参与式管理(参与式管理对控制的影响)

魏浩征/文

不改革就”崩盘”？

朋友两人在某二线城市联合创业，耕耘至今已有不小成就。公司经历了初创期的业务方向选择、成功或失败的大小考验，终于在“后新冠时代”迎来了业务井喷与飞速发展。烦恼也随之而来。

创始人甲提出，团队发展跟不上业务发展，想聘请专业HR，帮助公司搭建专业的管理体系与人才体系。创始人乙则提出随着业务及团队规模的扩大，对于员工的工作投入、敬业度等，如今已无法形成准确判断。

我们给团队做了塞氏组织扫描测评（QUICK SCAN），发现另外两个问题：

首先是，团队“创新”“放权”指数较低，但“信任”“自管理”“共识”这三个指数比较高。也就是说，员工感受到了信任，也认为自己可以自管理，对公司的前景较为认可，但员工潜能目前被极大地约束和限制着。其次是两位联合创始人之间“信任、放权、自管理、共识、创新”等五项指数差异均较大，尤其在“信任”方面。

两位创始人头脑风暴后，得出大家一致认可的结论：过去帮助公司获得成功的两大竞争优势——精细化的业务流程和团队的强执行力，如今已成为影响公司进一步发展的桎梏。两位联合创始人在公司管理中的“后撤”以及领导力解放，将是公司再一次突破瓶颈的关键。

两位创始人之间的信任问题，过去从未发生过，此刻浮现出来，原因比较复杂。除了与另外一位目前不参与公司经营的股东丙的股权纠纷解决方案悬而未决，更重要的是，目前再往前发展，两位联合创始人之间的分工、责任、分配等如何进一步合理划分，双方无法达成一致。

此外，两位对于公司扩张节奏、具体问题的处理模式等方面也存在明显差异，可以简单用一位“缓”、另一位“急”来归纳。因此，优化组织架构与业务流程、调动激发员工在工作中的主动能动性、两位联合创始人之间重建信任以及责权利的梳理和调整，成为当务之急。

经过两次沟通，创始人乙关于公司新商业模式的想法，被激发得越发清晰。要想继续大步往前走，组织变革成为必选题。“再不做组织改革，要么我在工作中崩盘，要么我离开公司重新开始。” 创始人乙说。创始人甲则认为，在股权历史问题以及面向未来的责权利划分有合理解决方案之前，敏感时期不适合做组织变革。

但就股权问题以及责权利的重新划分，双方暂时无法达成一致的方案。两位创始人或继续“困局”或一起“重生””；公司进入关键时刻。

货币资本与人力资本

两位联合创始人在公司的股权比例差不多。分工上，创始人甲以BD客户为主，创始人乙除BD客户外，在运营方面承担了更多责任。分配方面，他们采用了“底薪+利润分红”的模式。

目前能看到的一种潜在方向是：一位创始人从原先公司的日常经营工作中脱离出来，创办新公司，建立与原先公司有深度行业关联的新商业模式。另一位创始人则全面负责原先公司的经营管理，不参与或小比例参与新公司的发展。

问题也随之而来：原先公司中，两位创始人的股权比例以及分配模式，如何合理调整？新公司中，两位的股权比例以及分配模式该如何设计？新旧两家公司是竞争关系还是生态合作关系？ 资源共享的部分在哪里？割裂甚至可能竞争的部分在哪里？究竟是分开好还是继续合着好？

涉及切身利益问题，难免伤感情；回避或搁置又都别扭。问题迟早要解决，早解决比晚解决好。

原先的股权结构以及分配模式设计，在专业人士看来，显然太过简单粗暴，需要调整。新商业模式是重新成立公司完全独立运作，还是与原先公司及业务保持高度关联性，则是另一个需要结合各种情况讨论的问题。

如果没有价值观不一致的问题，如果能找到双方都认可的解决方案，继续携手前行，无疑是最佳结果。

股权及利益分配是公司经营的核心问题，无法回避。在这家公司的治理结构与分配机制中，引入“人力资本”的理念与做法，也许是破局之道。

通过“人力资本”模式的导入，形成人力资本与货币资本共治的模式，可以打破传统公司治理结构中“股权至上”所导致的控制权、经营权与分配权不合理的架构，产生新的平衡。

当今时代，企业持续发展的核心驱动力，已经不再是货币投资，而开始转向于人才，得人才者得天下。大量的不确定性，使得人才们以什么样的方式组织起来、能形成多大的协同合力成为痛点，组织能力成为企业持续发展的核心推动力。

人力资本经营，要求企业组织必须具备能够迅速洞察及萃取、共享各种信息的能力、具备真正落实客户第一的能力、具备自下而上全员创新的能力、具备面对各种迭代变化迅速做出反应的敏捷、灵活能力。

人力资本投入给公司带来的价值贡献，所对应的经营权、分配权乃至公司控制权的占比，应当高于货币资本的投入。

眼光放长远，用十年后、五年后或者三年后的眼光回看今天，站在火星看地球，看看大家在一起要做什么事，是一个人还是一群人一起做，所有纠结的问题都不再是问题。

目标共识

“当初为什么一起成立这家公司？”我问。两位创始人异口同声回答：“好玩。”真的只是为了好玩？我又确定了一次。

“未来公司要往哪去？你们的目标是什么？你们的员工为什么加入这家公司？你们凭什么吸引员工来你们家公司，而不去其他公司？对现在的工作状态满意吗？要一直持续下去吗？……”

我有很多问题，这些问题都是关于目标。说的时髦或者老套一点，就是公司的使命、愿景、价值观的问题。没有共同目标，怎么合作？有共同目标，为什么不合作？单打独斗的年代已经过去，这个世界需要“打群架”。

共识的核心是承认和考虑每个人的利益。共同利益，也包含了共同的理想、使命和愿景。组织能否发挥巨大能力，取决于组织本身能否带动组织成员一致性的行为。

持续保持领先的企业有一个共同的特点，就是它们能够形成一个利益共同体和命运共同体。当组织上下愿意并能够去形成利益共同体和命运共同体的时候，它们才可以面对不同的变化、不同的挑战，才能够持续领先走到今天。

一群人因为有了共同的目标或者说使命感而组织起来，从而产生了比离散的个人更为强大的力量。企业的发展战略是由使命决定的，使命感对于一个组织来说是必不可缺的。

一家公司的使命就是它的灵魂的表述，重新发现公司灵魂，打造一个清晰、易懂的企业使命，这是组织改革首先必须要去做的。

有了使命感之后，是企业愿景的重塑。当一家企业有着非常清晰的、得到员工们相信并愿意付诸巨大努力的愿景的时候，组织凝聚起来的这种力量是超乎想象的。

企业有强有力的愿景，才能把人才吸引过来，让大家专注在想要创造的结果上，这个愿景将带领人们去他们没有去过的地方，达成共同的商业梦想。

站在使命、愿景的高处，再看现在的问题，也许就不是问题了。

放权与领导力解放

企业的进化是对过去环境的适应。当环境发生巨变的时代，原先成功的进化经验就可能变成不合时宜的累赘。我们今天遇到的最大的问题，是驾驭不确定性。

从移动互联再进入到数字化时代，面对竞争红海、瞬息万变的市场需求与日新月异的技术发展，我们的迅速反应、决策与创新等组织能力则完全成为制胜的核心竞争力。

当我们从关注胜任力转向关注创新力时，工作场景中的关键词就不再是命令和执行，而是怎么让员工发挥自驱力和创造力，最大程度满足客户需求。

厘清顶层架构设计与发展战略后，接下来的重点工作无疑是管理文化、组织架构的再设计与调整；放权及两位联合创始人的领导力解放，要上快车道。

全球最受尊重的游戏公司、也是人均产值最高的游戏公司Supercell的CEO埃卡·潘纳宁，曾在博客中调侃自己或许是”业内权力最弱的首席执行官 “。

因为“Supercell那些令人惊讶的事发生时，其推动或决策往往与他这位CEO无关，他甚至是最后一个听说的人。”

不过，这位CEO对此欣慰且骄傲：“这正是我所希冀的Supercell 运作方式：团队包揽了所有的决定，而我什么也不用做。”简单地要求员工遵循规则和流程，这会经常使员工忽视了制定这些规则和流程的初衷。

我们需要重新去审核公司里那些没有必要的规则，废除那些没有必要的流程，将规则数量降到最低，运用常识取消那些用来控制而非提高活力的规则，提质升效，从而让员工集中精力完成真正重要的工作。

最好的人才，只需要引导、教导、领导，而不需要被管理、被发号施令。

放权是塞氏变革的五大原则之一。塞氏研究院针对如何放权而不失控，有一整套方法论和工具，包括15个变革支柱和100多种落地方法和工具。塞氏变革的“参与式管理”，主要调动员工内在的自驱性来提高责任感，使他们从内心发出“我要干”“我要干好”的愿望并以此指导自己的行为。

企业不需要人为地控制，而是通过激发员工思想热情转化为工作热情，让员工积极主动地工作。

管理大师拉姆·查兰说：“没有一个时代像现在这样，变化如此之快，转型升级已不再是选择，而是必须。在这个飞快向前的时代，每个人、每个组织只有超越外部变化的速度，才有可能在这个时代致胜未来。”

织变革的关键步骤

组织是一个因变量，组织的变化一定是由于环境的变化。所有组织都是为了目标而生，当你考虑组织变革的时候，首先要考虑你的内外部环境发生了什么样的变化，经营目标发生了什么样的变化。组织变革是企业做大做强的战略性重启。

塞氏变革11步路线图展示了组织变革需要经历的关键阶段。其独特之处不仅在于是一套基于无数案例和实操验证所总结出来的方法论，灵活性也使得其能与所有其他以人为本的管理模型（如精益管理、敏捷管理、青色组织、生态型组织等）融合。

塞氏变革11步路线图

在“1 勇敢领导力”阶段，企业领导人首先必须要有思想上的统一，要建立明确的目标共识和毅然决然的组织改革决心，要明白企业需要什么，企业要往哪儿去；要认识到“人”在当今商业时代的前所未有的重要性；要深刻认识到，在VUCA时代，组织的敏捷性、灵活性、自驱力、创新力、协同力、重启力都至关重要。

在这个阶段，创始人、合伙人之间，在个人权益、需求和价值的表达上越坦诚直接，他们从角色转换中能获得的就越多。为了真正做到这一点，我们需要大量有针对性的深度交流和讨论。

同时，针对未来在对团队进行权力与责任下放的过程（4下放决策权）中，需要明确公司的基本战略，只有这样，团队才能在行动和决策的过程中有参考标准。

最高管理层应确保公司上下对基本战略有一致的认知。组织改革的最大挑战，是创始人的决心以及高管的转型和突破。

在“2 组织再设计”阶段，本文所述企业相对特殊，需要首先解决两位创始人的股权、分工及分配调整等问题，然后才是整个团队、部门的组织架构再设计。

股权方面，基于两位创始人对公司承担责任大小不同的变化，当下也许需要打破原先过于均衡、僵化的股权架构，形成动态股权机制，这样才能有利于强化新商业模式新公司与原先公司的协同力。

分工及分配方面，需要清晰坦诚地沟通，勇于发掘自己的新角色，明确分工与责任，划定边界，同时，可以在股权分配之前，导入基于“人力资本贡献”前置分配的机制。

组织架构与流程优化，公司则应围绕着员工和客户来组织自己，而不是围绕着层级和职能。这可能会是个复杂的过程。

重建信任，以成年人的方式对待成年人是这一切的根本，同时，管理层需要对工作节奏和时间安排达成一致。

在全球范围内，员工参与度问卷的调查结果都非常相似：员工们通常都希望能更加自主地决策，不受限于公司规定，而且他们一般都向往工作与生活平衡的闲暇时光。而企业领导者们却觉得自己承担了所有责任，非常忙碌，却无法实现自己的内在渴望和抱负。

在这个阶段，可以导入塞氏组织画像（SELFIE）的工具，它能让团队彼此沟通，充分了解当下的环境，通过对团队自组织、自管理、信任、心理安全感、创新等维度的成熟度分析，帮助团队营造有利于自主决策的环境、更好地推行参与式管理以及解放创始人的领导力。

职位角色发生变化的人，往往会关注因变化而失去的权力。对于管理层来说，角色变化对地位、影响力和自尊的影响可能会比较明显。

一旦他们跳出了这种管理层陷阱，就会发现新的分工与工作方式反而会给他们在这些方面带来益处。赋能团队的领导者将会有时间专注于开创和实践有助于团队发展的领导方法，而不是把大量时间花在管控和指挥上。

我们发现，那些摆脱事无巨细管控角色或相关高压角色的领导者们，都展现出了前所未有的自信和如释重负的轻松。在领导者们承担起新的角色后，他们在公司里的地位、自我和影响力，同样能够得以自然展现。

企业在不同的发展阶段会碰到不同问题与不同挑战。保持创新的文化，相信组织里的每一位个体，彻底激发人才的能量，给他们完全的放权，持续推进组织的进化。

通过包括业务协同与信息资源共享机制，在聚焦于组织自身核心价值的同时，深化和扩大社会化协作，通过对企业文化的升级、组织形态的迭代、用工模式的转型、激励机制的重塑，持续进化，最终形成自己强大的企业生态圈。

正如拉姆·查兰所言，仅仅适应变化远远不够，当今，胜利属于那些创造变革的领导者。无止境的创新与变革，会让我们的企业组织焕发敏智的生命力，会助力我们的企业创造更好的绩效与更广泛的影响力，会让我们的员工更加幸福、更加投入。

（作者系劳达咨询集团及塞氏中国研究院创始人、CEO）

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