业绩考核

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业绩绩效考核方案

业绩绩效考核方案

为确保公司发展战略的顺利实施，建立和完善公司绩效考核体系，

特制定本办法。

一、基本原则

（一）坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则；

（二）建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系；

（三）按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理

关系、责任关系；

（四）按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履

行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任；

（五）绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员

工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门；

（六）注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

（一）考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公

司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估；

（二）考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效

考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直

接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力；

（三）加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职

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责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

（一）部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、

汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同

制定部门年度绩效考核指标（即各部门经济指标和重点工作）、方法

和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部

门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

（二）员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工

的绩效考核。

1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能

量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关

键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的

细化和具体化；一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人力资源部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系

及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行

修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责

任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟

通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人力资源部汇总后

报公司经理办公会议审定。

4、中层管理人员的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为60%、

40%；一般员工的关键绩效指标、一般绩效指标权重分别为50%、50%；

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四、组织实施

（一）绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

（二）公司财务管理部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施

工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法；

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作；

3、对各部门经济指标完成情况进行核定；

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

（三）人力资源部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考

核体系；

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核

辅导；

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工

作；

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作；

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

（四）公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体

是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准；

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核

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工作；

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

（五）员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核

分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别

安排在每年6月底和12月底。

五、基本程序

（一）起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人力资源部制定实施半年考核和年度

考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度

考核时，需召开全体员工动员大会。

（二）个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大

会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在

年度考核进行。

（三）综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人力资源部汇总评

分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的

参考。

（四）绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安

排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，

目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核

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结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、分管领导依据考核指标评价

标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，分管

领导70%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并

有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司总经理、分管领导、部门负责人依据考核

指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为总经理10%，

分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般

员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依

据。

3、汇总绩效评估得分

人力资源部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇

总本部门员工的'绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=Σ

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描

述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语

一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

（五）考核结果审核

人力资源部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提

交公司经理办公会议审核，并形成决议。

（六）考核结果反馈、绩效面谈

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1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向

中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者

要进行正式的绩效面谈（绩效沟通），并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被

考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

（七）考核结果存档

人力资源部将绩效考核表格、结果存档。

（八）例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导

在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核；

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负

责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核；

3、其他特殊情况，由公司经理办公会议研究决定。

六、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分（含）以上；

2、B级，绩效评估得分为80分（含）以上90分以下；

3、C级，绩效评估得分为70分（含）以上80分以下；

4、D级，绩效评估得分为60分（含）以上70分以下；

5、E级，绩效评估得分为60以下。

七、考核结果的运用

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（一）部门绩效考核结果是公司确定年度“四好”部门的重要依

据。

（二）员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、

轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

（三）根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为

基本称职以上的（对应考核等级为D级以上），可从下一考核年度相

应月份（入职满两年）起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工

资档次。

（四）根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满三

年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

（五）根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为

不称职（对应考核等级为E级）的员工，公司将解除劳动合同或不再

续订劳动合同。

八、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领

导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向分管人力

资源部的公司领导提出申诉，填写考核申诉表。

人力资源部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并

提出处理意见，报公司经理办公会议审定。

九、附则

（一）本办法适用于公司各部门、全体正式员工。

（二）本办法由公司人力资源部负责解释。

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（三）下属子公司应参照本办法，制定本公司的部门、中层管理

人员、一般员工的绩效考核办法。