实践与理论

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管理中“理论”和“实践”应该怎样结合

从广义上来看，管理理论包含两大类。一类是经典管理理论，即那些构成管理

学基础框架的理论，它们一般不提供具体的对策，只提供社会活动中最普遍的管理规律，往

往具备系统、完整的框架，我们可以称之为管理理论的“道”（即原理）。另一类是管理理念

与实践，它们并不具备系统框架，主要提供具体的对策，尽管有时它们也会基于某种特殊现

象或某个组织的个别规律归纳出看似普遍适用的“原理”，但是因为这些规律是在特定情境

（context）下才能发挥作用，因此我们称之为管理理论的“术”（即对策）。

管理理念与实践对社会生产实践的影响要比经典管理理论大得多，后者的侧

重点不在于应用而在于研究，所以这主要是管理学家关注的。因为前者能够提供明白易懂、

方便操作的对策，所以整个社会对之产生了相当大的需求。但是为了使自身表现出科学性，

管理理念与实践往往也称自己为“原理”、“法则”或者更具有诱惑性的“秘诀”，在传播过

程中以经典管理理论的形式进行包装。不过有些时候管理理念与实践也不称呼自己为“理

论”，因为“理论上的”与“不切实际”有时是可以划等号的。

经典管理理论的扩散曲线非常平稳，因此往往能够“长命百岁”，即拥有较长

的生命周期。与经典管理理论不同，管理理念与实践的扩散曲线要尖锐的多，整个扩散过程

往往经过三个阶段。第一个是行业理性阶段，来源于原始组织的管理理念与实践往往首先被

所在行业中的其他组织借鉴应用，由于网络外部性很弱以及风险较大，其他组织往往对之慎

之又慎，因此其扩散速度非常缓慢。这个阶段的经典管理理论和管理理念与实践是很难区分

开的。第二个是社会潮流阶段，即开始被整个社会关注，由于已经出现了一定数量的“吃螃

蟹者”，加上网络外部性的增强以及潮流压力的增大，管理理念与实践的应用阀值会大大降

低，甚至可以为零。这个阶段会出现“滚雪球现象”，应用管理理念与实践的组织数量会加

速度上升。第三个阶段是社会理性阶段，这个时候管理理念与实践的弊端开始大量被揭露，

由于应用者过多也导致其绝对价值变为相对价值，即投入比较大，应用好了也只能得到平均

收益。一些组织开始放弃或者应用更新颖的管理理念与实践，其他组织也纷纷仿效，因此这

个阶段会出现“雪崩现象”，应用管理理念与实践的组织数量会加速度下降。“来也匆匆、去

也匆匆”成为其生命周期的形象描述，所以称呼大部分管理理念与实践为“管理时尚”也就

不足为怪了。

好的管理理论如何形成

按照克里斯坦森的观点，一种好的管理理论至少应该体现出两方面的价值。首先，

它有助于我们做出预测。因为我们掌握的可靠数据都是关于过去的，所以利用理论的预测功

能即可靠的因果关系机制是我们自信地展望未来的惟一方式。其次，可靠的管理理论有助于

我们解释现状，从而理解正在发生的一切及其原因，还要有助于我们区分毫无战略意义的杂

音和预示未来重大变化的信号。与之对应，一种好的管理理论的建立要经过以下三个阶段。

第一个阶段，首先建立一系列概念，以便于人们利用这些术语描述管理状况。这些概念

必须具有可操作性，即它们的含义必须符合实验观察结果或状况。然后确定因果关系，解释

是什么导致了结果的出现，而不是仅仅描述与结果相关的特性。管理理论最容易犯的错误就

是将特性与结果之间的相关性当作根本的因果机制。这就好比我们将鸟类能够飞翔归因于翅

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膀的存在，而不是源于相关的空气动力机制。许多管理学家都特意停留在基于相关性的理论

建立阶段，错误地认为能够对大量的数据进行相关性分析就能够提高他们“理论”的预测威

力。但是，从分类到理解根本因果关系的飞跃，一般不是源于对空前丰富的数据进行了分析，

而是源于非常深入的现场调查。建议拥有翅膀就能飞行，只会把尝试者摔死。

第二个阶段，对各种情况进行分类，从而使我们得以从尝试性推测发展到可靠性推测。

管理学家不仅要弄清楚将特性与结果联系起来的因果机制，而且还要说明这一机制在哪些情

况下能够成立以及在哪些情况下不能成立。因此，好的管理理论要具备权变特征即柔性，应

该指导管理者什么情况下应该从事什么活动以及禁止从事什么活动。管理理论如果具备较强

的刚性，则不容易融合其他理论；如果具备较强的柔性，很多对立的理论也可以融合在一起

—它们只不过是在不同情境下发挥不同作用而已。

第三个阶段，研究失败以完善理论。在弄清楚因果机制之后，管理学家还要研究在什么

情况下企业完全按照理论的要求去做却仍然失败了。在笔者看来，任何企业都不可能“长生

不老”，失败只是时间与程度的问题罢了。成功是偶然的，失败是必然的，因此研究失败更

有意义。但是大量的管理理论都将侧重点放在了研究成功方面，对失败的研究基本上忽视了。

因此，许多本来可以成为经典的管理理论，由于其倡导者没有弄清楚它何时管用、何时不管

用以及原因，而是草率地或含蓄地声称它在任何情况下都适用，最后都变得名誉扫地了。一

种理论，只有当它对必然会带来成功的种种特性的描述，能解释这些特性如何随着组织所处

情境的变化而变化，我们才可以认为它是好的理论。

大部分经典管理理论都是经过了上述三个发展阶段的，而大量的管理理念与实践却仅仅

滞留在第一个发展阶段，极少数能够发展到第二个阶段。

管理理论的某些问题

对管理理论科学性的质疑一直没有停止过，管理学的发展历史较短是一个原因，外部偏

见也是一个原因，管理理论本身的缺陷更是主要原因。目前来看，管理理论比较普遍的问题

有三个。

（1）针锋相对。我们知道，看似矛盾的两种现象也可以具备相同的结果（如减少管理

层级与减少管理幅度都可以与组织的高绩效相联系）。如果管理理论仅仅停留在对与结果有

关的特性的描述阶段并把特性看作原因的话，那么就会提出针锋相对的建议。国内管理学界

曾经一度发生“战略主义”与“细节主义”的激烈争论，正是由于上述原因。正如西蒙所言：

“目前流行的管理原则有一个致命的缺陷，就如俗话说的‘福祸不单行’一样，管理原则也

总是成对出现。无论对哪个原则来说，几乎都能找到另一个看来同样可信、可接受的对立原

则。虽然成对的两个原则会提出两种完全对立的组织建议，可是管理理论里却没有指明，究

竟哪个原则才适用”。实际的情况是，每个原则都认为自己最适用、其他的原则都不适用！

（2）自相矛盾。某些管理理论看起来非常简单，但是与过于简化伴随的却是内在模糊

性（许多管理学的“关键词”，如“目的”、“过程”等本身就是含义模糊的，它们之间往往

只是程度上的不同，而没有实质上的差别；另外，许多“关键词”没有一个统一的定义，如

曾鸣教授发现“战略”就有两百多个定义），结果基于同一理论往往可以推导出几种互相矛

盾的行为规则。比如“组织内任务实现专业化，就能提高管理效率”，我们知道，地区专业

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化与职能专业化都属于专业化，前者要求在某地区内行使所有职能，后者要求某一职能在所

有地区都得以执行，因此它们之间往往是不可调和的。即使可以调和，到底采用哪一种专业

化方式呢？管理理论本身没有说明，困惑留给了管理者。

（3）自圆其说。很多管理理论不提供检验其技术性效果的指标，而往往提供检验企业

行为是否符合管理理论要求的指标！因此它们可以将企业的失败归因于执行不力。但是如果

管理理论本身是有缺陷的，企业越是严格执行，其结果越惨痛。管理理论还往往要求企业进

行变革，而对变革的管理要具备高度的艺术性，这是企业往往不能做到的，因此管理理论可

以为自己辩护，不是理论不好，而是企业不具备执行的条件。正如奥斯卡·王尔德所言：“戏

剧真不错，可惜观众没看懂”。

如何应对管理真理的相对性

对于管理学家来说，我们务必要牢记“没有绝对真理、只有相对真理”这一哲学法则。

我们要研究各种管理理论的权衡问题，即在具体情况下的相对重要性问题，而不是把某种理

论的重要性引向极端。管理学是非常接近于哲学的一门学科，这是我们的荣誉所在，所以我

们也应该像哲学家一样系统地、辩证地、客观地思考，同时要加强责任感，我们要做药到病

除的“神医”而不是装神弄鬼的“巫医”。管理理论的各个学派，也应该互相学习而不是互

相指责、互相鼓励而不是互挖墙脚。轰轰烈烈的争吵只会留下笑柄。

对于管理者来说，不可否认，实际上存在相互矛盾但同样有效的管理理论，我们要做的

不是挑选这个放弃那个，而是认真分析每种理论的来龙去脉、侧重点与合理性，然后赋以权

重综合利用。我们一定要避免两个极端，一是把管理理论看做神秘莫测的玄学，贬低了管理

理论科学性的一面；二是把它们看做永远适用于一切情境的绝对真理，降低了组织自身的主

观能动性。组织的成功依靠的是三分理解七分领悟、三分外力七分内功，管理理论的魅力就

在于其科学性与艺术性的动态结合。

雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。——拉蒂默