企业成本控制(企业成本控制毕业论文以公司为例)

企业成本控制的方法有哪些

　　导语：企业的成本管理是企业管理的核心内容，企业要关注自己的成本，加强成本管理，实现企业利润的最大化。在现代企业管理中，企业必须形成全面成本管理思想;采用适合企业管理的成本管理方法;加强成本管理内容的建设，推动企业的全面发展。

　　企业成本控制的方法有哪些

　　一、企业成本控制管理的概念及内容分析

　　企业的成本也就是企业为了自身生产经营的需要，而产生的直接或者是间接资金支出行为。成本控制管理则主要是将企业的成本作为控制管理的对象，运用管理会计学以及企业管理等方法，对企业的成本进行的控制管理。企业成本控制管理的内容主要包括以下几方面：

　　(一)开展成本核算管理

　　成本核算是企业成本控制管理的基础，主要是通过对企业生产经营过程中各项生产费用，按照相应的成本会计科目，所进行的记录、汇总、分析、计算等，进而确定成本核算对象单位成本。成本核算是企业成本控制管理的基础工作，也是成本控制工作开展的主要依据。

　　(二)进行企业成本目标的合理规划

　　重点是根据企业的利润目标、市场环境实际情况、企业生产销售情况预测等，初步确定企业的成本控制管理的目标，并将目标进行层层分解。

　　(三)质量成本管理

　　也就是在企业的成本控制管理过程中，对企业产品从设计，到技术装备、材料采购，再到生产销售等全过程的成本控制管理，目的在于实现质量提升和成本控制之间的有机统一。

　　二、企业成本控制管理存在的问题分析

　　企业的成本控制管理是一项系统复杂的工作，特别是企业的成本控制具有不可控成本占比相对较大，成本核算难度较高、区域之间成本具有明显的`差异等一系列的特点，造成了一些企业在成本控制管理过程中也出现了一些问题，主要集中在以下几方面：

　　(一)成本控制管理体系不够健全

　　成本控制管理的内容较多，成本控制管理在企业涉及的环节也非常多，这就要求企业对于成本控制管理这项工作，应该建立专门的管理体系。但有的企业由于对于成本控制管理重视不足，还未能建立完善的成本控制管理体系，导致成本控制管理中出现较多问题。

　　(二)企业成本控制管理理念落后

　　很多企业在成本控制管理实施开展过程中，往往都缺少整体成本控制管理的概念，有的仅仅是制定成本控制管理计划，但是缺少与企业内部各个科室部门之间的沟通联系，造成了一些成本控制管理措施得不到有效的执行。

　　(三)企业的成本控制管理方法落后

　　很多企业在成本控制管理方面往往是将工作重点集中在了成本预算方面，但是成本的预测、分析等成本控制管理前期工作基础较为薄弱，造成了成本控制管理措施的可操作性不强，成本控制管理的实际效果不佳。

　　三、优化企业成本控制管理的措施

　　(一)强化企业成本控制管理基础工作

　　首先，企业在自身的生产经营发展过程中，应该高度重视成本控制管理在企业发展阶段的重要作用，转变成本管理理念，树立大成本控制管理理念，将企业的成本控制管理工作覆盖到企业的市场开拓、客户需求分析、营销、产品研发设计、生产等方方面面，确保企业内部各个部门各个岗位共同参与到成本控制管理中。

　　其次，应该注重完善企业成本控制管理组织体系的建设，特别是根据企业内部组织结构的实际情况，成立成本控制管理机构，重点负责企业内部成本制度制定落实、成本数据管理、成本核算分析、成本管理执行监督等一系列工作，提高成本控制管理工作的专业化水平。

　　(二)加强对企业成本控制关键环节的管理

　　对于大多数企业而言，企业的成本支出主要集中在企业的材料成本、期间费用以及研发成本方面。因此，在企业成本控制管理工作的开展实施过程中，应该注重不断提高企业成本控制管理的针对性。

　　在企业的材料成本控制管理环节，应该将成本控制管理重点集中在降低企业生产物料投入和物料采购价格方面，特别是通过批量、集中或者是竞争采购等方式，最大程度减少采购费用投入。

　　在企业的期间费用控制管理上，应该加强人力资源绩效管理，通过绩效的提升实现人力资源价值利用的提高，降低生产成本。同时，还应该采用预算控制的方式，对企业的人力成本、招待、差旅等费用进行控制。在企业的研发成本控制上，重点提高企业研发项目的针对性，根据企业客户的实际需求来进行项目的研发设计，提高研发成功率。

　　(三)加强企业的成本预算管理和成本考核

　　为了提高企业的成本控制管理效果，在成本控制管理手段上，应该采用成本预算管理方式，按照企业生产发展实际需要来制定成本预算，对成本开支进行规划，同时确保预算计划的严格执行，确保对成本进行有力的约束。

　　同时，还应该充分运用好成本考核的作用，可以通过在企业内部制定成本标准定额体系，对企业成本控制的具体执行情况开展考核分析，奖优罚劣，以确保成本控制管理目标的实现。

　　四、结束语

　　在企业成本控制管理优化过程中，企业的成本控制管理部门应该结合企业自身实际情况，进一步转变成本控制管理理念，加强对企业成本控制管理的组织指导，优化企业成本控制管理具体流程，以促进提高企业成本控制管理整体水平。

如何有效控制成本

企业要在激烈的市场竞争中立足，严格成本控制是关键。

要做好成本控制，首先就要了解一下成本的含义：传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放放管理费用的销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。从成本成因的角度来考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。严格意义上的产品生命周期是企业引放该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本，还包括产品的开发设计成本，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本，只有当产品的寿命周期成本得到有效地控制，成本才会显著降低。此外，企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新，特别是要保证和提高产品的质量，绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量，更不能为了片面追求眼前利益，采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本，否则，其结果不但坑害了消费者，最终也会使企业丧失信誉，甚至破产。

那么，我们应该怎么控制成本呢？以下几点相信会有所帮助：

一、成本控制在于把钱花得恰到好处。成本控制的出路不是单纯的削减生产成本，而是提高生产力、缩短生产周期、增加产量并保证质量。

二、控制成本需要科学的机制。

首先：要制订合理的成本控制目标，以企业为主体真实、稳键地进行目标成本管理。正确的方向是成功的一半，成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。

其次：要从基础工作抓走。实行现代化成本管理必须把企业管理创新和加强基础工作结合起来。各种记录、凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确，能够及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个方面、环节的基本状况。各个信息要能准确、及时满足企业各种奖惩需要，各项定额要健全、合理，能充分利用企业的资源，最大限度地调动各个方面的积极性。要搞好物资管理、环境管理、工序管理，要建立健全各项管理体制，从源头上控制成本费用。

重视战略成本管理，改粗放型经营为集约型经营。防止低水平的重复建设造成的浪费，通过市场调硎，以技术经济相结合为出发点，确定开发新产品的战略；再次，加强人力资源的管理，企业经营为以为本，企业成本管理也是如此，要调动起人的积极性，尤其是技术人才的积极性。

层层分析，确定成本目标，完善目标考核体系，细化指标，责任到位，完善制度，明确成本管理职责，严格按照责任成本管理的要求，把责任成本分解量化，落实到每一个班组，每一台设备，每一道工序，实行严格的领导负责制和岗位分工责任制，一级抓一级，一环扣一环，指标分解到哪里，考核量化到哪里，来实的、动真的，真正把责任成本核算工作落到实处，把成本目标层层分解到各个部门甚至个人。

实施全过程、全要素、全员参与的“三全”成本控制。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、服务、等全过程地推行目标成本管理，全过程地跟踪核算控制，以降低成本，提高效益，“全要么”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的分析，逐项逐件进行核算控制；“全员参与”即建立企业目标管理的组织体系，促使企业全体员工，特别是管理领导人员形成强烈的成本意识，增强成本观念，关心和支持成本管理工作，并将控制成本提高效益的思想，自学地贯彻到全体职工的活动中，在成本管理的各个环节，挖掘降低成本的潜力，及时完成核算，有力地实施组织成本分析和成本考核，参与成本管理活动。

推行内部管理市场化，促进管理手段价值化。成本控制目标确定后，关键是要把目标责任落到实处，通过在企业内部形成企业与职工之间、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建立相应的内部市场，从而实理“管理机制市场化，经济关系买卖化，管理手段价值化”。

强化管理，严格控制。加强成本核算，控制至关重要，应重点把好“五关”。一是分配关，真正建立多劳多得，按劳分配的激励机制，二是材料消耗关，加强材料的采购和保管，加强材料的出入库检验制度和限额发料制度。三是把好设备维修费用关，努力提高机械设备的完好率、利用率。四是把好质量关，五是费用支出关，要严格控制非生产性开支。

提高管理人员的素质和管理水平。

健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须常抓不懈，一方面动员全体员工积极参与管理，另一方面充分发挥职能部门的作用，并建立相适应的督空部门，发现问题，及时处理。

成本控制执行的方法：一、减少不明确的项目和任务。二、明确各部门的成本任务。三、成本核算，精细化管理。四、成本管理的“提前”和“延伸”。

成本控制的方法有哪些

　　成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节 措施 ，那么成本控制的 方法 有哪些?

　　成本控制的基本方法

　　(1)绝对成本控制

　　是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。绝对成本控制的主要方法有标准成本和预算控制。

　　(2)相对成本控制

　　是指企业为了实现增加利润的目的，从成本、收入和产量三者的关系来控制成本的方法。

　　(3)全面成本控制

　　是指对企业成本形成中的全过程、生产经营所有过程中发生的全部成本、企业内所有员工参与的成本控制。以财富最大化目标，根据自身特点和情况，建立以管理制度、组织结构、管理模式、管理风格、成本控制方法等相结合的全面成本控制体系，建立成本控制模式和管理信息系统，完善科学管理与目标管理结合的全面成本控制制度。

　　(4)定额法

　　以提前制定的产品定额成本作为标准，在生产中实时监控实际成本与定额成本的差异，以便管理者及时发现问题，分析原因，采取措施，并根据定额和差异额计算产品的实际成本。

　　(5)成本控制及时化

　　成本控制及时化是通过对现场每天发生的各项成本费用、完工产品数量的统计，班组长相关人员确认，再经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因。

　　(6)经济采购批量

　　指在一定时期内保持进货总量不变，使储存费用和采购费用总和最小的采购批量。

　　(7)价值工程法

　　价值工程法(Value Engineering，简称VE)又称为价值分析(Value Analysis,简称VA)，它是一门新的管理技术，可以有效地提高经济效益、降低成本。

　　价值工程是通过有组织的活动和集体智慧对服务或产品进行功能分析，使目标以最低的总成本(寿命周期成本)，可靠地实现服务或产品的必要功能，最终提高服务或产品的价值。价值工程法通过对选定研究对象的费用及功能分析，达到提高对象的价值的目的。这里的价值是指费用支出与获得的比例，其数学比例式为:

　　价值=功能/成本

　　(8)目标成本法

　　目标成本法创立于日本，为实现预期的利润，以给定的竞争价格来决定产品的成本。这种方法先确定客户能够为服务/产品付多少钱，然后再来设计相应的产品/服务和运营流程，以实现预期的利润。

　　给企业带来的利益

　　成本是制造业管理的核心之一，我们的咨询管理是标本兼治、是站在整个公司管理高度上进行的成本设计，它与财务、物流、车间统计核算等关联系统不仅能自动取数据，而且高度协调配合，是基于一个科学合理的现代化的 企业管理 系统之上的成本管理。是成本目标与管理目标的高度一致。

　　同时达到降低消耗控制资源降低成本、促使成本和整个企业管理水平同步提高的3重功效。 　　从多家成功企业案例的事实证明：不仅达到了成本管理的规范化、科学化、现代化，促使公司成本的降低，而且达到了大幅度降低成本消耗，一般降低比率在35%以上，提高了企业效益、同时促使物流、财务、车间管理规范化的双重效应;达到了以成本为中心，促使整个公司管理水准提升的目的。

　　成本控制的目标

　　在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场

　　竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

　　(一)成本动因不只限于产品数量。

　　要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本(直接材料和直接人工)，其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

　　(二)成本的含义变得更为宽泛

　　传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本(中游)，还包括产品的开发设计成本(上游)，同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本(下游)的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

　　(三)成本节省到成本避免

　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

　　(四)时间作为一个重要的竞争因素

　　在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

　　成本控制的基本原则

　　全面介入

　　1、 全面介入的原则

　　全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，

　　不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

　　例外管理

　　2、 例外管理的原则

　　成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

　　经济效益

　　3、 经济效益的原则

　　提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果

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5. 成本控制及措施

企业如何控制成本

　　导语：企业降低成本可以提高盈利水平，增强产品的竞争力，扩大市场占有率。成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业竞争时代共同面临的难题。

　　企业如何控制成本

　 　1. 当前企业成本管理的新思路

　　思路决定出路，现代企业只有不断的寻求管理创新，才能适应瞬息万变的市场环境，好的管理思路，才能促成企业目标的实现。当前，在企业成本管理领域中，主要有以下几种新的管理思想。

　　1.1作业成本管理

　　作业成本管理通过作业成本计算方法，将企业发生的各种费用通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制，为管理者拓展了企业降低成本的途径。

　　1.2战略成本管理

　　战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业成本实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供决策信息，提高企业竞争优势。

　　区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响;成本范围不断延伸，从企业内部价值链延伸到企业外部价值链;成本管理手段不断丰富，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本信息服务于企业管理，促使企业战略目标的实现。

　　1.3成本企划

　　成本企划是将产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识;成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。

　　1.4产品生命周期成本理论

　　产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的全部成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视产品生命周期成本。

　　1.5全面成本管理

　　全面成本管理是指对企业生产经营所有过程中发生的.全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本管理，体现了成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程，与传统成本管理观念相比，全面成本管理在深度、广度和指导思想等方面有了很大的改变。

　　2. 我国企业成本管理存在的问题

　　长期以来，我国企业的成本管理是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式，这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场竞争，而且严重制约了企业的生存和发展，具体表现有以下几个方面的问题：

　　2.1成本意识淡化，成本管理主体不清晰，成本管理缺位

　　目前，很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标，成本意识淡化。认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，成本管理主体不清晰，管理缺位，当然难以真正取得成效。

　　2.2企业成本管理的基础工作做得不够，成本信息不能满足企业管理的需要

　　有些企业不重视成本的基础工作，甚至没有系统制订产品材料、工时消耗定额，没有建立健全材料收发、领退和盘点制度，成本核算缺乏依据，乱挤、乱摊成本或不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水平，不能反映企业内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各单位的工作业绩。

　　2.3成本控制局限于制造成本，成本管理范畴狭窄

　　有些企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见，只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用。企业的任何一种产品，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期发生的全部成本。

　　2.4成本管理缺乏市场导向，忽视技术创新对成本控制的作用

　　许多企业的成本管理没有在市场调查的基础上，充分考虑消费者的需求，考虑消费者对成本的接受能力，甚至不知道行业成本控制的先进水平，缺乏标杆，总是关起门来搞自己的经营管理。技术创新意识薄弱，没有认识到产品设计阶段对产品成本的决定性作用，工程技术人员对产品设计的经济技术考虑不够，造成产品成本存在先天不足。

　　3. 提高企业成本管理水平的措施

　　我国企业应加强内部成本管理，及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法，努力实现企业成本目标，以增强企业的竞争力，具体来说应采取以下措施：

　　3.1统一全员成本管理意识，增强全员成本管理素质。

　　企业应加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，使得人人关心和支持成本管理工作。同时，应加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。

　　3.2完善成本管理基础工作，建立健全成本管理体系

　　企业应建立健全成本管理的各项原始记录，主要的原始记录包括：产成品、半成品入库、转序的原始记录，原材物料的收、发、存的原始记录，工时、动力等耗用情况的原始记录，废品返修、废料入库的原始记录。建立原材物料的清查盘点制度，制定先进合理的材料消耗、工时定额，使成本管理建立在科学的基础上，并形成了成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析的成本管理体系。

　　3.3更新成本管理理念，导入先进的成本管理思想

　　长期以来，我国企业对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，纵观世界发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念。

　　我国企业应认真学习先进的成本管理思想，借鉴以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”和以全生命周期成本为基础的“成本企划”等模式的成功经验，实现从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变，将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽，使企业的成本管理真正适应市场竞争的需要。

　　3.4充分发挥计算机信息技术在企业成本管理中的作用

　　随着计算机信息技术的发展，为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具，使成本管理数据的收集、整理、分析更加及时和准确，企业应结合自己的实际情况，选用合适的ERP软件，以信息化促进企业成本管理水平的提高。

企业成本控制的方法有哪些?

企业成本控制不仅从建厂、设计开始而且在生产过程、销售过程均要实行成本控制。在产品销售时要利用期货市场交易，控制材料、能源进货成本，同时注意规避价格风险，不能使产品价值实现功亏一篑，以实现企业的正常利润，实现价值耗费与补偿的统一。企业成本控制五大方法详细如下：
01、建立完善成本控制系统
由于成本控制对象不同，其控制可区分为产品成本控制、作业成本控制、责任成本控制、质量成本控制、资本成本控制、环境成本控制等。建立和完善成本控制体系，首先要依据不同行业、不同管理要求，不同的生产组织体系，确定成本控制对象。然后按照成本控制对象，建立和完善相应的成本控制体系。
在产品制造业，一般将产品成本、作业成本、责任成本、质量成本等作为主要的控制对象，并按照不同的控制对象建立成本控制体系和子系统，从而保证成本控制系统实行多元化的管理目标。
在商品流通企业，一般将商品成本作为控制对象，并建立商品采购进价、采购运输成本、商品持有成本、商品销售费用、信息处理成本等控制子系统等。商品流通企业也需要从全面落实成本控制目标和责任，并利用现代计算机信息管理系统，实施有效的即时控制。
在服务行业，一般将服务成本作为控制对象，并建立提高服务质量和降低服务成本的管理机制。服务成本控制系统，一方面要有效地避免损失浪费发生；另一方面也要避免以降低服务质量为前提的减少服务成本。
02、强化成本预算约束
企业在实行全面预算管理过程中，成本预算是根据销售预算、生产预算及利润目标经综合平衡后而形成的。为了使预算编制的先进合理，确保预算完成，需要建立各项成本费用的预算标准，并落实到相关部门及责任者。同时还能够根据市场环境和企业内部变化适时作出修订。为了适应市场环境的变化，应当尽可能建立弹性成本预算，并对费用预算实施定期的零基预算调整，确保成本预算发挥应有的作用。
03、推行质量成本控制
质量成本是为了保证必要的产品质量、服务质量而发生的成本费用。通常包括：
（1）内部损失成本。是指因生产出不合质量标准的产品，所发生的成本费用，以及这部分产品在出厂前所发生的修理、再加工、再检验等费用；无法利用而被废弃的弃置费用、失败原因调查费用等。
（2）外部损失成本。是指将有缺陷产品转移给顾客后而发生的费用。如对不合格产品的维修、回收、交换费用、补偿不合格品给顾客带来损害的费用，处理损害赔偿相关人员的费用等。
（3）外部质量保证成本。是指为顾客提供特殊的和附加的质量保证措施程序和数据所发生的费用。质量成本还包括预防成本和鉴定成本等。
质量控制理念不是单纯地降低成本和片面地追求企业暂时的利益，而是以企业长远发展和市场竞争的视角，将成本控制与保证必要的产品质量联系起来，保证企业的市场竞争优势。
04、实行定额成本管理
定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额(材料消耗定额、劳动定额、定员、费用定额等)控制成本不上的各项消耗，达到降低成本的目的。
实施成本定额控制可以和职责、考核、奖惩结合起来，从而使成本管理真正落实到全体员工和产品形成的全过程中。与此相配套的还有“配套发料制”。它是装配式企业在产品投产前，按产品投产批量及其消耗定额，由仓库全部配齐后一次全部发给生产单位。如生产过程中发生丢失、损坏等情况，需要另写申请单，报有关部门批准后处理。这样可有效控制浪费和丢失。
05、实行全员和全过程的成本控制
企业在全员管理的活动中，需要按照员工的岗位责任和职责，设计出相应的成本目标。在实施全员成本控制过程中，首先要划分成本控制实体，应根据企业生产工艺的特点和职能部门、各类人员的职权范围，将企业内部划分为若干不同层次的责任实体，形成一个纵横相交的控制体系。
在落实控制责任时，首先根据费用的性质及责任实体职责。将成本费用划分为可控费用和不可控费用。可控与不可控是相对而言。从这一责任实体看某项费用是不可控的；而对另一责任实体而言就可能是可控的。就某一企业来看，其内部的各项费用都应该是可控的。就某一个责任实体而言，负责控制的成本费用，只能是自身发生的可控费用，否则他难以负责控制。
产品成本形成于生产经营的全过程，因此要确保成本目标的实现，必须实行全过程的成本控制。美国学者麦克尔.波特提出了价值链概念，从而将成本的全过程控制延伸到企业外部———供应商和客户。波特认为：每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。
企业的价值链活动包括基本活动和辅助活动。基本活动包括内部后勤、生产作业、市场销售、外部后勤、服务等；而辅助活动则包括采购、技术研发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。迈克尔.波特认为，价值链并不是一些独立活动的集合，而是相互依存活动所共同构成的一个系统。价值链上每一个价值活动的进行方式与其他价值活动的进行方式相互联系。