绩效考核与薪酬管理

绩效考核和薪酬管理的区别

绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价

薪酬管理的定义

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应

当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企

业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做

出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计

划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有

效性做出评价而后不断予以完善。

薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因

为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，

企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素

却也越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及到

企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行业竞争者的薪

酬策略等因素。

薪酬管理的原则

1、补偿性原则要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，

和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

2、公平性原则要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责

任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部

公平和个人公平。

3、透明性原则薪酬方案公开。

4、激励性原则要求薪酬与员工的贡献挂钩。

5、竞争性原则要求薪酬有利于吸引和留住人才。

6、经济性原则要求比较投入与产出效益。

7、合法性原则要求薪酬制度不违反国家法律法规。

8、方便性原则要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

薪酬管理的内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员

工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并

根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技

术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，

确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，

还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力

的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级

差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，

合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明

化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如

何建立和设计。

薪酬的形式

1.基本薪资

是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价

值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇

员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事

实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;

雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

2.绩效工资

是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩

效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用

了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷

纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的

工资改革中也都设置了绩效工资单元。

3.激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包

括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效

标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者

超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在

这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资

本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，

则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经

常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、

资产净收益等组织的长期目标上。

虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同:一

是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过

去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，

与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，

对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效

工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

4.福利和服务

包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、

人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

什么是绩效考核

绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承

担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其

对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是

企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效

率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关

工作。首先，必须对业绩考评的涵义作出科学的解释，使得整个组织有一个

统一的认识。

绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估

员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。

有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上

对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，

提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。

绩效考核的原则

1、公平原则

公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应

有的作用。

2、严格原则

考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反

映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括:要有

明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严

格的程序及方法等。

3、单头考评的原则

对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级

相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能

反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当

擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确

了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强

经营组织的指挥机能。

4、结果公开原则

考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一

方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成

绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋

起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以

保证考核的公平与合理。

5、结合奖惩原则

依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，

而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等

方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

6、客观考评的原则

人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，

尽量避免渗入主观性和感情色彩。

7、反馈的原则

考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育

作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定

成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

8、差别的原则

考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、

晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。

企业绩效考核有效性的影响因素

1.绩效考核定位模糊

所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效

考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，

主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定

位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式;或者只是为了奖金分配

而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完

成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避

免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业

甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多，犯“规”的几率就大，也

就意味着被罚的几率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但

容易犯“规”的工作。加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员

工对考核的抵触。

2.绩效指标缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决

的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩

效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟

等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指

标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

然而，对如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计射相结

合却考虑不周;而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行

为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员

工的满意度，影响对员工行为的引导作用。

3.绩效考核的主观性

健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断

其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往

往受人为因素影响面产生偏差，常见的如;晕轮偏差，即以偏概全，“部分印

象影响全体”;类己效应，对那些和自己的某一方面(种族、籍贯、性别、学历、

专业、母校、志趣、业余爱好等)相类似的人有偏爱而给予较有利的评估;趋中

效应，硬套。两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发，或由于没仔

细考察下级的表现而不愿给出“最优”与最劣”的极端评语，干脆来个平均

主义，一视同仁，都评个“中等”;近因效应，不久前发生的、时间较近的事

件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般

特征，较久远的事则忘记了或忽略。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考

核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。