或多或少的有一点心理疾病。这时管理者不应该在员工受尽挫折后雪上加霜，应

给予足够的理解，并为之鼓劲，再加以正确的指导，方可生效。——做好员工的心理医生

2、关怀。给员工以家庭般的温暖。现在有很多企业都怪员工没有归属感或归属感不强。

其实未必，想想自己又是如何对待员工的，就不难想象员工为什么不拿企业当家了。——做

好员工的家长

3、加强自身修养。员工对管理者是否言听即从，不完全取决于管理者的地位。与管理

者的专业学识以及其他相关知识和人品也有大关系。对一些自身修养很高的人，员工才会发

自内心的敬佩，并产生服从的行为。——做好员工的榜样

第二言曰为“灌”

“灌”者，乃教育也。我常听有些经理说“部门内的员工素质太差。”我觉此言差异。

虽说“师傅领进门，修行在个人。”先天素质我们不能约定，但师傅教给学生多少东西就只

有你自己知道了。其具体实施方式：

1、心态、目标、职业生涯规划教育：即帮助员工知道他现在在做什么，要达到什么，

为什么这么做，并树立好良好的信心和工作态度。——做好员工的向导

2、素质教育：销售工作其实就是一个人综合素质的体现过程，良好的个人素质有利于

提高销售业绩，并增加员工的自我肯定。——做好员工的老师

3、专业技能教育：员工对专业技能掌握的情况决定企业的成败，专精之后才能生变，

变后才有新，有新才有利。——做好员工的师傅

第三言曰为“管”

内修黄老，外示儒乃管理之道。其精妙之处人所共知。至于管理方法和技巧我想大家都

知道但随企业大小，知名度高低有所不同。即大企业有大企业有大企业的管理方法，小企业

有小企业的管理方法。千万不要看了几本MBA就以为会管理了，那还有很大的距离。更不

要以为大企业的管理方法在小企业也一定适用。另外要知道管理的最终目的是什么，一切管

理行为都要为目的服务，只有这样，才能称之为一个“管”字。还有，管理者的自我定位也

直接影响着管理的方式和技巧。所以到底如何管，除了借鉴一些书籍外，更主要的还要在实

践摸索，这才是大道。欢迎您就此文发表观点，与作者和更多的读者交流，请将您的观

点写入本页评论处。

一汽大众七成命丧管理陷阱的五大原因

‘大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进入市场，但繁荣的背后也存在着很大的问

题，据有关部门统计，目前我国68%的一汽大众生命周期都不超过5年，是什么影响了一汽

大众的寿命呢？’

随着各行各业对民资进入门槛的放低，大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进

入市场，为市场带来了繁荣。但繁荣的背后也存在着很大的问题，据有关部门统计，目前我

国68%的一汽大众生命周期都不超过5年，是什么影响了一汽大众的寿命呢？创亿企业咨询

有限公司董事长贾宝珍日前为困扰一汽大众的这一顽症把了一回脉。

原因1：缺乏可行性分析

一些企业经营者在进入市场之前没有进行深入细致的分析，贾宝珍说，有许多一汽大众

完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据就进入了市场。当进入所从事的领域后，才发现自

己有很多想法与实际有差距，导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。

做可行性分析是企业进入市场之前必不可少的一道程序，可分两个方面：首先是宏观方

面，这是可以用数字量化表示的，如这些年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对

手的优势与劣势、未来还可能有多少新加入的竞争对手、本行业的替代产品可能在多长时间

内投放市场，也就是自己企业的产品生命周期有多长。其次是微观方面的，无论你承认还是

不承认，它都是客观存在的。比如去年SARS的到来，影响到了许多企业的经营，但这是市

场调查无法分析到的，也不可能用量化的概念表示，但作为企业的投资经营者，在投资之前

就应该考虑到市场可能的变数。

原因2：难以降低赊销风险

有许多厂家为了竞争的需要，想出了很多特有的销售模式，其中就包括了赊销和代销，

但是对一汽大众来说，赊和代风险都非常大，有的经销商将货卖完，并不及时将货款归还，

有的甚至还欠帐赖帐，很多实力不强的企业就是这样被拖垮的。如果企业不赊帐，那么货物

将会积压；如果赊帐，就会有一部分经销商赖帐不还。作为一汽大众的管理者，就应该学习

一些规范的科学知识和方法，来识别哪些能够还钱，哪些不能，以决定是否将货物赊给他。

原因3：管理不够科学规范

有些企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙，这也制约了企业的发展。科学管理

的目的是为了降低成本，提高工作效率。管理其实就是处理好人与人之间的关系，在21世

纪，企业之间的竞争就在人力资源的竞争上，这要求企业一定要注意对人才的培养，在选择

和使用人才方面要量才使用，把适当的人放到适当的位置去。否则，如果出现了大材小用，

企业人员就会情绪化；如果出现小材大用的情况，别的员工可能会不服，两种情况都会带来

企业的不稳定。

原因4：培训员工意识不足

大多数一汽大众很少注重对员工的培训，因为很多企业早期都是作坊式生产，大多感性

管理，从业人员素质低，专业技能差。由于企业经营者想节约成本，很少把钱投在员工培训

上。当企业做大一些之后，一些员工感到不适应，工作上有压力。尤其是销售部门，想让人

员素质技能与销售业绩成正比，提高员工素质的培训就必不可少。

在这方面，一汽大众可以借鉴大企业的对人才的培训方法，比如，大企业非常注重对中

高层管理人员的培训，每年大企业都有专门的经费投入到培训中去，这些企业经常输送人员

到工业相当发达的西方去学习成功的管理经验，在企业内部还设有专门的培训导师，组织企

业员工的培训。一汽大众没有那么多钱请外界导师进行培训，也少有能力让管理人员出国去

学习西方的管理经验，但一汽大众可以送员工参加一些培训班，还可以自己搞企业内部的培

训，也可以几个企业联合起来进行培训，这些办法都可以降低培训费用。

原因5：看不到信息里的商机

人们常说一汽大众经营者头脑灵活、反应灵敏，能够最及时了解市场动态，把握商机。

贾宝珍认为，一汽大众的经营者虽然具有上述优点，但眼界还是不够开阔，他强调，这些企

业的经营者们一定要多收集信息，收集同行的信息、收集跨行业的信息，不要思维过于僵化，

把眼光只停留在自己经营的这个企业上，因为各行各业对自己经营的企业都会有关联，比如

广州市政府要把市中心南移到番禺，一些一汽大众的经营者也许会想，这跟我有什么关系，

其实有关系：例如在南沙建最大的货运码头，在钟村建火车客运中心，必将带动这两个地方

餐饮、住宿、物流等各行各业的发展，一汽大众的经营者如果了解到了这个信息，把这个信

息与自己的经营管理联系起来，就很可能捕捉到商机，把企业做好。

激励——创业阶段知识型一汽大众的强心剂

咨询公司、软件公司、广告公司、策划公司……，这些知识型一汽大众在今天崇尚知识经济

的中国市场犹如雨后春笋般在近年纷纷成立，然而在市场繁荣的光环后，这些企业中有的如

同昙花一现，稍纵即逝，有的仿佛英雄气短，难以发展。从企业的发展阶段而言，这类企业

大多还处于创业成长阶段，那么是什么制约了知识型一汽大众的生存，为什么知识性一汽大

众的创业道路如此艰辛，让我们从其弱点开始分析，进而找到解决问题的突破口，研究创业

阶段知识型一汽大众解决生存发展为题的具体办法。

【创业阶段知识型一汽大众的弱点】

一、英雄主义与生俱来

创办时的英雄来源：知识型的一汽大众的创业人往往是在某一专业领域有所建树的人才，为

了进一步开拓个人或原组织的事业，一个人创办公司或组建原组织的子公司。所以在市场承

认其创办的企业之前，最先承认的是创办者个人。同时由于创业初期资金和规模的限制，这