汇源果汁为什么破产

汇源果汁为何破产？

汇源衰败的导火索是2008年可口可乐对汇源的收购案。2008年，可口可乐开价179.2亿来收购汇源，这项“天价收购”让汇源创始人朱新礼特别满意，他开始规划汇源的宏伟蓝图：收购成功以后，汇源不仅能实现原股3倍的套现，还能把生产销售交给更精通此道的可口可乐，自己专攻上游。

带着憧憬，朱新礼开始根据可口可乐的收购要求大刀阔斧地改革。原本9200名员工，到年底裁的就只剩下5000人；同时，朱新礼还豪掷了20亿去建立上游水果种植基地。不幸的是，最后，收购案被商务部否决了。

在和可口可乐的收购案谈判的两年间，汇源停止了所有的全国广告和新品开发，同时将销售人员裁掉了2/3。 销售的武功已经尽废。收购不成功让汇源元气大伤。并购失败后的一年，汇源的销售人员一度暴增到17000人，但为了减少支出，汇源在2017年又把员工缩减到3965人。

扩展资料

《法治周末》的一份调查给出了答案：汇源新增、并购的工厂的产能很低。全国48家工厂，产能使用率还不足30%。也就是说，汇源拼命砸钱买的工厂和设备压根没有用武之地。

关于汇源的陨落，以上只是从资本维度进行了分析，其他如内部管理机制问题等还有许多。众多问题堆积起来。最终，不仅汇源债台高筑，背上了114亿的重债，朱新礼也被冻结41亿资产，沦为老赖。

被执行近16亿后，汇源果汁被申请破产重整，汇源果汁为何倒闭了？

一直以来，人们比较相信老品牌的饮料，因为老品牌已经得到了市场的肯定，饮品可口。很久之前，汇源果汁凭借着优质的饮料供货源和真材实料的水果，获得了大家的一致认可，并且汇源果汁每一年的销售量都很可观。

随着时间的流逝，汇源果汁出现了被强制执行16亿人民币。这件事情发生之后，汇源果汁被申请破产重整。人们万万没有想到火遍全国的汇源果汁会到达如今的局面，究其原因，无非就是汇源果汁的营销策略和决策人员的某些方案无法与时代相匹配。

第一个原因：汇源果汁缺乏相应的营销策略

如果你仔细观察过每一个品牌的营销策略，你就会发现大部分品牌的营销策略十分合适。这些营销策略不仅可以体现品牌观念，还可以使观众在更短的时间内了解品牌旗下的各种饮品。许多综艺节目都有一定的曝光度，许多饮料品牌都会冠名不同的综艺节目，从而使得品牌知名度大大提升。反观汇源果汁在近几年的营销策略，我们很难看到汇源果汁独家冠名某一个综艺节目，汇源果汁在各大平台投放的广告十分有限。当其他品牌的知名度大幅上升时，其他品牌旗下的饮料销售额也会随之上升，从而占据更广阔的市场，而汇源果汁的市场占有率逐渐降低。

第二个原因：汇源果汁与某一个大型饮料公司的合作告吹

汇源果汁的创始人停借着独特的眼光和发展策略，为汇源果汁的成功做出了更多的努力。人们比较相信国内的企业，尤其是拥有一定市场占有率的汇源果汁。汇源果汁一直都在寻求更多的合作机会，汇源果汁和某一个饮料公司进行收购合作。但是相关部门驳回了汇源果汁的申请，这才使得汇源果汁的正面形象大幅下降。

总的来说，一个老品牌的发展需要更多年轻人的加盟。年轻人具备着发展的眼光，他们也能更好地分析市场的变化，从而使得该品牌的影响力大幅上升。尽管我们不可否认汇源果汁曾经获得了许多网友的支持，但是企业的发展需要适应不同时代的变化。更何况多家企业在各大平台进行的广告和营销，进而增加了相关产品的营业额和销售量。当其他产品占据更广阔的市场，汇源果汁占据的市场完全达不到盈利的效果。

被强制执行近16亿，究竟是什么搞垮了汇源果汁？

近日，国产果汁品牌汇源果汁，经过几次挣扎，终于还是破产了。作为国人最为熟知的国民果汁企业究竟为什么会走到今天这个地步呢？这里面的原因有很多，但是有几点可以说是汇源破产的根源所在。

第一，汇源果汁破产的源头。这个就好追溯到十几年前，那次著名的失败收购案。2008年，世界饮品巨头可口可乐计划以179.2亿港元的天价全额收购汇源果汁，这个收购并不是可口可乐单方面的无意并购，而是双方都乐于看到的，尤其是汇源果汁，收购还没成功，就急着砸钱扩展，发展上游产业，并想象着汇源果汁卖到全世界。

可是，这个收购案最终被商务部否决，被收购的计划流产，而汇源果汁的扩展却开始了，从此之后，汇源就开始了一路下跌。

第二，汇源果汁的内部管理存在很严重的问题。汇源果汁是创始人朱新礼白手起家创立的，以家族式企业来管理，内部裙带关系很复杂，造成了很严重的内耗，很多职业经理人都在内耗中辞职，剩下的有不懂管理，造成了内外交困的窘境。

第三，随着网络技术和自媒体的发达。汇源果汁出现了越来越多的负面新闻，关于果汁原材料的问题、果汁浓度的问题等等质疑，不绝于耳。汇源果汁的品牌形象也跟着一路下滑。

第四，汇源果汁缺乏创新。现在的汇源果汁和十几年前的汇源果汁，基本没什么区别，连包装就一成不变，说好听一些是保持传统，可是，汇源果汁只是一家成立30几年的，还算很年轻的企业，一味抱着老本，终究还是走不远的。

当然汇源的破产还有很多因素，作为国内做的最好的果汁品牌，也很不舍得，但是，市场就是这么残酷。

负债114亿，创始人朱新礼成被执行人，民族品牌汇源是如何掉队的

朱新礼的最后一次露面还要追溯到2019年。

成熟的品牌很容易让人忘记时间，这是朱新礼创立汇源的第25年。十几年来，外界对于汇源的争议和嘲讽一直没有间断，多数都和经营不善、品牌老化相关。直到本月，“汇源果汁申请破产重组”的话题突然冲上微博热搜第五，才唤起人们对它的怀念。网友纷纷表示：“太突然了，满满的童年回忆，当年的国民饮料。”，紧随其后的是一条名为“救救汇源果汁吧”的热门话题。

眼下，汇源的负债已经达到了114亿元。

因为远远超过了企业的偿还能力，创始人朱新礼成了被执行人，成为贾跃亭、罗永浩一样的“老赖”。天眼查显示，7月19日，汇源公司新增一条被执行信息，执行标的超过2亿元。7月26日，北京汇源饮料食品有限公司新增破产重整信息，类型为强制清算审查条件。

对于很多网友来说，汇源是和鸿星尔克一样令人心疼的民族品牌。过去几年，对于汇源的种种质疑中，最令人唏嘘的莫过于：朱新礼可曾后悔要把汇源卖给可口可乐？如果当初没有可口可乐一案，汇源今天会不会是另外的结局？

当然， 历史 没有假设。从价值百亿美元到负债破产，回看近30年来汇源的起伏远比想象中精彩。对于广大消费者而言，他们见证了一个民族品牌的兴衰；对于从业者而言，汇源又成为一个经历了完整企业生命周期的警示样本。事实上，像汇源一样，诞生于二十世纪八九十年代的不少企业，能发展壮大是时也，运也。而失败背后的非商业因素也很多，甚至有时看起来更像是一部 社会 史，而非商业史。

汇源可能退出了 历史 舞台，但对于汇源失败的研究和反思可能永远不会过时。

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即便这个收场不算体面，但在改革开放以来的中国商业史上，没人能否认朱新礼的功绩。

朱是农民出身，做过运输司机，当过乡长。本来仕途一片大好，却在1992年决定下海经商，他接手了一家停产多年且有负债的罐头厂，而这就是汇源的前身。

上世纪90年代初，刚刚脱贫的中国人并没有喝果汁的习惯和消费能力，而浓缩果汁的市场都集中在国外，朱新礼看到了机会。

1993年，朱新礼用罐头厂生产出第一批浓缩苹果汁，并成功的在德国食品博览会上拿到了500万美元的订单，用这笔钱和经验，朱又开拓了浓缩果汁的品类生产。此后，汇源浓缩果汁相继出口到30多个国家和地区。

这在当年的中国饮品行业是个奇迹。汇源起势之初，也并没有竞争对手。如果说后期的蒙牛、娃哈哈、茹梦、华旗等品牌是步汇源的后尘，也毫不为过。

巅峰时期的汇源拿下了央视春晚的广告口播，那个年代，即使在偏远农村，“喝汇源果汁走 健康 之路”“喝汇源过大年”也已深入人心。

1996年，汇源的年利润不过五六千万，朱新礼却敢以7000万的价格竞标央视《新闻联播》黄金时段五秒标牌广告位。

事实上，汇源确实长达十几年的时间里制霸着中国的果汁行业，但这一神话在2001年被统一集团打破。当年，知名的统一“鲜橙多”问世了，仅该产品就创下了10亿销售额，超过了当年的汇源果汁。

在20世纪90年代中后期的中国饮品市场，是一个没有道德底线的行业乱世。中国饮料市场本就高手如云，竞争十分激烈，出招稍有不慎，就可能被机警的对手抓住机会，一击而溃。

可口可乐、百事可乐、康师傅相继推出了多款果汁类饮品，市场反响都不错。汇源的应对之策是，不断扩大产能，投资建厂。但与这些经营管理有素的外企相比，彼时的汇源还非常粗放，虽然依靠央视广告声名鹊起，但自身的产品、渠道种种能力，几乎无法与外企抗衡。

当年有媒体报道，在汇源门口摆摊的商贩说，2000年之前，一到收货季节都是排队送水果的长龙，但2000年之后这种事情就没有了。毫无新意的产品和营销，以及混乱的团队，导致其在销售方面的落后，也让内部员工很迷茫。

尽管有种种问题，但彼时国人对于果汁市场的需求仍有巨大缺口，汇源也迎来了持续的上升期。2007年2月，汇源果汁成功登陆港交所，筹集资金24亿港元，成为当年港交所规模最大的IPO，首日股票便大涨66%。

此后汇源公开表示，2007年将加大资本投入，计划投入约7.58亿元，较2006年的2.74亿元增加近1.7倍，主要目的是用于扩大果汁饮料产能。在华东和华南地区兴建产能各达10万吨的厂房，当时公告显示预计投资4亿元，整体产能有望提升10%。

短短一年半里，汇源进入高速扩张期，其工厂数由11家迅速扩张到33家。媒体评论这种行为有着很强的“朱氏逻辑”：依靠融资、高举高打、不计后果、快速扩张。

如此亮眼的数据很快引来了竞争对手的示好，2008年，可口可乐向汇源果汁提出以12.2港元/股，总价约179.2亿港元，收购汇源果汁所有股份。另所有人颇感意外的是，朱新礼很快同意了这笔交易，一时间舆论骂声四起。

当时的新浪网甚至针对此事发起了投票，结果高达21万网友参与了这次讨论。其中80%的网友反对这次交易，民族品牌被外资吞并本就令人难以接受，网友纷纷认为朱新礼的这种行为和“卖国贼”没两样。甚至有极端的网友写道，“朱新礼拿可乐的钱买棺材去吧”。

对此，朱新礼倒是非常淡定，他甚至直接与网友互怼：“为什么李嘉诚卖公司很正常，我就不能卖呢？”

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如果说外资企业纷纷入华是对汇源压制的开始，那么接受可口可乐收购要约，才是汇源由盛转衰的分水岭。

2008年的朱新礼本来可以算的上是意气风发。这一年年年初，他刚刚获得了CCTV中国年度经济人物。8月31日，签完了与可口可乐的收购要约，当天汇源果汁股价上涨1.64倍，蜂拥而入的投资者将汇源果汁当天的成交量推到了24.8亿港元高峰，成为当日港股成交榜首。

那段时间，朱新礼接受了不少采访，对外界明确传递了想要退休的信号。

戏剧性一幕发生在半年后，2009年3月，商务部宣布，这场可口可乐与汇源果汁的惊天并购，未通过反垄断调查，商务部决定终止这次交易。

这在当时被认为是民心所向。对于终止原因，商务部明确表示，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益；并且通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显提高，使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍增加。

更为重要的是，这场并购，将挤压国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续 健康 发展。事实上，这也是反垄断法实施以来第一个未获通过的案例。

当时，包括朱新礼在内的所有人都认为，汇源集团以为可口可乐并购已是定数，朱新礼计划拿着可口可乐的钱转型做上游果汁原料供应商，上述提到的投资建厂，扩大产能，都是基于收购成功的基础上。

并购案被商务部否决后，汇源业绩从2008年开始下滑。几年后开始抛售资产，甚至多次爆出资不抵债的新闻。每年折旧的土地使用权摊销等费用，投资溢价等等都在把汇源拖进无底深渊。

正如吴晓波在《大败局》中所描述的那样：过去30年的激情年代，“胆子大一点，步子快一点，办法多一点”既适用政治，也适用商界；但成败皆萧何，在企业家“中国式失败”的黑匣子中同样有三样东西：政商博弈的败局、创业原罪的困扰和职业精神的缺失。

多年以后，人们总在假设，如果没有那次黑天鹅事件，汇源的今天真的会有所不同吗？

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事实上，即便没有外力干涉，汇源内部也早已危机重重。

更多的问题来自于创始人朱新礼本身。在当年，不止一位朱的身边人士表示，他是一个相当专权的管理者。

波士顿咨询公司曾经给汇源做过的一次咨询访谈，得到的声音都是“总裁决定公司的市场销售总额的目标,我们很少进行市场调查”，“除了月度工资以外我们还有年终奖金,这部分完全由朱总确定,奖金的确定原则我们也不是很清楚”。

汇源长期以来依赖朱新礼个人决策,从公司治理情况来看，汇源集团虽然设立了相应的董事会和股东大会，但是由于朱新礼一人拥有公司的绝对话语权，所以董事会基本被架空。在公司的重大决策方面和内部控制的监督方面，董事会都没有起到应有的作用。许多本来需要合作决策的事情只要朱新礼拿定了主意,就算别人不理解也必须执行。

并且，朱新礼几乎有着和农村出身企业家的共同毛病：喜欢任人唯亲，家族式管理。通俗来说就是，家族观念重，有乡土情结，这些创始人往往喜欢在公司安插各种亲戚老乡，享受一人得道鸡犬升天的家族式崇拜。

事实上，后来新东方的俞敏洪和京东的刘强东都因为这种“小农思维”在管理上栽过跟头。但因为资本化程度较高，两家公司受董事会的制约，早已走上现代企业治理之路，当年的汇源却不是这样。

据说，朱新礼一直倚重家人和山东沂源县的乡亲，堪称“中国好老乡”的典范。汇源的管理层和员工差不多70%-80%是山东人，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在公司担任要职。

如果一个公司超过半数的员工和管理层都是老板的同乡，会产生诸多问题，尤其是对职业经理人来说，这意味着遇到了一个水泼不进的利益阵营，工作难以推进，改革也不会奏效。

汇源高管就曾透露，朱新礼一直想通过引进新鲜血液来实现汇源果汁的跨越式发展，这十年来，他请过可口可乐装瓶厂的高管，请过统一和健力宝高管，请过瑞典利乐公司中国区高管，还请过一帮国内家电连锁的高管，但是每次请高层都是敲锣打鼓决心大，后来都是偃旗息鼓回到原点。

如此内忧外患中，汇源一次又一次错过了翻身的好时机。

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可惜的是，汇源错失的这十年，也是同期企业异军突起的关键时期。中国饮品界终于摆脱了外资企业主导的局面，本土品牌纷纷迎来了自己波澜壮阔的大时代，厮杀陆续展开。

和汇源一样，所有消费品牌都在试图寻找维持持续生命力的秘诀，但对于这个坎儿，朱新礼的老朋友娃哈哈集团的创始人宗庆后做得也并不算好。

众所周知，一直以来娃哈哈的战略也相当保守，甚至连代言人都是几十年如一日从未更换。虽然宗庆后找来女儿宗馥莉接手，大举开创了高端童装、娃欧商场、AD钙奶巧克力等等，但跨界扩张的结果只是雷声大雨点小。几乎与汇源和海澜之家一样，是常年的反面案例。

关于迭代和品牌年轻化，做过半小时中国首富的农夫山泉创始人钟睒睒可能最有资格回答这个问题。

相比上述二者的故步自封蹑手蹑脚，农夫山泉不断进化和扩展的策略似乎比较奏效。 2020年9月8日，农夫山泉正式于港交所上市。开盘价为每股39.8港元，总市值达到4453亿港元（约合人民币3924亿元）。伴随股价起起伏伏，创始人钟睒睒一度跃升中国首富。

从天然水到农夫果园、东方树叶、茶π，与汇源同期诞生的农夫山泉好像还能再战几年。在外界的报道中，钟睒睒出身于知识分子家庭，是70年代名副其实的大学生，他做过媒体，是文字高手，营销天才，而这些背景，都与农村出身，从小贫困的朱新礼与宗庆后等人相去甚远。

今年4月份，农夫山泉公布了上市后的首份财报，也是农夫山泉营收首次出现下滑的一年。财报显示，农夫山泉2020年实现营业收入228.77亿元，相较2019年同比下降4.8%。

作为农夫山泉的核心业务，包装饮用水连续8年保持包装水市场占有率第一，但2020年包装水产品全年收益为139.66亿元，同比下降2.6%。有数据显示，包装饮用水行业的规模增速已逐渐放缓，并在2018年出现了近20年来的首次增速下滑。

但在农夫山泉销量和增速下滑的同时，元气森林和喜茶等品牌却迎来了爆发式增长。与前辈们的稳扎稳打不同，元气森林和喜茶借助资本的力量，在两三年内便迅速扩大了市场氛围，具有了国民认可度。

甚至在几天前，元气森林刚刚宣布上线自己的矿泉水产品，竞对直指农夫山泉。 据说，农夫山泉迫于压力曾在40天内推出了8款新品，但与瓶装水相比，农夫山泉的其他品牌从未产生过品牌效应。

只能说，每代创始人和企业都各有包袱和局限。汇源所经历的，农夫山泉和元气森林们早晚有一天也会经历。

时间倒退回2008年，在收购当晚，朱新礼曾对媒体感叹：我想稍微休息一下，因为做汇源确确实实是辛苦，没有比它更辛苦了。16年半了，创业的时候我一根白发没有，现在我头发基本上全白了。16年半了我就没有休过一个星期天，尤其在春节等节假日。除了1993年我从瑞士回来考察，病倒了在医院里躺了20天，我从来就没有休息过。”

那个夏末初秋的晚上，签完最后一个字，朱新礼走出了办公室。在占地133万平方米的顺义汇源工业园里，他可能早已预料到后来的结局。

当然不是所有的败局，都以成败论英雄。看得出来，对于做企业这件事，朱新礼早就萌生退意，但那之后，他又坚持了13年。如果当年真能全身而退，现在的人们恐怕只会在赞美朱新礼超高的商业远见的同时，顺带想道上那一句：可惜了，汇源。

汇源果汁退市，细数头部品牌都是怎样没落的？

前面几篇文章，笔者有探讨过“头部品牌怎样炼成”的话题，最近看到汇源果汁退市的消息，不禁感慨万千。在商业的热带雨林里，变化时刻在发生，总是有新物种向着阳光快速奔跑，同样也有强势的老物种悄然衰弱，黯然淡出丛林的中心地带。

汇源果汁是28年的“国民品牌”，曾经连续十余年市场份额稳居国内第一，如今走向退市，其原因很多，比如联姻可口可乐失败带来的剧烈冲击、家族企业的痼疾、创始人文化与格局局限、产品创新乏力、营销手段陈旧等等。

从品牌战略角度来看，汇源果汁退市还有很重要的两个原因：产品没有及时升级和疯狂的多元化扩张，导致跟不上年轻人的需求，稀释了品牌认知，削弱了汇源在“高浓度纯果汁”品类的核心优势。

实际上， 国内外不少煊赫一时的头部品牌，都因为品牌战略方向问题被玩坏，导致品牌失速甚至息影于市场，让人扼腕叹息。 以下，鑫爷总结了头部品牌常见的四种败局：

01.

背风凋零：没有及时从衰退品类切换到新赛道

美国营销泰斗里斯在《品牌的起源》一书中提出，品类就像一颗大树，品牌就是长在这枝叶上的果实，伴 随着品类的成长和凋零，代表品牌的市场规模也将伴随着增长和衰退和凋零 。

因此， 当品牌寄生的品类迎来衰退，品牌就需要及时进行转型升级，切换到新的细分品类，才能防止被濒死品类所拖累， 这在那些行业周期短、更新换代快的 科技 行业中尤其明显。

当年诺基亚手机在功能手机时代可谓一骑绝尘，无论市场还是口碑都称得上是绝对的王者，然而诺基亚没有把握好智能手机的新机会，尽管很早就推出了智能手机，但其设计逻辑、体验并不满足智能手机的需求，因而被苹果、三星等品牌弯道超车，最后沦为了“老人机”。

柯达胶卷曾经是胶卷市场的代表品牌，然而数码相机、智能手机的出现，直接将消费型胶卷送入了 历史 的坟墓，只在医疗、工业等专业市场仍有需求，柯达公司也因此遭受重创。2012年，柯达这个拥有131年 历史 的老牌摄影器材企业，正式向法院递交破产保护申请。

相反的，富士公司面对胶卷行业衰弱，及时切换赛道，凭借自己在胶片领域中抗氧化技术、胶原蛋白技术和纳米分散技术的优势，进入到护肤品、医疗 健康 和高性能材料行业，成功得以转型，焕发出新的生机，实现了千亿营收。

消费品领域也是如此，一些品牌没有把握好消费需求升级、产品更新换代的契机，被新品类、新产品蚕食和替代，发展遭遇瓶颈。

汇源果汁以高浓度果汁为优势，“喝汇源果汁，走 健康 之路”的广告语深入人心，可见汇源果汁有“ 健康 ”的品牌基因。然而，随着消费升级，如今人们果汁的 健康 化要求更高了，更青睐天然的鲜榨果汁。

汇源果汁本应该适时升级，抢先布局“NFC果汁”赛道（即非浓缩还原果汁，将新鲜原果洗净压榨出果汁，经杀菌后直接灌装，完全保留了水果原有的新鲜风味。），在新消费阶段占领“ 健康 果汁”的制高点。

在杯装奶茶领域，香飘飘“香”遍中国，广告豪言“一年卖出3亿多杯，杯子连起来可绕地球一圈”，2020年前三季度，香飘飘营收下滑20.47%，而且已连续三年出现增收不增利的情况。

这主要是因为国内茶饮需求向 健康 化和新口味升级，杯装奶茶已经不再满足这种新需求，而近年来喜茶、茶颜悦色、乐乐茶等即饮奶茶饮快速崛起，很好地抓住了年轻人的需求，大举蚕食香飘飘、优乐美的市场。

不过，目前香飘飘也在谋求转型，并推出了多个新式茶饮品牌，未来成败与否，让我们拭目以待。

02.

走火入魔：盲目多元化，稀释品牌核心竞争力

要创建强势品牌，清晰而锐利的品牌定位是第一位的，这是品牌价值的引擎。 在品牌还没有建立坚强护城河的时候，过早的品牌延伸、与定位无关或相悖的多元化发展，都可能模糊掉这种定位，从而让品牌变得失焦，品牌势能不足， 就可能被第二品牌趁势超越。

汇源的衰弱，也是掉进了这个陷阱。为了做大做强，可口可乐收购汇源告败后，汇源曾号称投资50亿进军碳酸饮料开发果汁果乐，后面又宣布收购旭日升进军茶饮料，多元化步伐根本停不下来，冰糖葫芦汁、鸡尾酒、速冻水饺、纯净水等各种赛道尝试了个遍，却均不见成效。

（图：汇源真 炫 鸡尾酒）

类似的，维维股份从上市至今10余年，先后涉足了白酒业、房地产业、茶业、煤炭业、药品以及金融等领域，效果皆不佳，甚至不得不转让或出售旗下部分子公司和固定资产。

这并不是说品牌不能多元化，而是说品牌延伸和多元化要讲章法。 实际上，现实中并不乏多元化成功的品牌，比如迪士尼、维珍、腾讯、康师傅、娃哈哈、伊利、三只松鼠等。当初汇源果汁要做大做强，适时多元化发展也没错，只是它没有把握好节奏和方法。

成功的品牌延伸和多元化发展，必须有科学的延伸逻辑，在多元化的目的、时机、项目选择、品牌架构等方面都是有讲究的， 具体有以下几点：

（1）明确多元化的目的

品牌的多元化，必须有特定目的才有意义： 要么强化品牌优势，建立品牌壁垒；要么是整合上下游资源，降低交易成本，提高市场话语权；要么完善供应链，有效地把控品质；要么把握行业红利，快速切入赛道；要么吸引核心技术，弥补自身能力的不足；要么构建生态，形成协同效应 ……

以鲜花品牌“花点时间”为例，最初通过几十元包月、每月享受一束鲜花配送到家的高性价比模式，在5年时间内成长为国内知名的互联网鲜花品牌。这种模式引流获客效果是不错的，但是也存在成本高、品质不稳定等问题。

（图：高圆圆代言花点时间）

因此，“花点时间”开始向上游供应链进行延伸，在云南拥有万亩鲜花种植基地，与近万家花农和基地签署了合约的鲜花电商，还拥有一个智能鲜花加工厂，这可以有效降低成本、把控鲜花质量，从而更好的解决模式痛点。

反观汇源的多元化延伸，带有更多的投机性，发现什么有机会就投资什么，每也没有考虑与汁品牌核心定位的适配性，每一种新业务都没有做深做透，做不出效果又不得不草草收兵。

（2）要有延伸逻辑，形成协同效应

多元的延伸逻辑必须有一个“主心骨”，这个主心骨可能是核心业务，也可以是品牌定位，这样你才能有效地整合各个业务，形成1+1 2的协同作用， 同时让品牌心智能够HOLD住多样的业务，不至于混乱和失焦。

迪士尼的业务繁杂，包括主题乐园、影视作品、周边产品乃至各种消费品的品牌授权，但这么多的业务，都离不开“让人们更快乐”这一核心价值上。

腾讯帝国的业务也是极其多元化的，貌似在哪个互联网赛道它都要插上一手，但是纵观其投资的先后主次，大体离不开一个核心逻辑，就是围绕“大社交、泛 娱乐 ”这一场景来布局生态。

三只松鼠从坚果到延伸到果干、茶叶、卤味食品乃至影视、动漫、主题乐园等等，它的轴心是“松鼠IP”，在此基础上建立起来的虚拟的“松鼠王国”，成了品牌延伸的整合器，大大强化了品牌的可拓展性。

所以， 在多元化的时候，你一定要找到一个“轴心”，围绕着“轴心”的相关领域去延伸，并尽可能与现有的业务协同，这样风险会低很多。 相反，无来由地进入一个自己不熟悉的领域，全新的业务、全新的客户群体、全新的圈子，就很容易水土不服。

汇源果汁当初的延伸，就可以重点围绕“果汁”这一轴线，借助“高浓度果汁”的强大品牌势能，进行上下游、果汁细分品类、不同果汁档次等方向延伸，因为“果汁”这个赛道本身池子足够大，有足够的空间去挖掘和释放，而不是盲目地在不相关的酒饮、食品中疯狂圈地。

当然， 如果你真的想抓住那些红利期行业的新机会，进入一个差异很大的全新赛道，也不是不可以，只是不一定沿用现有品牌，而是可以考虑采用新品牌， 这样不至于稀释原有的品牌定位，或者被原有品牌定位所限制。

（3）先聚焦主业，把握多元化时机

企业资源有限，尤其在从0到1的发展早期，集中优势兵力，“聚焦”优势业务，才能形成战略上的锐度，最有效地拉动业务增长。这个时候，品牌的重点工作是在这个领域达到行业的TOP段位，锻造自己的核心优势，而不是急着多元化发展。

哪怕品牌晋级到了行业TOP品牌，也不一定要急着去多元化，因为此时企业根基可能不牢，还需要进一步去构建品牌在心智、技术、供应链、渠道等方面的护城河，建立绝对无可替代的优势。

当品牌建立了坚实的护城河，有了较好的基础，可以优先选择那些有潜力、战略匹配性好的领域进行多元化，有节奏有章法地向外拓展；或者在现有业务增长空间有限、消费需求萎缩的情况下，通过新业务发展企业“第二曲线”。

（图：第二曲线模型）

03.

品牌老化：被年轻消费群体抛弃

市场中，“一朝天子一朝臣，一代用户一代品”的现象屡见不鲜。

一些品牌对于消费者来说，本来代表着潮酷、 时尚 ，吸引了一代消费者。 然而当年轻人不再年轻，新一代的年轻人需求、审美又有很大差异，如果品牌依然还是老样子、老风格，那么新一代的年轻人就会感觉，这不再是我喜欢的品牌，而是父母辈使用的品牌。

尤其那些面向年轻人的 时尚 产品，当曾经潮酷的产品不再潮酷，代言年轻的品牌代表着老土，就意味品牌的原有的个性被架空，没有了新潮的气质，就容易被新一代的年轻人抛弃，品牌就是因为人群代际的更迭而跟不上趟，逐渐失去后劲，这就是“品牌老化”的危害。

曾经家喻户晓的Olay玉兰油，当时目标人群为三四十岁的女性消费者。但是随着中国化妆品消费的升级，玉兰油的产品和价值并没有跟上这群人的需求提升，而年轻的女孩子则更愿意购买与她们年龄相符的产品，不愿意去和“中年女性”分享同样的护肤品，尽管玉兰油品质优秀、价格亲民，但是到了2010年，消费者已经很少提及Olay玉兰油。

8090后很熟悉的美特斯邦威，曾凭借超高国民度代言人周杰伦、张韶涵等明星的加持，曾在2011年创下12.06亿元净利润的辉煌业绩。然而，由于没能抓住新一代年轻消费群体，8090后不愿再购买它，进入多年来的颓势，2015年美邦净利润亏损396.57%，高达4.3亿元。

在当今的中国市场中，品牌老化现象并不是个案，而是一个普遍的现象，像娃哈哈、联想、欧莱雅、长虹、百丽、班尼路、森马等众多的头部品牌，都在经历着品牌老化的烦恼，不得不引起我们的警醒。

不过让人欣慰的是，也有不少的国货品牌，比如李宁、百雀羚、卫龙、旺旺，通过潮流明星代言、产品设计创新、新渠道、新玩法、跨界联名、价值观重塑等思路，成功地实现了年轻化，焕发出新的活力。（关于如何品牌年轻化，笔者以后将写文章专门讨论）

04.

No zuo no die：口碑翻车，自作自受

社交传播时代，口碑的效应可以通过病毒式传播，被无限放大，好的评价可以让品牌迅速崛起，坏的事件也可能让一个知名品牌一夜间声名扫地，而且这种效果是品牌很难把控的。

然而，总是有一些品牌，不顾 社会 公序良俗，罔顾市场规则，发生危机事件也漠视舆论诉求，假做表面文章，毫无诚意，导致公众怨愤越来越大，最终汇聚成滔天差评，这足以让一个品牌陷入困境。前段时间某社交电商平台对员工加班猝死事件的处理，就是一个反面的例子。

前几年，互联网头部品牌言必称“BAT”，但现在这个词说得很少了，因为如今百度已经在BAT中严重掉队，被京东、美团、拼多多等企业赶超。

百度如今的沉寂，一方面是由于搜索业务在移动互联网生态下被分流，企业正处于人工智能转型的投入阶段，另一方面，也是受过去一连串负面事件的严重打击。百度的过度功利化、工具化、缺少人文关怀的企业文化，导致了许多的纠纷，也严重影响到了百度的产品体验，掉队也是预料之中的事。

三星手机在中国占据30%的市场份额，到如今在中国市场份额却不足1%。导致这一变化的原因，得追溯到2016年在韩国出现的三星note7手机爆炸事故。Note7爆炸后，三星依然在中国上市note 7，却在中国以外的全球市场召回已销售的250万部note7。如此区别对待中国与欧美消费者，让很多中国人对三星没有了任何好感，三星口碑出现了断崖式的下跌。

因为负面事件而遭遇危机的品牌还有很多，比如三鹿奶粉因为三聚氰胺事件而直接被关门；快播因为踩红线而被关闭；瑞幸咖啡因为财务造假经历了很长一段时间的阵痛，才慢慢恢复元气。

所以在社交时代， 企业要从“品牌资产”的角度来看待品牌口碑， 心存危机管理意识，守护好品牌的美誉度，不要因为短期的利益而失去了长远品牌价值，那样真的就得不偿失了。

总结

头部品牌的沉沦，原因是非常多样的，以上几种常见原因并不能全部概括。比如像和其正这样，被王老吉、加多宝两个神仙打架殃及的无辜受害者；像中兴、荣耀这样由于国际争端导致供应链被生生破坏；像乐百氏、北冰洋、小护士等被外资收购后被雪藏……

所谓“前车之覆，后车之鉴”，了解头部品牌走向败局的一些常见规律，可以为我们提供镜鉴，在迈向品牌基业长青的道路上少走一些弯路。