生产计划流程(生产计划流程图范本)

生产计划管理流程

生产计划管理流程如下：

1、确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。

2、平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。

3、掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。

4、提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。

生产计划管理定义：

一般是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作。狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。

广义的生产计划管理则有了新的发展，指以企业的生产系统为对象，包括所有与产品的制造密切有关的各方面工作的管理，也就是从原材料设备、人力、资金等的输入开始，经过生产转换系统，直到产品输出为止的一系列管理工作。

生产计划排产流程是什么?

生产计划排产流程是来自订单来自销售计划是来自订单来自销售计划，做BOM，开始排产，SOP工艺路线，生产计划的变更，工艺进度管理。生产计划排程是在有限产能的基础上，综合来自市场、物料、产能、工序流程、资金、管理体制、员工行为等多方的对生产的影响，经过APS的优化得出合理有效的生产计划。

生产计划排产流程注意原则

交货期先后原则是交期越短交货时间越紧急的产品越应安排在最早时间生产，客户分类原则是客户有重点客户一般客户之分，越重点的客户其排程应越受到重视，产能平衡原则是各生产线生产应顺畅半，成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑不能产生生产瓶颈出现停线待料事件，工艺流程原则是工序越多的产品制造时间愈长应重点予以关注。

生产流程有哪些？

　　生产管理流程
　　1.目的:

　　接到客户订单后排定生产计划、安排物料采购、确认生产进度、并确保客户交期。

　　2.范围:

　　凡本公司自接收订单起到出货全过程均适用。

　　3.权责:

　　3.1业务跟单：跟催客户订单，制订生产计划，并追踪生产计划达成状况。

　　3.2生产课: 依生产计划生产并当产量不达标时有权合理调整生产计划生产。

　　3.4品管课：执行检验。

　　3.5仓库：物料的请购、入库与出货。

　　4.定义:无

　　5.作业内容：

　　5.1作业流程图. (附件一)

　　5.2物料管理：仓管接业务课之“客户订单”后按《各工序不良控制比例表》上的不良率及产品《BOM》表计算物料需求及查询仓库物料状况。

　　5.2.1若有库存,则由生产课负责人安排领料生产.

　　5.2.2 若无库存或库存不足,由物控写“物料申购单”交采购购买.

　　5.2.3 生产部门依据客户订单量进行分批领料，领料单上注明订单号。超过订单之物料需求（按工序不良控制比例表上浮）仓库不予以发料。

　　5.2.4 由于制程不良导致物料不够生产时，由生产部门将不良品或不良物料开“退料单”退到仓库后方可由仓管开“补料单”补料。

　　5.2.5 订单的物料情况由仓管盘查后须及时反馈至业务跟单。

　　5.3生产计划：业务跟单根据仓库的物料情况、交期情况、机台情况合理安排生产计划表。生产计划表需经生产部门审查。

　　5.3.2生产课依据核准后的“生产计划表”进行生产.

　　5.4生产部门依据“生产计划表”按<<制程管制程序>>进行生产。

　　5.5生产进度控制

　　5.5.1生产课每日填写“生产日报表”交业务跟单对生产进度进行控制.

　　5.5.2如生产进度正常,继续监督生产,直至出货.

　　5.5.3如生产进度异常,由生产部以口头或书面“联络单”反馈给业务跟单,由业务跟单重新调整计划或安排产品外包。

　　5.6生产计划变更:

　　当客户订单变更时包括(取消订单、交期变更、数量变更、规格变更等)由

　　业务课依“订单变更通知单”通知生管,由业务跟单重新排定“生产计划”，

　　生产部门则依变更后的生产计划生产.

　　5.9成品入库及成品出货参照<<仓库作业规定>>作业。

　　6.相关文件:

　　6.1品质手册

　　6.2与顾客有关的过程管理程序

　　6.3制程管制程序

　　6.4过程和产品的监视和测量程序

　　6.5仓库管理办法

　　7.相关表单:

　　7.1生产计划表

　　7.2 BOM表

　　7.3各工序不良控制比例表

　　7.4生产日报表（各工序）

　　7.5 生产日报表（总表）

　　7.6 退料单

　　7.7 补料单

　　7.8 联络单

　　7.9 领料单

生产计划的一般的工作流程怎么样的？

首先应该对工厂的产能和工艺流程进行充分了解
在此基础上，接受业务部门的订单，根据成品结构来确定产品的生产流程，按照时间顺序对零部件进行排产，其中当然包含外购件，自制件，以及需要二次加工的材料，对于标准件来说，很多公司都有做库存，统计出净需求，组织订单评审会议，明确各部门各车间的具体完工时间，以此作为一个生产计划的大纲，进行产能负荷分析，若在计划期内，产能大于负荷，则组织培训等事项，若产能不足，可利用加班、招聘临时工、改善工艺、增加机台等手段来扩充产能，甚至在采取沟通业务部门，修订交期或部分产品交期的手段。
余下的主要是沟通相关部门（如采购部，仓储，品质部、生产部门等）进行生产计划控制

如何安排生产计划

如何安排生产计划

如何安排生产计划，我们在决定要做某个事情的时候肯定是要有事先的规划的，有了规划我们才知道我们下一步应该怎么做，应该怎么应对，在工作上也是一样的，让我们一起来看看如何安排生产计划。

如何安排生产计划1

一、遵循的原则：

1、最少项目原则：

用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

2、独立具体原则：

要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

3、关键项目原则：

列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

4、全面代表原则：

计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

5、适当裕量原则：

留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。

6、适当稳定原则：

在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

二、生产计划的基本原理和基本流程

生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

生产计划编制过程包括：

编制生产计划项目的'初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。

制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：

1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。

2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。

3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。

4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。

5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。

6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。

如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是： 改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。

改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。

7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。

如何安排生产计划2

一、计划方面：

1、先要根据订单评审出的结果制定全公司的主计划；

2、制定车间的月或周详细生产计划；

3、 再制定一天冷冻三天滚动的日计划，冷冻计划不能更改，也不允许插单，滚动计划可以插单；

4、提前至少三天进行实物物料排查，确保日计划的达成；

5、每天开生产协调会议检讨计划达成情况；

6、对每天的物料准交、计划达成等指标进行考核。

二、重点是要对物料进行排查：

1、每天排查仓库安全库存，及时提报需求

2、每月25日前按订单批次进行排查，并制定物料需求报告（按订单物料进行排查）；

3、每月接到物料需求计划后，在3个工作日内完成实物排查；

4、每周周5前根据MRP报告对各工序下一周物料进行排查，并在采购管制表上注明情况；

5、每周接到MRP报告后，在2个工作日内完成实物排查；

6、对于新接订单，必须出MRP报告，在2个工作日内完成实物排查；

7、每天将仓库备料欠料信息进行汇总，督促采购员跟进到货；

三、对采购任务要落实:

1、对PMC月物料排查后所提出的《物料需求计划》以及每批次订单的物料需求表进行采购作业并回复到采购管制表中形成月计划，交采购员进行跟进，最少跟进1～2次，了解进度。

2、根据PMC周排查后和PMC在确定采购管制表上的需求时间进行周计划的跟催，及时反映情况，跟进3～4次/批，确保按时到位。

3、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。

4、每天根据采购管制表上的必到物料进行近期到货的跟催，确保到货。

5、每天8:30前要交《到货明细表》到PMC，采购。

四、对于异常的处理要频繁快速的应对：

1、物料到货有异常情况，仓管员在收货后30分钟内要通知采购员到现在进行跟进。

2、物料到货，经质检员检验并填写质检报告，如有品质问题要在1个工作日内必须填写质量来料不良状况联络单交采购部进行处理

3、经财务部回复后的请款计划，如不能按时完成，请在一个工作日内跟采购部进行协商。

五、对于供应商要进行管理：

采购员每月对供应商进行考核，根据到货准交率，产品合格率和价格对供应商进行考核，综合排名并公布。

生产计划编制的流程和依据，一学就会！

精益生产管理

编制生产计划首先要进行产能测算。通常情况下，我们应该知道四种产能： 理论产能 、 定额产能 、 效率产能 、 进度产能 ，这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。

生产计划的编制过程，实际上是订单与产能的平衡过程。生产总监在对生产计划进行审核时，要重视计划编制的要求和依据，必须考虑制约因素、评估资源配备、测算产能状况。我们将通过两个图形来演示生产计划的编制过程：

一、六大制约因素

下图所列出的是生产计划编制前需要确认的六大制约因素，包括订货合同、工艺设计、原料准备、设备配套、人员工时和能源供应。

1.订货合同制约。 主要包括生产的品种、具体的数量、交货的时间。

2.工艺设计制约。 主要包括采用什么工艺、使用何种纱线、纱线用量多少。

3.原料准备制约。 主要包括是外购还是自备、自加工需要经过的工序。如是否需要染色、是否需要捻制等。

4.设备配套制约。 主要包括织机的种类和数量、前后工序的设备配套情况、专用配件配套情况等。

5.人员工时制约。 主要包括不同品种的单位产量定额、每周开班次数、工人的出勤率情况等。

6.能源供应制约。 主要包括电、水、气等的供应情况。

这些制约因素，需要在生产计划编制过程中逐一评估和相互平衡，否则生产计划就无法编制。

二、八个评估环节

下图所显示的是生产计划编制的一般流程，每一个流程点都有各自的评估重点。上面提到的六大制约因素所提出的制约点，就是每个流程点的评估重点。

1.设备能力评估。 重点在于设备数量、设备种类、设备状况。在色织布生产中，织机的分类方式有：按成品幅宽分，有窄幅机和宽幅机；按织造工艺分，有平纹机和提花机；按自动化程度分，有自动机和手动机。这些机种适合生产不同的品种，设备评估就是要按不同机种测算出各自的生产能力，了解设备的运转情况。

2. 劳动效率评估。 重点在于单产定额、开班情况、开机数量、实际单产、平均出勤率、平均次品率。设备产能并不等同于实际生产能力，要根据上面所列出的内容，分门别类地计算出不同机种的实际生产能力。

3. 订货合同评估。 重点在于订货合同品种、数量、交货时间。检查合同所规定的要求是否与实际生产能力相匹配，能否在规定时间内完成生产。

4. 工艺设计评估。 重点在于工艺要求、用纱类型、耗纱数量。核定拟订合同所需的品种是否采用特殊工艺，纱线是否需要特别订制，产品的耗纱量为多少。

5. 原料准备评估。 重点在于原料数量、品种、使用时间。落实准备的原料是否能满足拟订合同的需要，特殊纱线是否可以在投产前备齐，需要再加工的纱线是否可以如期完工。

6. 能源供应评估 。 重点在于电、水、气的供应。确定能源供应能否保障正常生产，是否还有特别的能源需求。

7. 生产进度评估。 重点在于前一期生产计划的执行情况。了解生产进度的实际状况，确定计划提前或推迟的天数。

8. 实际接单评估。 重点在于落实接单数量、编制生产计划。在完成前面几项评估的基础上，确定可接合同的数量，并根据所接合同的品种、数量、交货时间要求，编制新的生产计划。

八个环节的评估中，重点评估对象应该是 设备生产能力 和 员工工作效率 ，因为这两点才是决定产能大小的根本因素。

三、四种测算依据

编制生产计划首先要进行 产能测算 。通常情况下，我们应该知道四种产能：理论产能、定额产能、效率产能、进度产能，这四种产能的测算依据分别是理论单产、定额单产、效率系数、进度误差。

1.理论单产。 单位时间内理论上可以生产的产品数量（不考虑设备和人员效率耗损）。比如根据织机速度和经纬密度，可以计算出单位时间内的理论产量。

2.定额单产。 单位时间内考虑设备和人员的效率耗损后，可以达到的生产指标。

3.效率系数。 依据设备完好率、平均出勤率、定额超产率、正品率等生产指标得出的系数。

4.进度误差。 实际生产进度与计划进度之间的差距。

我们根据设备开机总数和分类开机数、每月开工天数、每天开工班次、每个班次的工作时间，以 分类机种的理论单产 为依据，用 加权平均法 可以计算出当月的理论产能。

同样的方法，我们以 定额单产 为依据就可以计算出当月的 定额产能 。用定额产能乘以效率系数就可以得到当月的 效率产能 。用效率产能根据进度误差进行调整就可以得出当月的 进度产能 。

理论产能是一种基础，定额产能是一种目标，效率产能是一种推测，进度产能是一种现实。四种产能 环环相扣 、 紧密相连 。从理论产能、定额产能、效率产能到进度产能，是一个不断挤干“水分”的过程。只有被挤干“水分”的进度产能，才是最符合实际情况的生产能力。四种产能的关系如下图所示。

企业的 接单数量要根据进度产能来确定 。除了进度产能之外，接单时还要考虑原材料和工艺的准备情况，以确保所接合同能如期完成。

合同签订后，我们就可以根据合同要求的品种、数量、交货时间和工艺编制生产计划了。生产计划的格式、内容、周期可以按照实际需要设计。

生产计划是企业计划管理中的一个环节，编制生产计划只是计划管理内容的一个部分。

案例

某公司是典型的 多品种小批量生产模式 ，专门生产加工高精度的压缩机机体，加工的零件主要由客户提供图纸，需求量一般不超过10件。

该公司的多品种小批量生产有三个特点：一是客户均为国际制冷行业的龙头企业，具有行业领先性；二是产品的生产方式都是小批量，具有生产模式的代表性；三是设备的加工技术都达到国际领先水平，具有管理硬件的可靠性。

该公司把生产计划分解为三部分，一是采购计划，二是产能计划，三是生产计划。

采购计划。 以客户订单为依据，根据全年预测、月度预测、当前订单、最低库存、安全库存、实际库存、经济生产批量、铸件报废率和加工报废率等数据，在进行物料需求分析的基础上，制订出当月铸件毛坯采购计划和外协零件采购计划。

产能计划。 计算出制约多品种小批量的生产规模的关键设备工序产能，根据“每台设备的每天工作时间×月工作天数×机床利用率×设备台数”的算式得出的数值就是该工序的最大月生产能力。当产能负荷率超过100%时，说明生产负荷过大，需要将交货期后延；当产能负荷低于80%时，说明生产任务过少，产能闲置过多，需要多接订单。

生产计划 。 根据多品种小批量的特点，为关键工序编制周滚动生产计划，以根据客户的不同要求和实际生产进度，及时调整偏差，灵活安排生产。

点评

某公司编制生产计划的过程告诉我们，多品种小批量模式的生产企业，在编制生产计划时，除了要 对制约因素进行平衡 外，更重要的是要 安排好短期的生产计划 ，只有这样才能适应多品种小批量的生产模式。