素质能力

胜任素质词典

注：以下排列不分先后

代码表示含义：

A-1:不合格的胜任特征行为A-0:合格的胜任特征行为

A+1:优秀的胜任特征行为A+2:卓越的胜任特征行为

1.全局观念（OVV）

【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，

以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而

轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在

必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

等级行为描述

A-1

工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目

标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。

A-0

工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战

略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。

A+1

工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准

确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时

能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

A+2

从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，

并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。

2.信息分析（INF）

【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存

真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获

得大量信息。

信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速

调用。

信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、

新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。

整合与应用能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和

新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提

供依据。

等级行为描述

A-1

平时不重视信息的收集，不擅于使用信息搜索工具，没有能力对零散的资料

进行加工，认为信息流可有可无。

A-0

能应用一些基础的信息搜索工具，明白信息的重要性，平时会积累一部分信

息资源，能对零散的信息进行加工，从而提炼出自己的观点。

A+1

能熟练的掌握和使用信息搜索工具，视信息为资源，认为“掌握了信息就掌

握了工作主动，能经常性地用大量的信息证明自己的观点，能够对零散的资

料进行整合，提炼出精华。

A+2

卓越的信息收集能力，精通各种搜索工具，能快速的将原始、零散的资料整

理归纳；有卓越的综合分析能力，能够通过信息的整合，提出系统性、指导

性的观点和建议。

3.战略思考（STG）

【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施

保证战略的实现。

战略理解对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的

传达与解释。

战略分析分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机

会，确定达到战略目标的实施策略。

战略实施结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一

致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。

战略评估与反馈总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级

提出建设性的意见或建议。

等级行为描述

A-1

不清楚企业目前发展中将会遇到的机遇与调，自身优势与劣势，战略执行力

差，并且对于战略实施成败没有反馈。

A-0

了解组织的战略制定背景、原则，对于企业发展将面临的机会与挑战又较清

晰的认识，能够总结一部分企业战略成败的经验。

A+1

具备将战略目标落实为具体行动规划的能力，能够总结战略实施的成败经验，

向上做出反馈，促进工作战略的不断调整与优化，对于企业发展所面临的机

遇与挑战有着清晰透彻的认识。

A+2

对公司战略理解深刻，具备卓越的战略执行力，能够根据企业具体实际情况

将战略落实到实处，同时采取各种方法使得战略的实施得以实现。

4.制度构建（PRP）

【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理

与运作制度体系。

制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，

有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。

制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原

理、作用及其优劣。

系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证

制度体系的完整性、系统性和一致性。

坚持原则有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行，

而不是流于形式。

评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变

化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。

等级行为描述

A-1

对企业管理制度没有全面的了解，对先进企业的管理制度缺少学习；对于企

业各方面不能宏观统一的把握；制度实施中，缺乏反馈。

A-0

对企业管理制度有一定的了解，学习过一些先进企业的案例，但理解不够深

刻；对于企业各方面宏观有一定的认识，在制度实施过程中，能广发听取意

见，并适时对制度加以改善升级。

A+1

力求建立并不断完善各项规章制度来规范企业运作；制定某项制度时，能考

虑到与其它制度的兼容性；对于企业管理各个方面都有宏观的把握，能够使

之相互支持与衔接；对于现代企业管理制度有深入的了解，学习过不过优秀

企业的案例，以资借鉴；在制度实施过程中，能根据情况对制度进行升级。

A+2

强烈的制度意识，要求建立公司法来规范企业运作；有数十年的制度建设经

验，对于国内外优秀企业的制度模式都非常了解，并且能够结合组织的战略

规划与业务流程，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体

系。

5.创新（INV）

【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势

发展的要求。

开放性对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。

挑战传统敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。

敢于冒险敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。

危机意识对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来

的挑战。

鼓励创新积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。

等级行为描述

A-1

因循守旧，对任何新事物都抱着敌视的态度；对于上级布置的各项工作，教

条、死板的执行；遇到各种问题，习惯用经验来解决，反对创新。

A-0

对新事物抱有无所谓的态度；解决问题时愿意尝试新的方法；对于上级布置

的各项工作，会以自己的角度出发，灵活变通的完成；不反对创新。

A+1

对新事物具有良好的接受性；能够作为公司创新精神的创导者；创造性地落

实上级布置的各项工作；鼓励下属多角度思考，提出各种解决思路；决策时，

稳健而不保守，敢于创新但不冒失；提倡创新。

A+2

行业内创新的先驱，热衷于创造性的解决问题；对新事物有强烈的偏好，对

旧事物非常反感，积极倡导新思维，决策时比较大胆激进。

6.市场导向（MKO）

【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。

关注市场密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对

市场信息充分地掌握。

把握市场运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响

结果。

寻求商机对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会,并且提出合理的捕捉

市场机会的设想。

因市而动对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟

等决策。

引导市场根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，

推出新的产品、服务和竞争策略，引导市场潮流、发掘更大的市场空间。

等级行为描述

A-1

市场意识淡薄，很少关注市场情况；以自己的主观臆测作为工作的方向标；

市场洞察力差，对影响市场各要素理解不深刻；决策时，较少考虑市场要素，

而以自身经验为主。

A-0

有一定的市场意识，经常性地会关注市场动向。能以一部分市场因素作为自

己工作的方向标；具备一定的市场洞察力，对影响市场的各潜在要素有一定

的了解与把握；决策时会考虑到市场因素。

A+1

有明确的市场意识，能够保持对市场的密切关注，持续思考应对策略；以客

户需求、技术发展等市场因素作为自己工作的方向标；具备高度的市场洞察

力，对影响市场的各潜在因素有深刻的了解与把握；在决策前，总要寻找市

场分析依据。

A+2

一切以市场为中心，时刻关注时间动向，有几十年的市场经验；卓越的市场

洞察力，对于市场上细微的变动都明察秋毫；卓越的预见能力，通过长时间

对市场的观察，对于市场未来的发展趋势一叶知秋；

7.学习发展（LRN）

【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而

获得有利于未来发展的能力。

学习意识对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学

习机会。

经验总结善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。

缺口分析善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。

学习过程善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。

学习目标能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计划。

等级行为描述

A-1

很少主动的学习新知识、新技能，对于公司给与的培训以消极的态度面对；

不愿意就自己不明白的问题向上司或是下属请教；很少会总结自己的经验。

A-0

能有意识的学习一些新知识，新技能，也能够接受企业给予的培训；愿意就

自己不明白的问题向上司请教；经常性地会总结一些工作经验，认为不断学

习是职业生涯中重要的一环。

A+1

对新知识，新技术、新领域保持关注，并乐于尝试新方法；以学习为乐，不

耻下问，愿意就自己不了解得问题向下属请教；定期对工作做阶段性的总结；

在制定业务发展计划时，考虑业务内容对员工知识技能要求的变化，并考虑

相关应对措施；当工作内容发生变化时，积极主动弥补自己缺乏的知识与技

术；将工作视为重要的学习过程。

A+2

有强烈的学者心理，对于新技术、新领域保持高度的热情，提倡在发展中不

断学习，在学习中不断促进发展；经常性的总结经验，增加学识，提高技能，

为获得未来有利的发展。

8.以客户为中心（CMF）

【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。

关注客户深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感

受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。

追求客户满意以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持

续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。

发展客户关系从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，

在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度。

创造客户价值关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实

现企业与客户的双赢。

等级行为描述

A-1

客户意识淡薄，不了解客户的真实需求；客户关系管理混乱，缺少必要的客

户管理；没能建立起长期的客户关系，客户生命周期短。

A-0

有较强的客户意识，渴望去了解客户的真正需求；能够进行客户关系管理，

努力提高客户满意度与忠诚度，努力建立起与客户的长期关系。

A+1

有非常强烈的客户意识，把“客户的满意度与忠诚是企业重要的无形资产”

的理念作为企业的价值观，把客户看作重要的合作伙伴，力求实现双方的共

赢，以客户为中心。

A+2

以客户为中心，将企业的组织架构，工作流程按照客户第一的理念再造，将

客户视为企业最宝贵的资源；优秀的客户关系管理能力，为客户创造价值，

将提升客户生命周期作为自己的努力方向。

9.激励（MTV）

【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。

激励意识了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够

将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。

尊重与认可能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就

感。

鼓励参与通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中

来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。

提升与发展努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的

可预见的未来充满信心。

等级行为描述

A-1

对于员工所作的工作缺乏肯定，对于员工的进步缺乏经常性的鼓励；遇到问

题，首先想到的是下属有没有犯错，对于下属的参与很少给予鼓励。

A-0

对于员工的工作成果和努力会做一定的肯定与鼓励，偶尔对于员工的参与会

表示鼓励，但在推动员工参与企业运作上还表现得不够积极。

A+1

将下属员工的满意度作为考核管理者重要指标；经常性的鼓励和赞扬员工在

工作中取得的成就和进步。不抢功诿过，在遇到问题时，总是先从自己身上

找问题：将功劳归于团队，把荣誉分给下属，而不是将功能都揽到自己头上；

鼓励员工为公司发展献计献策，并以制度等形式推动员工参与企业运作。

A+2

优秀的心理分析能力，掌握第四波管理的方法，能针对不同的员工进行多种

类别的激励，达到员工效用最大化

10.培养他人（DEV）

【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其

成长。

鼓励成长鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间；

能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。

经验传授不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。

积极引导向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的

目标。

拓展空间重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使

得员工有更大的成长空间。

建议与反馈根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮

助他们更快成长。

等级行为描述

A-1认为培养储备干部只是人力资源部门的任务，对于企业内部培训热情不高。

从未给现有的员工制定相应的职业生涯；很少给予下属学习与实践机会。

A-0

认识到为企业培养储备干部的重要性；遇到培训的机会，愿意让员工去尝试，

会为员工的未来作一些考虑，但是生涯规划较少；会在自己工作的基础上，

帮助他人；愿意给下属学习与实践机会。

A+1

将“为企业的明天培养接班人”视为自己必须做好的本职工作；支持员工培

训，落实“三高人才”等职业生涯管理方案；愿意通过自己的努力和帮助，

使他人做的更好；给下属提供学习和实践机会，并鼓励他们不要害怕错误。

A+2

有着培养他人的强烈意愿和倾向，鼓励员工与企业一起成长；关注员工的潜

质与可塑性，注重分类别培养，在实际工作中不断帮助他们成长。

11.授权（ATH）

【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，

提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。

愿意授权理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升

管理效能、激发下属潜能的重要工具。

自信与信任对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，

相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。

澄清责权在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；

以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。

跟踪指导授权后，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题

进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。

等级行为描述

A-1

事事亲力亲为，喜欢独断专权；经常干涉下属员工的工作，对下属不够信任，

较少授权。

A-0

有一部分权力授权给下属，对下属比较信任，不干涉下属的工作；希望各个

下属都能发挥各自的特长，但是职责分配并不好，权责与权力分配的不明确。

A+1

懂得“事事亲力亲为未必是个好领导”的道理；能做到“用人不疑”，给予

充分的信任，不随便干涉被授权者的工作；通过适当的职责分配，能够让下

属每个人都发挥长处；能够让下属有充分的责任感。

A+2

开明的管理者，没有强烈的权力欲，能将各个工作职责和权力赋予相应的个

人，提升员工的满意度与忠诚度，并赋予员工强烈的参与感；从而从日常工

作中解脱出来，专心于全局性工作。

12.团队整合（TMI）

【定义】协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。

慧眼识人能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良

好的预见力。

优势互补能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依

据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。

建立信任努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。

团队导向以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体

的行为。

等级行为描述

A-1

对下属不了解，不关心，不清楚下属的个性、特长、爱好；不愿意将自己的

经验传授给下属；团队协作的气氛营造得不够，团队成员目标不明确。

A-0

对下属有一定的了解，会偶尔关怀下属，对某些员工的个性、特长、爱好有

所了解；会营造推团队协作的气氛，团队具有较强的凝聚力，对于目标也比

较清楚。

A+1

帮助下属找准自己的位置，令他们发挥所长；能够有效地识别下属的优势、

劣势，对他们的工作表现和风格有一定的预见力；努力营造团队协作的气氛，

主张以“开诚不公”的方式解决冲突与矛盾；能够让团队成员明白“团队的

成功才是个人的成功”。

A+2

卓越的团队管理能力，绝对的团队领袖，能够激发出团队强大的凝聚力，并

发挥出团队最强的战斗力，使得团队能够战胜一切。

13.公关能力（PLR）

【定义】有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。

形象管理在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众

中的形象。

人际影响力善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅

速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。

社会适应性有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸,

刚柔并济,能够承受较大的心理压力。

冲突管理在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，

使形势向有利于自己的方面发展。

等级行为描述

A-1社交能力不强，与上级、同级、城市相关信息关系一般，从这些方面拓展业

务较困难；不善于洞察别人的心理，很少能掌握先机；对于复杂的人际情景

缺乏经验。

A-0

有一定能够的社交能力，与上级、同级、城市相关信息保持较好的联系，能

为业务发发展提供一定的便利；具备了洞察别人心理的能力，能在较复杂的

环境中冲力一部分事情，有一定的关系网络。

A+1

与上级、同级、城市相关信息等建立良性关系，为业务开展赢得更大的空间

与机会；能屈能伸，面对压力能够泰然处之；具备较高的社交能力，能够应

对各种复杂的人际情景；能够快速处理冲突和矛盾；具有一定的社会关系网

络，在社交圈中有一定的地位。

A+2

卓越的公共能力，善于与社会各个层次各种不同人群搞好关系；在外界有着

良好的形象，在任何公共场合都是人们眼中的热点，面对复杂的社交场面都

能游刃有余，为企业在外面树立了良好的形象，并赢得了很多潜在客户。

14.沟通协调（CMC）

【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合

的能力。

积极沟通重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积

极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。

换位思考能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，

体察对方感受，促进相互理解。

及时反馈重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调

整和回应。

机制保证能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的

顺畅。

等级行为描述

A-1

平时不注重沟通，遇到冲突与矛盾以强权或回避来解决；习惯自我为中心的

思维模式；缺少全方位思考，缺少协调与沟通。

A-0

了解沟通的作用，与工作中的各方都有比较好的关系；遇到问题与冲突时

愿意体谅与理解别人，能及时回复一部分信息；略懂得聆听的艺术，愿意以

制度方式明确沟通职责。

A+1

与工作中的各方保持密切联系与良好关系；能够体谅和理解他人，愿意就具

体情况做出调整与妥协；愿意就对方疑问做出及时的回应，确保信息的准确

表达；倾向于以制度的形式明确沟通职责；懂得倾听的艺术。

A+2

企业内部的桥梁，有着卓越的协调能力，能与上下级作好沟通，并妥善处理

好之间的关系，促进其相互理解，获得他们的支持与配合。

15.计划推行（PLP）

【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，

以使所做的计划顺利推行下去。

说服力能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为

计划的推行创造良好条件。

协调力能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的

大力配合。

推动力善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响，

鼓动参与者的热情。

监控与反馈重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施

的进程，随时准备应对各种障碍和问题，并根据情况迅速调整策略。

等级行为描述

A-1

与上级沟通不够，无法说服上级对计划的认可与支持；横向沟通不畅，无法

得到有关部门的大力配合；对参与者的激励不够，往往没能获得参与的热情；

过程控制中也无法及时应对各种障碍和问题。

A-0

能做好与上级和其他部门的沟通，能获得上级对计划的认可与支持；计划推

行时，也能获得同级部门的一部分支持，但是计划推动力还不够，无法调动

好所有的资源，在计划推行的过程中也无法及时地处理各种障碍与问题。

A+1

善于发现利益共同点，能够说到对方心坎里去，赢得对方案的支持，激发参

与的热情。能够让每个参与者明确自己所扮演的角色，澄清目标、职责与价

值；有始有终，完成后给予参与者积极的反馈，从而在下次继续获得他们的

支持；熟悉相关部门的业务流程与特点，以便在计划推行时使得阻力最小。

A+2

企业改革中的清道夫，拥有卓越的计划推行能力，能做好各方面的沟通协调

工作；强大的说服力，使得员工支持与参与，遇到任何阻碍都毫不留情的破

除，甚至不惜牺牲一部分企业的利益。

16.业务支持（BSS）

【定义】结合企业实际，研究应对预案，提供业务方法技巧方面的指导，相关技术及后

勤支持，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。

角色定位真正将“怎样为下辖各市县分公司提供更好的专业支持”，作为团队

的重要工作目标。

服务意识积极引导部门成员树立服务意识，努力提供更积极、更专业、更高效

的业务支援，关注下辖相关部门及人员的需求，提升其满意度。

钻研业务关注业内动态，及时进行观念及技术更新，分析预测各种可能出现的

新情况，结合本企业实际，研究应对预案，努力将本部门建设成为下辖各业务单位

强大的技术后盾。

指导与培养提供方法和技巧方面的指导，使业务得以顺利开展。同时重视经验

的传授与分享，将推动下辖相关单位业务骨干的培养和人才储备，作为重要的工作

任务之一。

等级行为描述

A-1

对业务支持不重视，对于下辖的子公司以及其员工缺乏服务意识；对于业内

新的动态新技术更新停留基础层面，很多新技术没有结合公司自身相结合；

组织培训目标不明确；对下辖的子公司无法提供业务上技术上最好的支持。

A-0

能初步把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺度，对业务支持比较

重视，对于下辖的子公司有较好的服务意识；努力将公司的战略意图传递给

子公司；跟踪前沿，能提供少量的前瞻性技术支持，协助各单位应对挑战。

A+1

明确自己的角色定位，能够把握好“管理”、“服务”、“协作”之间的尺

度；能够帮助下辖的各单位领会公司的战略意图，澄清工作重点；能够将“为

各地市分公司提供更好的专业支持”作为自己和团队的工作目标；跟踪前沿，

能够提供一定的前瞻性技术支持，帮助下辖各单位应对新的挑战；通过组织

专业培训等，积极帮助地市分公司培养和储备专业技术力量。

A+2

业务方面的专家，具有十年以上的工作经验,能够结合企业实际，研究应对预

案，对下属部门以及子公司提供强大的业务方法技巧方面的指导、相关技术

以及后勤支持，使得本部门成为下辖各业务单位的强大技术后盾。

17.成就导向（ACH）

【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障

碍，完成具有挑战性的任务。

自我愿景有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能

够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。

内激励成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣

誉和报酬。

行动性对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、

取得工作成果有强烈的渴望。

挑战性目标不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的

目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。

高标准对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己

和他人为了做得更好而继续努力。

等级行为描述

A-1自我实现意识不强烈，效用的满足主要来源于外在的荣誉与报酬，而非来源

于事业本身；在企业内没有强大的使命感，缺乏内驱力；满足于现状，不愿

意冒险，严于待人，宽于律己。

A-0有较强的自我实现意识，愿意接受挑战，有一定的使命感，对自己有较高的

标准，对于出色完成任务取得工作成果有较强烈的渴望。

A+1始终把搞好经营管理、创造更好的成就作为自己的奋斗目标；渴望成功，喜

欢迎接挑战，不断追求卓越；在工作上执著追求，近似工作狂；不满意现状，

总是希望把事情做得更好、更漂亮。

A+2好大喜功，追求事业的巅峰，执著追求事业近乎偏执；对自己以及员工要求

极高，渴望追求完美。

18.内省（LIS）

【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。

了解自我有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识

地发挥所长和规避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。

潜能开发通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以

有意识控制和使用的工作能力。

整合与提炼重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实

现自身价值的不断增值。

改进与提升向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——

省——尝试改进——再省——再提升”这样的自我发展循环。

等级行为描述

A-1没有自知之明，总是自以为是；在工作中，很少进行自我总结，对自己没有

一个正确完成的评价。

A-0有一定的自知之明，能够较清楚的认识自己，知道自己的优势与劣势，平时

偶尔会对自己的工作做一些总结，并且会根据自我经验的总结，尝试改进。

A+1有“自知之明”，知道“可为”与“不可为”的界线；在繁忙的工作中，仍

然争取思考和反省自我的时间；常总结和提炼失败的经验，以资借鉴、学习

与发扬；以发展为目的，对自己的表现做出客观、理性的评价。

A+2有“自知之明”过了头，有点妄自菲薄，有点缺乏自信，虽然经常总结自己

的失败经验，并加以改进，但是无法给自己强大的自信心。

19.系统思维（SYT）

【定义】在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果

关系，选择和制定系统的方案计划。

把握方向善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目

的。

打破常规不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性

的思维方式，跳出现有框架，创造性地解决问题。

全面性在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要

考虑到负面情境发生的可能性及应对方案。

当机立断对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳

解决方案，并尽快执行。

等级行为描述

A-1往往抓不住问题的关键，不能清晰的把握思考与决策的方向与目的；做工作

时不能考虑到所有的因素，不够周全，思考事物有点片面。

A-0能够比较系统地思考问题，也能够抓住问题的关键；在开展工作时，能认识

到整体与部分的统一，也能考虑到正面与负面的因素。但是对事物的发展趋

势与规律还缺少深入的研究。

A+1善于听取他人意见，经常利用集体智慧启发自己的灵感；对各种方法的利弊

有清晰的认识，能从错综复杂的情境中迅速找到解决问题的思路；经常思考

“可能遇到哪些问题？如何应对？”，以此督促下属全面考虑各种因素。

A+2有极强的系统思维能力，对任何事情都能把握住其重点，以及其各方面对立

的因素，对事物的全面性以及特性都把握得极其准确，能够在第一时间对出

现的问题提出解决方案，并加以执行。

20.自律（DSP）

【定义】指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生

理想和价值观作为基础。

责任意识把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。

自我管理在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。

坚持不懈面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，

不轻言放弃。

抵御诱惑有较高的职业道德素养和品格，能够在各种利益诱惑下，把握好自己。

等级行为描述

A-1没有事业心与使命感；很多情况下，自己首先破坏了公司的制度，常常以自

我为中心，职业道理素养比较低，缺乏专业精神；常常在关系与利益面前，

迷失了自我。

A-0有一定的事业心与使命感，比较重视自己的形象，对组织制度表现出尊重；

有一定的职业道德素养和专业精神，能做自己所做的事情负责。

A+1将职位看作责任，而不是地位或特权；重视自己的形象管理，言行中表现出

对组织制度与规范的尊重；身先士卒，带给员工应对竞争和挑战的勇气；能

够把企业与员工的发展放在心中，有强烈的责任感和使命感；做人做事有自

己的原则和标准，能够做到严于律己，身先示范；有较高的职业道德素养和

专业精神，能够在各种关系与利益面前，保持清醒的头脑。

A+2有着非常强烈的事业心与使命感，对自己要求极高，对工作完全负责；企业

中的灵魂人物，非常注重自己的形象；常常把企业与员工的发展放在第一位，

有极高的职业素养与专业技能，不为任何利益和关系动心。

21.责任心（RSP）

【定义】认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。

工作认知对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事

的工作对实现组织目标的重要性。

成就感从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自己带来巨大的满足感

和优越感。

乐于奉献能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，

不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。

热爱工作把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台。

等级行为描述

A-1对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重

要性，更无法从工作中获得满足；

A-0对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获

得较大的满足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。

A+1能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己

的工作，能够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因为尽心

尽力；能够不拘泥于工作本身，心怀全局；工作一丝不苟，有始有终；经常

对工作中的问题进行思考，提出建议。

A+2强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，

全情投入；在工作中获得极大的满足与成就，愿意为企业贡献自己。

22.组织认同（CMT）

【定义】被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、

相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。

价值认同认同企业的核心价值理念以及经营宗旨，并在对客户、对同事等的工

作行为中，自觉地实践这些价值理念。

文化接纳能够主动积极地了解企业文化，接受企业文化的熏陶，并在工作所及

的范围内，传播、丰富和创造企业文化。

组织承诺对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主

人翁”意识。

团队融合能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负责的工作风格，融入团

队，赢得团队成员的信任，建立彼此配合的团队默契。

等级行为描述

A-1对于企业的价值观和企业文化认同度低，无法获得内心的共鸣；只关注自己

的得失，并不在意企业未来的发展；使命感不强烈。

A-0较认同企业的价值观和企业文化，能获得共鸣；工作中有较好的自主性，有

主人翁意识，对企业的未来有信息；能够较好地融入团队；有较强的使命感。

A+1对企业的价值观和企业文化有高度认同感，为自己身为企业的一员而感到骄

傲；对待组织，对待工作有主人翁精神；对企业的未来充满信心；迅速溶入

到团队之中，并能快速的展开工作；组织荣誉感强，积极地参加企业的活动，

争得荣誉；有非常强烈的使命感。

A+2非常强烈的归属感与使命感，企业价值观与企业文化的倡导者；对于组织有

着强烈的感情，团队间配合默契。

23.诚信（HNR）

【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较

强的责任心。

正直拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、

公平的评价。

尊重他人不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。

遵守规范遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法

而影响组织利益。

社会公德遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。

等级行为描述

A-1为人不够正直，待人不够真诚；不懂得尊重他人、遵守规范与社会公德。

A-0为人比较正直，有着健康良好的心态，对他人比较尊重与真诚；较严格的尊

守公司的制度，不因个人情绪而影响组织利益；有较好的社会公德。

A+1能够做到诚实守信，言行一致；能够以人为师，谦逊有礼，尊重老员工，虚

心向他们学习；能够以认真负责的态度对待各项工作，从而赢得大家的信任，

为人正直，有是非观念和社会公德意识。

A+2随时随地以诚信展开业务，拥有积极向上的人生观与价值观，对人非常真诚；

遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有极强的责任心。

24.弹性与适应（FAA）

【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。

随遇而安对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环

境的转换。

方式权变能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己

的应对策略。

善用策略能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推

动事情进展。

挫折耐受对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式

解决挫折问题，保持心理平衡和正常的行为，不易被强烈的情绪所困扰。

等级行为描述

A-1不能以平和的心态面对环境的变化，做人做事不懂得变通；遇到委屈不懂得

忍让、妥协，而一味的激进、对抗；挫折感强了，容易被情绪所困扰。

A-0有一定的环境适应能力，对于环境变化有较平和的心态；有一定的承受能力，

较低的挫折感，能控制自己的情绪；在一段时间后开始慢慢适应环境。

A+1能屈能伸，能上能下，对于成败拿的起，也放得下；待人处事灵活，必要时

懂得妥协与让步，不钻牛角尖；面对长时间、超负荷的工作压力，仍能够调

动自己保持战斗力。

A+2环境适应能力极强，经历过大风大雨，遇到任何挫折都毫不畏惧；非常容易

适应环境的变化，待人处事圆滑、周到；真正做到内心的平静。

25.行动力（ACT）

【定义】行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向于在不断尝试、在“做”的过程

中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折，相信自己。

主动性主动领受工作任务，积极和上级、同事及下级商讨工作任务中的难点、

问题，寻求解决办法与对策。

推动力在面对工作任务时，倾向于立即采取行动，并以自己的行动带动工作的

进展。

冒险性更倾向于用“尝试”的方式解决问题，愿意在“做”的过程中发现问题、

解决问题；不怕困难和挫折，勇于承担责任和行动后果。

自信与坚持相信自己能将工作做好，有能力解决工作中遇到的困难；具备较

坚韧的意志力。

等级行为描述

A-1工作主动性差，害怕冒险，惧怕工作中所面对的困难与挫折；容易受惰性和

不良风气的影响，对自己没有自信。

A-0敢于主动请战，承担相应的工作与职责；敢于用“尝试”的方法解决问题，

不惧怕困难与挫折，对自己比较有自信。

A+1敢于打破固有模式，敢于用新办法新思路对原有工作创新；敢于立即采取行

动，不怕失败打击；对于上级安排的工作总能按时或者提前完成；积极应对

工作压力，在工作中不怕困难与挫折，用于不断尝试，善于在行动中提高自

己；倾向于用尝试的办法解决问题。

A+2具有强烈的企业家冒险精神，非常愿意通过不断尝试创造从无到有的结构；

面对过程中的困难与挫折豪不畏惧，坚持走自己的路。

26.自信（SEC）

【定义】一种有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念。

优势认定对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的

估计和积极的肯定。

信念相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决

定或判断的认可。

敢于挑战主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。

坚持不懈即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的

目的。

等级行为描述

A-1对自己自信不足，总是觉得自己没有能力单独完成一项任务，对他人依赖性

强；遇到挑战不敢面对，遇到困挠与挫折总是消极逃避。

A-0对自己有一点自信，相信自己，有着较明确的定位；遇到挑战能积极面对，

遇到困难也能以积极的心态去寻找解决方法。

A+1有自知之明，对自己有准确的定位，不妄自尊大，也不妄自菲薄；敢于迎难

而上，不断挑战自我；具有坚强的毅力，不轻言放弃。

A+2对自己有超强的自信，甚至有点自负；不惧怕任何困难，认为自己能战胜一

切；强烈的个人主义、英雄主义者。

27.经验开放性（OPN）

【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。

信息获取保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。

开放的知识结构知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入

到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，

乐于了解和接受新鲜事物。

勇于尝试喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的

冒险精神和承受失败挫折的能力。

乐于分享乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，

相信彼此分享，能带来创新的火花。

等级行为描述

A-1不愿意与他人一起交流探讨工作经验与心得，知识结构单一。

A-0比较愿意与他人交流，分享结果与实践过程；比较愿意接受新知识，思路比

较开阔；努力使用各方面途径获得新鲜信息。

A+1善于与他人一起进行钻研探讨，分享结果与实践过程；勇于接受新知识，工

作思路开拓；不怕失败，勇于尝试；利用多种途径采纳新鲜信息，并使之很

快融入自己的工作，把自己的经验与大家分享。

A+2非常乐意与他人一起分享自己的经验心得，甚至毫无保留；极其渴望获取新

鲜信息，知识面非常广，知识结构多样化。

28.前沿追踪（FTT）

【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。

知识面广博有深厚扎实的专业理论基础，同时具有一定的未来学和预测知识，

关注企业成长、壮大的历程与经验，关注不同国家、不同企业经济管理模式的相关

知识。

行业动态积极主动去了解、探求本行业发展的趋势与前景，关注本行业的经济

形势与竞争态势。

专业灵敏度对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测

到将来发展的广度和深度。

等级行为描述

A-1不了解行业动态，不了解竞争者的信息，对于新的技术，新的方法，都很少

主动去学习，对于本领域敏感度不够。

A-0对本行业有一定的了解，对于行业新技术、新方法有一定的熟悉，愿意追踪

行业新的发展发展。

A+1能够了解竞争对手，做到知自知彼；不断钻研新技术，在打造企业竞争优势

起到关键作用；提倡理论与实践相结合，关注技术前沿。

A+2狂热地追踪行业前沿，努力提高企业的技术竞争力，全面了解以及分析行业

内各竞争对手的信息，为本组织在行业发展提供信息流上的优势。

29.进取心（IMP）

【定义】渴望有所建树，争取更大更好的发展；为自己设定较高的工作目标，勇于迎接

挑战，要求自己工作成绩出色。

好胜心有强烈的好胜心，不甘落后，勇于向未知领域挑战，以成功的事实去证

明自己的能力和才华。

主动学习有旺盛的求知欲和强烈的好奇心，从而能不断接受新事物的出现，及

时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。

自我发展根据组织总的目标，制定个人的发展目标，并为之努力奋斗。

等级行为描述

A-1没有强烈的好胜心，对事业没有追求；没有强烈的求知欲与好奇心，对于新

事物的兴趣不高；没有明确的个人目标。

A-0有较强烈的好胜心，对事业有一定的追求，敢于向未知领域挑战；有比较强

烈的求知欲与好奇心，会及时学习，更新自己的知识提高职业素养；有较明

确的个人目标，并为之奋斗。

A+1能够虚心求教，主动从多种渠道吸收信息；能够迅速提高业务素质，并成为

骨干；有好胜心，有必胜的信心，主动去学习各方面知识，加强自身素质的

提高；对新事物有强烈的好奇心并能很快地吸收新知识，新技能。

A+2工作中争强好胜，制订高目标，为之奋斗；不断地追求完美；具有旺盛的精

神，对待任何事物都有良好的工作面貌，谦虚、主动、积极进取、主动好学；

勇于接受挑战，要求自己工作成绩出色；对新事物有强烈的求知欲，并学以

致用。

30.敬业（DVT）

【定义】热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任

劳任怨，为了自己的职业而乐于奉献。

组织接纳理解和认同企业文化与价值理念，为自己身为企业一员而感到骄傲。

职业使命感对自己在组织中所扮演的角色与承担的职责有清晰的认识和强烈

的使命感，能够积极地将个人的目标与工作职责有机地结合。

追求绩优不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求精益求精。

乐于奉献能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保证整体目标的实现，

不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。

等级行为描述

A-1对工作较不满意，工作热情不高；不钟爱本行业以及企业；使命感不强，没

有奉献精神；事业心与上进心不足，没有很高的追求。对企业没有很强的认

同感和归属感。

A-0比较认同公司的企业文化，有较高的工作热情；爱岗敬业，有较强烈的使命

感；有较高的事业心和上进心，努力追求更好的业绩；原意为企业利益做出

一定的自我牺牲，有较强烈的归属感。

A+1有较高的工作满意度，对工作热情投入；有较高的工作责任心，立足本职，

兢兢业业；有事业心和上进心，不断追求更好的表现与更高的业绩；能够与

企业共患难，在组织需要时愿意做出自我牺牲；对企业有强烈的认同感与归

属感。

A+2有强烈的主人翁意识，对企业的价值观与使命感完全认同；始终保持着创业

般的工作热情，对工作本身具有非常高的满意度；愿意在这个事业上尽其一

身精力，不断追求，与组织同甘共苦，愿意在企业危机时牺牲自己的任何利

益，视事业为生命。

31.同理心（EMP）

【定义】站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传

达给当事人的一种沟通交流方式。

将心比心能够将当事人换成自己，设身处地去感受和体谅他人，并以此作为处

理工作中人际关系、解决沟通问题的基础。

感觉敏感度具备较高的体察自我和他人的情绪、感受的能力，能够通过表情、

语气和肢体等非言语信息，准确判断和体认他人的情绪与情感状态。

同理心沟通听到说者想说，说到听者想听。

同理心处事以对方有兴趣的方式，做对方认为重要的事情。

等级行为描述

A-1很少从他人的角度思考问题，做事情很少考虑到他人的感受；沟通时讲客套

话，无法引起对方的共鸣，对方也不愿意将自己的真实想法说出来；不愿意

倾听；安排事务几乎不考虑下属的需要。

A-0能够从别人的角度思考问题，做事情会考虑到他人的感受；与人沟通比较真

诚，愿意将自己的一部分想法表露出来；能让人觉得被理解被包容；学会倾

听，工作中尽量考虑对方的需要。

A+1能够站在对方的角度考虑问题，想对方之所想，急对方之所急；能够使人不

知不觉地将内心的想法，感受说出来；能够让人觉得被理解，被包容；能够

用心倾听；在安排事务时，尽量照顾到对方的需要，并愿意做出调整。

A+2将心比心，设身处地的去感受和体谅别人，并以此作为工作依据。有优秀的

洞察力与心理分析能力，能从别人的表情、语气判断他人的情绪。投其所好，

真诚，说到听者想听，听到说着想说；以对方适应的形式沟通。

32.人际交往（PEC）

【定义】对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人

格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。

人际敏感性对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。

热情主动在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察

他人需要，对团队支持性行为保持高度的热情。

社会适应性对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同

交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。

诚信守言在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感，表现出诚实正直的

品性，使其令人信赖。

等级行为描述

A-1待人不够真诚，无法获得大部分人的信赖；为人处世比较刻板，不懂得变通，

与人交流不够技巧，社会适应性比较差。

A-0待人比较真诚、大方，能获得周围大部分的支持与信赖；为人处世懂得变通，

在工作中考虑他人的感受，诚信守言，有较强的社会适应性。

A+1能够给人一种真诚的影响印象，并获得周围的人的支持与信赖；在工作中，

能够估计他人的感受，懂得适当的照顾他人情绪；具备良好的沟通交流能力，

能够恰当的表达和倾听，待人主动热情；对于不同性格的人，能够区别对待，

采取不同的人际应对策略。

A+2待人友好真诚，能真心的对待每一位朋友，获得周围人的信赖；在工作中，

处处为他人考虑，人们都愿意与他交往并保持良好的关系。

33.条理性（ORD）

【定义】重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进

而有计划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。

工作认知了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。

统筹能力根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相

应的规划与安排，确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。

计划性详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方

法，预定出目标的进程及步骤。

自我控制对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划，

从而确保自己的工作行为与工作目标实现的方向一致。

等级行为描述

A-1工作没有条理性，不懂得计划安排工作各项流程，对于工作的统筹安排能力

较差，不能分清楚事情的轻重缓急；自我约束力较差，对于自己应承担的各

项工作没有清晰的认识。

A-0工作条理较清楚，能够较合理的安排和完成各项任务；能够较全面的统筹安

排工作，能够合理分配时间；对于自己应承担的工作有较清晰的认识，对计

划有较好的坚持性。

A+1工作条理清楚，能合理安排和完成各种任务，约束自己的能力强；能够全面

的统筹安排工作，分清轻重缓急，能够合理分配时间；遇事临危不乱，稳重

成熟；对自己应承担的各项工作有非常清晰的认识；对计划中的目标有良好

的坚持性，不会因额外因素的干扰而轻易改变计划。

A+2作事情有条不紊，非常重视条理性；非常重视次序与规则，对工作中的各项

事物按照重要性和紧急性区分优先级，进而非常有序的按计划安排工作进程，

严格按照程序办事。

34.分析判断（ANJ）

【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。

理解能力能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性

质、内涵、状态等形成清晰的认识。

判断能力能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评

判和区分。

推理能力对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。

决断力对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合

适的方案。

等级行为描述

A-1根据外部的信息，无法很快的认清楚事物的本质；对于分析事物的是非、对

错、好坏、真假缺乏一定的能力；缺乏对事物的逻辑推理能力，选择最优方

案时常常缺乏决断力，犹豫不决。

A-0能够较快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的看法，能够较深入的分

析事物的各种特征，并做出判断；有一定的综合分析能力、推理能力，会在

大量的工作后从众多方案中找到一个合适的方案。

A+1能够很快的认清和把握事物的本质；对事物有自己的独到见解，并且有理有

据；能够根据表象与表面线索，对事物之间的深层联系做出推断；综合分析

能力强，能够快速的从众多方案中找到最优方案。

A+2具有卓越的逻辑思维能力以及心理分析能力，对于事物的本质能够把握的非

常准确；卓越的推理能力，对事物的发展轨迹把握的一清二楚；总是能快速

的找到最优的解决方案。

35.感召力（CVC）

【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他

人信服、赞同的能力。

愿景共享根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，

并使得员工愿意为之共同奋斗。

理念传播能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓

越的企业发展理念。

人格感染能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信

任与支持。

行为示范能够身先士卒，以身作则，为员工树立良好的榜样。

等级行为描述

A-1在员工中没有很好的口碑，支持的人不多；缺少人格魅力，无法塑造良好的

领导者形象，获得员工的信赖。

A-0有一定的人格魅力，能获得不少的员工支持；能够为员工构建一个美好实际

的发展蓝图，提倡共同发展、追求卓越，有一个较好的企业领导者形象。

A+1令人信服，在员工中有良好的口碑，获得大多数人的支持；为员工描绘发展

的蓝图，使他们对企业未来发展充满信心；倡导团结协作，上下一心才有战

斗力的思想；在领导过程中突出“人格魅力”，做一个有“人格魅力”的领

导者。

A+2企业中的精神领袖，员工都视他为企业的灵魂人物；他所构建的企业发展蓝

图，为所有员工所接受并为之奋斗；很多人都因为崇拜他的个人魅力，而来

到企业，对于他很多的言论都奉为经典。

36.关注细节（DTO）

【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，

以细节的完美作为重要的努力方向。

精益求精学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。

严谨求实工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重

事实。

细节取胜相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；督促下

属对工作各个环节进行多角度、全方位的考虑，确保计划的严密性。

等级行为描述

A-1很少关注下属工作的细节问题，工作中只注重结果，不注意过程中的细节；

对于计划中的细节缺失和漏洞不以为然。

A-0对细节有一定的关注，会要求下属注意工作中的细节问题，对于计划中的细

节缺失和漏洞经常性的修改，工作中比较事实求是。

A+1以“细节决定成败”的观点考量下属的工作表现；学习并鼓励下属尝试各种

改进细节的方法；引导下属“以事实说话”；善于发现计划中的细节缺失和

漏洞，引导下属关注细节的完美。

A+2非常注重细节，对任何一个细节都要求尽善尽美；积极地学习任何一种能改

善细节的方法，要求下属把细节作为工作的中心。

37.绩效导向（PMO）

【定义】以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结

果。

设置目标为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。

跟踪绩效密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。

提升绩效主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。

评价绩效以可衡量的业绩为主要依据对员工进行绩效评价。

等级行为描述

A-1对业绩漠不关心，固步自封，不愿意积极进取，对下属的评价根据自己的喜

好而不是业务好坏。

A-0对业绩比较关注，努力提高自己的业绩；能为下属制定可衡量的、具有挑战

性的工作目标，并加以督导；强调业绩的重要性。

A+1具有不甘于人后，勇往直前，不断创造佳绩的决心和勇气；督促下属就工作

进展及时反馈；明确确定任务的完成时间和标准；经常强调工作表现在绩效

考核中的重要性。

A+2以业绩为衡量结果的标准，工作重心始终在提高绩效、实现目标与产出结果

上；经常性的主动寻找影响绩效的问题和机会，寻找改进绩效的办法。

38.排除疑难（PLS）

【定义】对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实

施。

客观界定问题能够客观地审视情境，剥离表面现象，迅速理清各种有利与不利

因素，判断问题产生的根源，澄清问题的关键。

依靠团队有团队意识，懂得利用团队成员之间的社会助长效应，突破个人的思

维定势、激发灵感，创造性地解决问题。

解析备选方案鼓励提出各种备选解决方案，并对每一方案的利弊做出合理评估，

迅速缩小“最优解决方案”的范围。

决断与行动能够快速做出合适的决定，促成团队迅速采取行动；在解决问题的

过程中，有适当的冒险精神。

总结与提升善于并乐于总结经验教训，在以往成败经验的基础上，不断提升对

变革的应对能力和问题解决能力。

应变能力头脑反应敏捷，对工作中的突发事件或意外事件有一定的应急处理能

力。

等级行为描述

A-1遇到问题分不清本质，很少依靠团队的力量解决问题，喜欢孤军作战；危机

管理意识淡薄，遇到突发性的问题，优柔寡断、患得患失。应急处理能力差。

A-0遇到问题时，能够在团队的帮助下认清事物的本质，并在自己的努力下获得

解决方案；有一定的危机管理能力，能较快的解决突发危机。

A+1分析问题客观到位，能够迅速理清思路、抓住关键；在问题发生时，能够尽

可能得征求大家的意见和解决方案；能够有所舍弃，迅速采取行动以解决问

题，不会优柔寡断、患得患失；对工作中的突发事件，有应急处理能力。

A+2危机管理能力非常强，对于任何可能出现的危机都了然于胸；处理问题当机

立断，事先都征求过团队的意见；善于总结经验教训，不断地提升对变革的

应对能力与问题解决能力；任何问题都难不倒他。

39.识人用人（STF）

【定义】识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团

队与成员共同成长。

识别能力对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在

员工身上的潜能有一定的预测和判断能力。

优势使用用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件。

激励能力能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的

工作热情。

促进发展将下属的成长和发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展

的空间和机遇。

等级行为描述

A-1对于下属知之甚少，更不了解他们各自的优缺点，很少激励下属并给予他们

成长的空间。

A-0比较了解下属的特点，对下属的长处与不足也有所了解，能够用其所长；偶

尔会对下属进行沟通，激励下属并努力给下属提供和团队一起成长的空间。

A+1了解每个下属的长处与不足，能够用其所长；能够给下属一个发挥潜力的空

间，经常性的给予支持和鼓励。

A+2对下属了如指掌，能够做到人尽其用，总能将下属的特长发挥到最好；能够

提供给下属一个不断成长的空间，激励他们向更高的职业生涯前进。

40.市场分析（MAA）

【定义】密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处

理，用以了解市场变动的趋势、指导自己的工作。

市场意识深刻认识到市场对于企业生存发展的重要性，密切关注市场环境、客

户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。

信息获取能够掌握科学、先进的市场调查方法，快速准确地获得来自市场的第

一手资料，保持对市场变化的敏感。

科学分析能够运用多种先进、高效的统计分析工具（如计算机统计软件），科

学、客观地对原始信息进行统计处理，从中分析出影响市场的各种因素、影响过程

与结果。

研究与报告具备一定的市场研究能力，能够从市场数据的统计分析中，洞察和

发现潜在的市场价值和商机，并形成条理清晰、有理有力的市场分析报告。

等级行为描述

A-1市场意识比较淡薄，不明白市场对于企业生存发展的重要性；从市场上获取

信息的能力较差，对于市场信息的分析能力、研究能力比较差，无法制作较

完整较可学的报告。

A-0有较好的市场意识，密切关注市场变化，渴望充分掌握市场信息；能够对市

场做比较科学、量化的分析；能通过各种途径、媒体获得一定量的市场信息；

能够制作有一定质量的分析报告，并有自己明确的观点，为决策提供支持。

A+1经常的将市场近况向他人分析讲解，常从多个角度分析比较新的业务产品的

市场需求；能够通过对市场信息的把握，提供具有前瞻性的指导；能够借助

工作，对市场做科学、量化的分析；能够通过多种途径，快速准确的获得市

场的第一手信息；能够快速形成市场分析报告，清晰阐明观点，为决策提供

参考。

A+2卓越的信息收集、整理、分析能力，能通过大量的媒体与渠道获取信息；能

通过大量的数据与材料精确的分析出市场未来发展的动向；能够通过分析制

作优秀的高品质的报告，为决策提供依据。

41.统率（CMD）

【定义】在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的

信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。

赢得信任以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直诚实的品性等赢得下属及周

围人的信任和尊重，使得大家愿意追随和服从。

组织能力能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位

下属能够各司其职，有条不紊地开展工作。

危机决策能够在面对复杂情况时，迅速分析，果断做出决策，保持团队“阵脚

不乱”，使得团队成员迅速获得行动的方向感。

震慑力在需要时，善于使用权力与规则令人服从和执行。

等级行为描述

A-1缺乏一定的组织能力与危机管理能力，无法以自己的工作表现与业绩以及人

品赢得下属的认可。

A-0有着比较良好的组织能力，能把企业资源进行一定的统筹利用；有较好的危

机管理能力，能临危不乱；下属对其有相当的认可程度。

A+1让下属觉得自己是公司的“主心骨”；有优秀的组织能力，能统筹好各个资

源，并保证物尽其用；优秀的危机处理能力，能在面临危机时，保证企业的

各项工作有条不紊的进行。

A+2以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直的品质赢得所有人的认可和尊重，

使得大家愿意在其组织的指挥下完成工作。

42.团队合作（TMW）

【定义】团结同事，并密切配合同事完成工作任务。

建立信任能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形

象等，赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者，懂得欣赏他人、

信任他人。

善于沟通善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通，及时了解他人需要和

观点，澄清自己的要求和认识，以便迅速明确问题、达成默契，开展工作。

角色调适能够在较短时间里，找到自己对于团队的最佳贡献区，调整并承担起

相应的角色职责。

集体荣誉感能够为团队目标的实现尽心竭力；不计较个人得失，能够以团队整

体利益为重，以作为团队的一员而骄傲。

等级行为描述

A-1团队合作意识淡薄，不懂得以开放的心态对待合作者，不懂得欣赏他人、信

任他人；认为自己是团队中可有可无的一员，与团队中成员沟通不畅达，配

合不够默契；缺乏集体责任感、荣誉感。

A-0有一定的团队合作意识，能与团队成员配合好；意识到自己是团队中不可或

缺的成员，能在自己的范围承担起责任；与团队成员沟通较好，与成员有较

好的协作性；以团队利益为重，以作为团队的一员而骄傲。

A+1尽可能的彼此支援与配合，认为自己所在的团队是一个充满战斗力与活力的

集体；在团队中扮演重要角色，能够利用自己的特长为团队做出贡献；能够

以欣赏、信任和支持的心态对待工作伙伴，尊重每个人为团队所做的努力。

A+2能够以自己的专业知识与素养建立信任，优秀的团队沟通能力与协作能力；

角色适应能力极强，能够在最短时间找到自己对团队最佳贡献区，调整并承

担其相应的责任；强烈的集体荣誉感与责任感。

43.语言表达（PRS）

【定义】通过语言、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。

反应迅速思维流畅，能够迅速地分析、理解和整合信息，并转化成语言，清晰

地表达出来。

表达准确能够综合运用言语、肢体以及书面等多种表达方式，准确传达信息。

效率高利用简洁、精炼，深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接

受。

策略权变能够根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等不同，随

机应变地采取不同的表达方式和策略。

等级行为描述

A-1语言表达能力差，总是阐述不清楚自己的观点；说话方式单一，信息传递总

是受到阻碍；与人交流时反应迟钝，语言繁琐，不会根据情景转换说话方式。

A-0有较好的语言基础，能够说明自己的观点；表达形式多样化，能够使用表情

与肢体语言传递信息；有较迅速的反应能力，语言简洁，懂得变通，说应该

说得话，说对方听得懂的话。

A+1能用言简意骇的语言，清晰的阐明观点；能够使用恰当的表情和肢体语言，

帮助听者理解；言语流畅，应答迅速；在表达过程中，能够注意听者的反应，

及时给予反馈，确保信息准确传输；能够根据环境，对象的不同，采取不同

的表达方式与策略。

A+2卓越的语言表达能力，说话极具煽动性；其他人都非常愿意与他交流，谈吐

风趣、幽默，又不失庄重；非常丰富的表情与肢体语言，极具亲和力；表达

方式与策略多种多样，随机应变能力极强。

44.执行（EXE）

【定义】为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地

实施计划、取得成果的能力。

组织理解力对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键

所在。

可操作性重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可

操作的方案计划的能力。

组织与推进高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施

克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。

工作成效合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任

务。

跟进落实在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方

案计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。

等级行为描述

A-1对于上级给予的指示无法较清晰的传递给下属；计划的推行实施能力差，无

法调动各方面资源，对于计划实施缺乏控制、反馈与跟进。

A-0能够将上级的指示与意图较好的传递给下属；有一定的计划推行实施能力，

对计划的实施有一定的监控能力，能较好地协调各方面的资源。

A+1能够准确的理解上级意图并清晰的传递给下属；在推动部门各项工作进展上

起着重要作用；对于计划的实施有强大的推动能力，并能在计划实施过程中，

适当监控和指导，并能根据计划的执行效果进行跟踪、反馈和改进。

A+2卓越的计划推行能力，能将上级意图直接转化成完整的计划步骤，并按照计

划逐步实施，积极调动资源和团队克服计划推行中的各种问题；在计划过程

中，全程监控，把将责任落实，不断地对于计划效果进行反馈于改进。

45.指导与监控（GNM）

【定义】对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟

踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。

业务支持精通有关业务；能够根据工作进展、对可能出现情况的预测和计划执

行过程中，向下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，

解除疑惑，从而促进工作顺利推进。

追踪与反馈在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，

及时获得反馈，迅速调整方案和策略。

分享与提升重视经验的总结和分享，并以此促进本部门及相关单位工作能力的

提升和流程优化。

等级行为描述

A-1对下属的业务支持不够，导致工作困难重重；对下属的工作没有较好的督导

以及给予相应的指导，导致下属没有成长；项目结束，很少做总结分享经验。

A-0有较好的业务能力，能对下属提供业务支持；能够较好地对下属工作进行督

导并给予一定的指导；懂得事后总结，提倡经验风向。

A+1能够让下属明确的知道自己的任务和时限，以周密计划确保任务完成；跟踪

下属工作进展并给予必要的指导；在某项业务结束后，督促相关人员做好经

验总结，并以某种形式分享出去。

A+2积极的对于下属的工作提供指导与支持，促使其能力得到提升；对于下属的

各项工作进行跟踪监控，要求其及时反馈，并根据相应的情况做出对策；能

有效地做出总结，并将经验分享，建立学习型组织。

46.制度优化（OPT）

【定义】能够分析和洞察组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制

度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。

制度意识对企业管理制度的功能、作用机制和结构有全面的认识和深刻的理解，

有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。

制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛地了解，探究各种管理制度的原

理、作用及其优劣所在。

组织分析密切关注企业内外部各种因素对企业运作的影响，及时了解与掌握组

织管理运作制度的缺口和不尽人意的地方。

制度完善根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化

而需要改进的制度，及时进行修改、补充或重建，保持行政管理工作正常、高效地

开展。

等级行为描述

A-1对于企业的制度认识不足，对于国内外先进企业的制度很少了解；对于企业

管理运作制度的缺陷不闻不问，没有制度完善的责任感。

A-0对于企业的制度有一定的认识，学习过不少国内外先进企业的制度，并加以

借鉴学习；能够通过制定相关制度，规范制度，提高效率；对于公司制度中

存在的问题，积极地加以修改与完善。

A+1能够通过制定相关制度，逐步规范工作与流程的方法，提高工作效率；能够

对其他企业的做法加以借鉴学习；能够在工作中留意制度缺陷和漏洞，积极

反馈，便于制度的及时完善；在实施某项制度时，能都领会制度的主旨，根

据本部门的实际情况，因地制宜的实行。

A+2敏锐的洞察力，卓越的分析能力，能够分析和洞察组织内部管理制度中的缺

口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制

度体系，提升和强化行政管理效力。

47.专业化（PRO）

【定义】对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的

“专家”。

技能娴熟对专业领域内涉及的知识、原理、方法和流程等有良好的领悟力与驾

驭能力。

专业敏感性对相关专业领域的趋势、前景和前沿发展等具有敏锐的嗅觉，不断

寻找和尝试新技术以保持竞争力。

权威感对自己的专业能力有充分的信心，面对挑战时，相信自己的判断和决定。

开放与适应保持对其他岗位专业技能的开放心态，以确保能够更好地做好团队

配合与工作衔接；在转换工作任务时，表现出良好的适应性和快速的学习能力。

等级行为描述

A-1对业界动态漠不关心，专业技能不够娴熟，专业知识不够丰富，领悟力、驾

驭能力欠缺；没有持续学习的精神；对自己的领域不够自信，观念老套。

A-0比较关注业界动态，对于专业知识有较好的领悟力；拥有较丰富的专业知识，

经常性的追踪前沿的技术，能有一些自己特度的想法与观点，能做好与其他

部门的衔接。

A+1关注业界动态，乐于通过杂志、研讨会等保持与专业前沿的接触；针对专业

领域，经常发表令人耳目一新的想法与观点；能够被称为行业内的“专家”：

愿意了解其他人的工作，思考如何与其配合和衔接。

A+2某一领域的权威人物，引领该领域的发展；拥有绝对丰富的专业知识与娴熟

的技能；对该领域有包容并蓄的心态；乐于将自己的专业知识传授他人。

48.资源整合（RSI）

【定义】从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，

尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。

洞察资源具备开阔的视野和敏锐的直觉，能够洞察内外部各种资源的价值、需

求和增值前景。

资源集成善于将各种分散的资源集中和组合起来，通过全盘思考与协调组织，

将这些资源进行统一分配使用，使其使用率达到最大化。

成本/效益分析在制定各种决策和计划时，客观地考虑资源投入的成本、预期的

回收价值和回收期长短。

借力通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与

资源条件的差距。

等级行为描述

A-1不能从宏观上考虑企业各种资源的配置，资源整合的能力较差；对于企业自

身资源缺乏的项目，不懂得利用外包而使得内耗加大；对投入收益没有较好

的分析，决策缺乏数据的支持。

A-0比较重视资源的开发与配置，能对各项资源进行整合，会使用外包的方式解

决企业内部资源不足的问题；在决策的时候充分的考虑资本回报率。

A+1在工作中高度重视人力资源和客户资源的开发与配置；尝试使用外包的方式

解决企业内部资源不足的问题；制定每项决策都要进行必要的效益分析，有

的放矢，提高企业的资源利用效率；在企业中充当发现人才的“伯乐”；将

零散的、企业内部和外部等资源一起进行综合考虑，分配利用。

A+2能够在宏观层面上考虑各种资源的协调与配合，并且能将资源进行完美的整

合，达到投资收益最大化。

49.计划制定（PLN）

【定义】能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方

案，并监督计划实施的能力。

意图领会能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导

性要求，并据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。

资源组织能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过

各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。

方案设计设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的

具体方案。

执行监控对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问

题及时处理，并根据具体情况对计划做出相应调整。

等级行为描述

A-1对于上级的意图领悟较差，不能把握好方案计划的初衷与方向；计划制定时

较少的考虑企业实际，较少征求各方面的意见，对各方面的统筹能力差。

A-0对于上级的意图领悟较好，能较好地把握方案计划的初衷与方向；在计划制

定时能考虑到企业现实，并征求各方面的意见，对于资源有一定的统筹能力，

并能制定出较合理的工作流程。

A+1能够准确领会上级意图，能够把握好方案计划的初衷与方向；能够在计划制

定时充分考虑企业现实，从目标到实施过程都能切合企业实际；制定计划时，

能够征求各方意见，并进行论证和修订；具备良好的统筹能力，能够有效地

组织人力、物力、财力和时间等资源，制定合理的工作流程。

A+2能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动

方案，并监督计划实施的能力。

50.以人为本（HMB）

【定义】尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展。

共赢理念尊重人性，视员工和客户为平等主体，以为员工与客户创造、提升价

值为己任，倡导共赢。

个性化对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客

观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。

管理及服务人性化能够在制定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分

考虑员工和客户的需要及心理感受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和

认可。

等级行为描述

A-1功利的对待员工与客户，不尊重员工，经常把自己的想法强加给员工；过于

教条化，不懂得变通，管理任何员工都是同一个的模式。

A-0能够尊重人性，将员工视为不同的个体对待，在工作中求同存异，倡导共赢；

在制定和实施各项措施时，能够以员工的角度考虑，充分考虑到员工的需要

以及心理感受，努力让员工体验到来自企业的尊重、关怀与认可。

A+1视员工为共同发展的资源与伙伴；包容与尊重差异，从细微处着眼，周到关

怀，努力提升工作满意度、企业品牌以及服务的美誉度；尊重每一个人不同

的风格，把合适的人放在合适的岗位上，并能为员工提供适合自身发展机会

的空间；贯彻“让客户的花费有所值，而不仅仅是客户利益的回报”；密切

关注员工感受，通过各种途径了解和掌握员工思想动态，重视员工满意度的

提升；从关注员工绩效和行为，要深入关注员工内心思想世界；经常与员工

座谈交流。

A+2倡导共赢理念，为员工与客户创造价值；提倡第4波的管理方式，针对每个个

人提出不同的管理方式，从组织结构，工作流程等方面以人性化的标准再造。

以下是一些子元素以及未定义的素质：

领导力个人魅力号召力沟通能力勇于承认错误

承担责任人品创新能力培养、关爱下属适当授权

公平公正判断分析能力了解业务模范带头意识、

作用

激励员工发挥

潜能

识人用人市场掌控监督执行过程、

修正

以公司利益为

重

心胸宽阔大度

勇于认错勇于承担责任部门工作气氛

营造

豁达豪爽服众

为人处事指导下属考虑全面、顾全

大局

推动力综合管理能力

诚信凝聚力团队建设积极向上的心

态

组织能力

讲究工作方法有魄力、敢于管

理

目标理解关注细节、细致计划、安排能力

监控时间管理原则性注重结果、关注

过程

思路清晰

问题解决，协调

能力

敬业精神工作理解进取心责任感

信任勇于承担责任工作作风资源利用决策能力

授权与过程管

理的调和

高效率协作意识凝聚力策划组织能力

事业心注重反馈应变能力主动性

胜任力分级素质词典（通用素质部分）

第一部分词典介绍

该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。

它集二十多年素质研究之精华，在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证，

其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改，变

得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的

研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程

中得到了可靠地鉴别表现证实。

收录在该词典里的通用核心素质，标准系列共有18个素质，通常被用来推导

出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真

正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进

版为一组）

第二部分通用素质（按英文字母顺序排列）

1．）：成就导向（ACH

希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之）；或一种客观衡

量标准（只论结果）；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未

做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期

好处肯冒一定风险？）

这种人：

1)要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时

间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。

2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专

注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分

析）。

3)业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更

快、更省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业

绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）

4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可

能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力

后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知

达到与否，可作为2级计算分析¾作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为

或事件便不宜计为3。）

5)有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在

利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具

体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。

6)明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进

业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分

抓住访谈者ACH的深度及广度。

2．演绎思维（AT）：

喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势

等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩

序，因果关系或如果这样¾便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）

这种人：

1)拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急

排列或先后秩序排列。

2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：

正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。

3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个

必然结果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相

互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，

可简单地计算为2级）。

4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分

析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因¾引导因素

导致一个以上的解决方案）。

3．归纳思维（CT）：

有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包

括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。（这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片

段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？）

这种人：

1)运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况

与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。

2)可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况类似与过去的

情况时，可辨认出其相似性。

3)可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当

修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一

级归纳思维素质的证据。

4)可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有

的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观

察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。

5)创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从

过去教育或经历中所学到的。（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证

据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。

4．服务精神（CSO）：

即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设

身处地为顾客着想、行事？）

计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。1

~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。

这种人：

1)有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问

题或困难）。

2)保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及

友善和开心的帮助。

3)亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。

4)为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自

己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采

取超出正常范围的措施。

5)指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，

为现有的产品或服务提供方便。

6)运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长

远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自

己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。

5．培养人才（DEV）：

在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和

影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）

计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的

低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。

这种人：

1)对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对

困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。

2)提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的

建议。

3)解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工

作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试

或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。

4)为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人

受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以

改进工作。

5)参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受

培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培

训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。

6．监控能力（DIR）：

即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包

括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或

让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？）

这种人：

1)需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给

他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。

2)确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的

可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。

3)要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持

自己的命令或要求。

4)保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结

果公之于众，并用红色标明其差距）。

5)让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开

个别交锋、直接指出其问题所在。

7．灵活性（FLX）：

具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法

的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。（这

人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？）

这种人：

1)承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。理解他人的意见。

2)灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。

3)采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果不清楚这人是否针对具体

情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。

4)采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要，对自

己或客户单位作出小的或暂时的变化。

8．影响能力（IMP）：

即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对

他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一

系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？）

计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样

的理由或观点。4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能

力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了

一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分

别对这些行为计分。

这种人：

1)陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有

采取任何具体行动。

2)采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；

运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。

3)采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必

要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。

4)对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对

演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到

某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。

5)运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影

响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。

6)运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留

某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。

9．收集信息（INF）：

由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目

的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、

零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。（这人是否作出超常行为去索取信息？）

计算分析时切记：1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，

但给被访者记分。

这种人：

1)喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的

人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。

2)亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到

底发生了什么？”

3)更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请

教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发

的真正原因。

4)做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调

查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。

5)运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看

的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。

10．主动性（INT）：

即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会

②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。

因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过

去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。（这人是否

有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？）

这种人：

1)对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，

通常在一两天之内。

2)遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希

望问题会自行解决）。

3)提前1-3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新计划，特别

安排的的旅游等），这个行为发生在1-3个月的时间内。

4)提前4-12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提

前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。

5)提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问

题。

11．诚实正直（ING）：

即一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。

对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。

计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可

记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说，这个素质可以有否

定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。（在与自己坚信的人生信条及价值

观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？）

这种人：

1)对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。也许会所到

如，“要与他访谈，我有点害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。

2)所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪：“他们知道我会怎么做，我不会那么

做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得

需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说广东话的人提供

最好服务，我招聘了一个会说广东话的人。”

3)当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋

友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门

工作的必要。

4)基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何隐瞒，除该产

品的优越性之外，还提及其成本价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能决定不招聘

之或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同

的某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，

敢于对上级权势者提出挑战。

12．人际理解能力（IU）：

即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此

素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。（在无言无声的情况下，

这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？）

这种人：

1)理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。

2)理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。

3)理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。

或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。

4)理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供

他人具体的优缺点来平衡某对象。

13．组织意识（OA）：

一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正

的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部

门的能力。（这人是否对组织的政治和结构非常敏感？）

计算分析时切记：3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些

什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织

意识（OA）里计分。

这种人：

1)理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规

定、标准操作流程等。

2)理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达

到预期目的时可运用非正式结构的知识以助之。

3)理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是可行的，什么是不

可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。

4)政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的权力和政治

关系，对其组织影响力有清晰的估计。

5)理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其

组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史问题

等）。

14．献身组织精神（OC）：

根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要

的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。（这人能否与上级组织标准、需要及目

标保持一致？）

计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认

为与自己的兴趣和目标更相关。

这种人：

1)有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望

的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”

2)表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示

对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。

3)支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选

择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。

4)为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和

家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决

定。

15．关系建立（RB）：

能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。（这人是否能主动去建立人际关系？）

计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工

作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。

这种人：

1)能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运

动、新闻等随意闲聊。

2)建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐

部、餐厅、体育界的朋友们保持友好的关系。

3)建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到

家里或去别人家里聚会，或积极参予现有的社交关系活动。

4)建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在

取得某项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。

5)建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到

所给予的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。

16．自信（SCF）：

一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，

特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。（这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/

有权势的人不同的意见？

正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。

反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不

能计分。）

计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。

这种人：

1)自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。

2)独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。

3)对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自

己比别人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。

4)选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管

理层、与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。

对矛盾的处理方法也一样。

5)选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地接受特

别困难的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我能

扭转局势，所以我接受了这项任务。”

17．领导能力（TL）：

即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管

不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。

（这人是否能领导人们有效地在一起工作？）

计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以

上要求更有力度更强的领导。

这种人：

1)能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。

2)确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即

便这些人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。

3)增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利用招聘

与解雇手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得

到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。

4)关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信

息。

5)自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。

“确立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。

6)用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策

大家，对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。

18．合作精神（TW）：

即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。

这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作

精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。（这

人是否能促进自己所在团队的运作？）

计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5级反映一个

同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。

这种人：

1)合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为

团队一员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。

2)表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许的口气

谈及团队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。

3)求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体

决定或计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。

4)鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、重要。

5)建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）

解决团队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。

小结

1．成就导向（ACH）

提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？

2．演绎思维（AT）

提示：这人是否理解因果关系链？

3．归纳思维（CT）

提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看

待事物？

4．服务精神（CSO）

提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？

5．培养人才（DEV）

提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？

6．监控能力（DIR）

提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？

7．灵活性（FLX）

提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？

8．影响能力（IMP）

提示：这人是否特意采用影响策略或战术？

9．收集信息（INF）

提示：这人是否作出超常行为去索取信息？

10．主动性（INT）

提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？

11．诚实正直（ING）

提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？

12．人际理解能力（IU）

提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？

13．组织意识（OA）

提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？

14．献身组织精神（OC）

提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？

15．关系建立（RB）

提示：这人是否能主动去建立人际关系？

16．自信（SCF）

提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？

17．领导能力（TL）

提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？

18．合作精神（TW）

提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？