寿险的意义与功用总结(寿险的意义与功用总结500字)

作者｜祝斌「中国人寿保险公司深圳市分公司副总经理」赵大玮「友泰（北京）商务服务有限公司 CEO」

文章｜《中国保险》2022年第10期

寿险营销三十年，我们经历了行业的发展演变，初心从销售助人到创业创新，机制从绝对优势到相对优势，准入从绝对标准到相对模糊，激励从长短结合到相对短期，考核从相对简单到逐渐复杂，专业从相对稳定到不断创新，迅速打开国内市场。目前我国已成长为世界第二保险大国，但随着我国保险业向高质量发展迈进，以往的发展方式暴露弊端，倒逼行业思考：为何业务发展了但利润下降了，竞争加剧了但乱象增多了，客户增加了但口碑下降了，队伍扩展了但管理变弱了，产品创新了但销售困难了？

行业现在面临很多新问题和新挑战，究其原因，首先是客户的改变。不仅仅是保单从少到多，保费从低到高，更重要的是，客户需求从风险保障向金融扩展，如养老规划、资产传承；价格从标准向差异化转变，购买从单一转向多元；而客户决策从感性变为理性。尤其现在“80后”“90后”成为保险的主要消费群体，他们在做决策时，会到网上搜寻资料，通过自学和钻研，了解保险产品，考虑性价比，在购买保险时，愈加理性。

其次是代理人的改变。以前，代理人主要靠组织驱动、收入驱动，现在更依赖价值驱动，而且组织的基本结构、发展模式发生了变化，代理人从事保险的心理动机也发生相应改变。随着越来越多的行业精英加入保险业，他们本着用专业为客户服务的初心，实现个人价值，同时助力行业向专业化转变。

寿险营销的本质，对客户来说，是在人生发生重大风险时，获得理赔，或在约定时间，获得资金给付；对于从业伙伴来说，要获得与付出相匹配的收入，收获价值感；对于公司来说，要实现一定的利润，将利益最大化。面对以上两方面的变化，行业也要借助互联网、大数据等保险科技，从“动力+能力”的外勤驱动，向“平台+机制”的内勤牵引转变。

保险的普及，让客户实现了从无到有的转变；保险供给端逐渐丰富，也让客户突破了对单一代理人的依赖。需求端的变化驱动市场从单一粗放的形态，演化为分层精细的市场，用大众市场、中端市场、高净值市场来匹配用户需求，并在供给端分别形成规模驱动、平衡驱动、产能驱动，以达到供需匹配。

大众市场：主要针对工薪阶层，他们对风险较为担忧，对风险管理型产品比较敏感。大众市场人数最多，所以需要保单件数和队伍人数来驱动——即规模驱动。

中端市场：主要针对富裕阶层，收入相对较高，有投资需求，对代理人专业性有一定要求，对财富管理型产品比较感兴趣，同时对风险管理型产品仍然比较敏感，是大众市场派生出来的市场，人数也较多，需要一定规模的代理人和保单件数来驱动——即平衡驱动。

高净值市场：主要针对高净值客户，人数相对较少，但个人财富持有量大，对保障需求和风险需求相对减弱，对财富管理型产品比较敏感，资产传承需求较大，对代理人专业度要求非常高，需要保单件数和件均保费来驱动——即产能驱动。

所以面对需求端的变化，供给端需匹配相应驱动模式，即规模驱动、平衡驱动、产能驱动，才能满足市场需求，跟上行业转型升级的步伐。

保险公司可能有完善的激励体系、很强的企划能力和多元的产品，但最关键的是，队伍不强就没有保费。没有销售能力的队伍不是组织，这是由基本法的利益来源—不是团队，而是团队业绩决定的。

因此保险销售最重要的是有没有自己的销售队伍。好队伍会让全公司所有的努力都更值得！但是，作为保险公司，是要找对人还是找“堆”人？以前行业采取人海战术，无论什么样的人，都可以来销售保险。因此，不规范的言行、不专业的推销导致行业乱象。

未来一定要聚焦人才，从人力驱动向人才驱动，走专业化的发展道路。公司的核心是队伍，没有人才就没有人来，时间是用来完成量的积累，实现从量变到质变的飞跃。可是人来了，团队有了，保费上来了，就好吗？也不一定，要用3年的时间去验证：第一年看出勤，第二年看继续率，第三年看队伍还在不在。不是有职场、有功能组、有血缘组就叫自主经营，能自我生存、自我管理、自我发展，才是真正的自主经营。因此，保险公司最重要的不是增员，而是找对人和培养人。培养人不是对方要什么就给什么，而是培养其自主经营的能力和态度。

为什么要强调出勤？其实出勤不是打卡，而是希望代理人一心一意做保险。到底有多少人力？在很多人眼里，做保险和失业是一个意思，所以只有做保险的月收入在5000元以上的，才是有效人力。人力增长靠什么？新增并不一定能带来人力的增长，双率（增员率和留存率）齐飞，人力才能增长，保险公司要耐心地搭建基础管理平台。

保险公司要把团队建设回归到销售队伍建设上来，用正确的思想来带队伍，要建设的是专业营销团队，而不是简单的团伙。建品质团队是唯一高效的出路，否则只能永远都在建最贵的渠道，卖最便宜的产品。品质团队不等于高绩效，而是会稳定销售量和形成集群效应，逐步增加销售量。

推动寿险公司发展变革需要从客户经营、活动管理、销售模式、组织模式、资源配置五个方面进行升级。

客户经营需要升级。保险公司要从合同外利益，回归到合同内利益，要标准化，保持稳定的客户经营方式；要差异化，通过精准的客户体验设计，服务不同层次的客户；要循环化，通过良性的客户传播，带动更多的客户参与，以此获得客户来源。

活动管理需要升级。互联网、人工智能、大数据、物联网的高速发展，极大地解放了生产力。比如通过互联网传播，打破了信息的不对称，客户在网上获取保险知识，在支付宝、微信平台购买意外险、百万医疗险等产品。互联网险企让客户投保更便捷。借助大数据，还能为不同人群定制个性化产品，通过用户的行为数据，分析客户所处的销售阶段，定制适合的推进策略，进行科学的活动量管理。未来是人与科技的结合，而科技也要以人为本，需要尊重客户的心理需求、保险的金融属性、服务的情感属性。

销售模式要升级，坚持专业的长期主义。在销售模式上，要从短期技术属性向长期专业属性转变，需要做到四个深化：一是从基于话术的提升向基于原理的深化。以前业务员销售保险靠话术，只要把产品了解清楚，记熟一套话术，就可以去找客户签单；未来的专业保险营销员需要深刻理解保险的基本原理、底层逻辑，用专业知识为客户匹配合适的保障。二是从基于销售的提升向基于顾问的深化。传统营销队伍为了鼓励业务员出单，会设计各种激励政策，目的在于提高销售额；未来的专业保险营销员一定要转换角色，将自己定位成保险顾问，从保险的意义和功用出发，为客户提出保障建议。三是从基于产品的提升向基于价值的深化。在以产品为导向的时代，保险公司考虑的是如何优化产品。随着保险产品逐渐丰富，产品同质化也越来越严重，营销员如何为客户提供独一无二的附加值，如何用顾问式行销为客户提供满意的服务，成为比产品更重要的因素。四是从基于创新的提升向基于沉淀的深化。保险产品、服务既要适当创新，也要持之以恒，一以贯之。由于保险产品的特殊性，客户往往购买保单后几年、十几年，甚至几十年才出险，这就需要保险营销人员坚持长期主义，在行业里深耕，当客户需要的时候，为其提供理赔等服务。

组织模式要升级，坚持规律的长期主义。基于中高端市场和大众市场的组织要细分，前者强调专业度，后者偏重广覆盖；基于组织扩张和业务扩张的组织形态要平衡，前者聚焦于利益上游，后者偏重利益下沉；基于金融科技和传统优化的组织形态要创新，要有清晰的管理边界和更精细的管理颗粒度。

资源配置要升级，坚持价值的长期主义。资源要投资于人，提升代理人的专业性、价值感，营造良好的展业环境；资源还需投资于平台，充分搭建和享受新型数字化平台，引入区块链、互联网等技术，构建开放式敏态赋能平台和稳态运营平台，让平台赋能队伍，队伍赋能平台，提升服务能力，让公司更具竞争力；资源更需投资于开发新市场，探索新模式，研发新机制，以开放的心态，迎接保险业面临的变化，具备前瞻性，才能抓住未来机遇。

销售是队伍之本，客户是生存之本。在组织发展管理中，基础管理是支撑，要做好参会和活动量管理；制度经营是动力，要有新理念，创新模式，引入新技术；思想文化是基因，只要有好基因、好文化，就会产生好结果；专业技能是保障，要有清晰的目标市场、专业的增员流程、有规划的组织发展。

未来，保险公司只有建立标准化的工作模式、结构性的组织架构、行为化的资源配置和专业化的训练体系，才能优化生产力，高效运作团队，借助数字化成功转型。