便利店单品管理和超市品类管理有什么区别？都能创造什么价值？
【灵兽山】观点： 单品管理和品类管理，在很多零售和产品线丰富的企业中得到运用，并且都处于极其重要的地位，管理优劣程度影响了企业盈利和用户体验等核心。但从业态上来说， 便利店由于追求高坪效，每个单品都需要创造最大价值，便利店更加注重单品管理。
超市追求品类齐全一次性满足消费需求，而又通过量贩完成高周转积累利润，营业面积和面面俱到促使超市更在意整体的品类管理。 从递延顺序和演进轨迹来看，先有品类管理才有的单品管理，这与零售从超市像便利店演进的方向一致。
一、品类管理是商品管理的基础，商品结构的合理和优化是超市业务核心
一般零售企业和快消品行业商品线比较丰富，商品线是由类别、品牌、单品共同构成。并且这些商品线或者品牌都有其经营矩阵，比如中高低档消费群体的覆盖等。事实上品类管理在国内的开始，也与沃尔玛家乐福、宝洁与联合利华等大卖场和品牌商有关， 本质上是一种供应链管理策略。
超市业态体量巨大提供的是一次购足的服务，消费者能够买全生活所需，并且越多省的越多。这就要求超市要对生鲜、食品和非食品三大部分下属所有类别，进行布局和陈列的统一规划，简单地说就是完成商品体系的构建。 品类的深度和广度要足够丰富，尽可能多的满足消费者需求，当然也会有汰换机制的单品管理，但这更多的是对一个品牌和系列的管理。
品类管理在大卖场高峰期深入每个经营环节，但也出现了一些问题。比如超市和品牌都追求更高的销量，超市同时更在意合同佣金等条款以及其他营外收入。另外 在卖方市场时代，消费者可以购买到替代品，而超市只要做好大品类管理，保证一二线品牌的存在，基本都不会出现业绩大的偏差，但在如今显然只有品类管理已经不够了，因为消费者变了。
二、单品管理确保订货精度，避免缺货导致机会损失，这与便利店模式匹配
单品管理的目标是了解商品的销售趋势，同时理解消费者并为其提供有价值的服务。而这个过程的结果反馈，就是达到订货的及时和精确。因为 便利店经营面积小，更在乎坪效价值，其单品陈列与物流配送效率息息相关，一旦单品管理偏差就会造成缺货，这对便利店可以说是一种事故了。
单品管理最重要的是对每一个商品的销售做分析，包括畅销和滞销的原因，同时可以根据消费者需求提出商品开发建议，以及优化订货体系。对连锁便利店而言，除了运营体系支持最大的价值和能力体现在店长身上，店长储备和能力甚至影响了便利店发展速度。 便利店商品结构是千店千面的，需要店长和团队全员掌握单品管理方法，当这些持续深化变成习惯和能力，不仅订货精度提高，销售也会改善。
很多便利店担心库存积压导致损耗或付款，但做得好的品牌更在乎因为缺货造成消费者流失，因为现今消费者买不到所需商品，很大概率会转向竞争对手购买，事实上用户的忠诚度并不存在更多的转换成本限制，这对便利店是最大的损失，因为这是体验和服务的下降。 便利店是售卖服务的业态，服务没有了便利店很难做好。
三、品类管理保证消费受众面提高销售额，单品管理降低缺货率提高坪效
品类管理是单品管理的基础，只有在确定门店的基础商品结构后，才能在其中完成单品管理。连锁便利店的运营结构既繁琐又统一，总部和地区以及单店的品类结构都不同，总部是一个集合体， 同一品牌上海和重庆的便利店品类结构一定不同，除了地区消费习惯甚至每个街道和商圈店，商品结构也都不一样，这显得单品管理更加重要，店长更加重要。
品类管理是总框架，它具有构建和全局价值，是全面性的商品体系，因此消费受众面很广，比如各年龄层和不同性别都可以买到所需，不缺品类是保证销售的基础。但也因为如此商品丰富度重于单品管理，甚至具有战略意图，比如不能缺失避免流失。可见 品类管理虽然超市用的多，但并不见得是一种落后的管理模式，只是场景和模式的区别。
便利店做单品管理其实也是一种必然选择，从某种程度上说，消费者到便利店就是抱有购买目的，便利店提供的每支单品都应该是其所需的，进来就能找到所需实现成交。目的性购买需要单品不能缺货，经营面积小需要每个单品都能创造价值，往前追溯要求订货精准，再往前更需要商品开发能力。 只有做到高效单品管理才能降低缺货率，提高坪效和销售额。
四、结语
无论是超市还是便利店，品类管理和单品管理都需要数据信息的支持，这是基础。 也需要在不同时段要有不同的商品营销，从便利店单品管理角度看，早中晚店员会推销乳品和三明治、便当盒饭和半成品。从超市品类管理看，会对一个品类的多种单品进行促销，或对生鲜品打折。
从超市和便利店的发展趋势来看，无疑便利店业态更有前景，这都源于消费习惯的改变，而大卖场一次购足的便利性缺乏，已逐渐被电商取代。然而 电商并不是更先进的商业模式，只是交易结构的改变提高了商业效率，并且电商做的也是品类管理。
总体来看， 品类管理侧重全局构建，单品管理能将零售做的更加细致，服务更加优化更贴近消费者，谁离消费者越近谁的机会越多。
超市品类管理
品类管理
品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务，这些产品（或服务）是可以相互替代的。品类管理是分销商和（或）供应商把所经营的商品分成不同类别，并把每类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关的活动，它核心强调向消费者提供超值的产品和服务，提高企业运营的效果。
在“高效率消费者反应”（即ECR）的理念倡导下，越来越多的国际零售企业都在大力推行品类管理，但国内的很多零售企业的品类管理仍处于一种原始化的起步阶段。
以下是对品类管理业务流程的相关说明：
品类设定：有些专家也将其称为品类定义，需要实现的是将以前杂乱无章的产品或服务进行归类，让它们按照消费者的分类找到自己的归属，每个产品或者服务“有家可归”。这一类产品或者服务是相互关联或可以替代的。
品类角色：通常品类角色分为四种：目标品类、常规品类、季节性品类、便利性品类。在描述时应将品类角色描述成一个期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演这样的角色。这些品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为。
品类评估：充分的品类评估将促使企业的经营战略和营销活动得到全方位的改进，所有全面评估商品的采购、加工和储存成本、商品周转次数、服务水平、品种组合和营销活动，通常品类评估都按照获取信息，信息分析，总结/建议散步进行。
品类指标：它反映品类角色和品类评估。检测指标是分销商和供应商共同针对某品类经营计划制定的具体目标。
品类策略：品类策略是企业为实现品类经营角色和目标而制定的。针对不同的品类角色和目标，就要使用不同的品类策略。例如对目标性品类，就要使用强化集信力，提高交易量等策略，从而实现该品类的贡献水平。
品类技巧：它是实现品类策略而采取的行动；它涉及有品种组合，定价技巧，促销技巧，货架展示，产品供应等五个领域。
品类实施：这是很重要的一步，所有步骤都做好了，没有了这一步也就无法挖掘出品类管理的潜在优势，它也是让品类管理得以突破的一步。
品类检查：ISO9000一直都强调PDCA；这一步就是其中的“C（check）”；只有对品类角色和品类指标等相关的经营计划进展进行不间断衡量和检查，才可以对经营计划进行适当地调查，从而有效地实行品类管理。
品类管理与传统商品管理有何不同
品类管理指公司根据产品品类来进行的品牌管理。
传统的品牌管理体系擅长通过培养品牌经理间的内部竞争来制造激励因素，但是也会导致对资源的恶性竞争和协调性的不足。而新的管理模式设计能保证所有的品类都得到足够的资源。另一个实施品类管理的理由是日益增长的贸易权力因为零售贸易开始趋于以产品品类考虑盈利能力。零售商沃尔玛和超市连锁店已经开始将品类管理作为明确特定产品品类战略角色的一种手段，这些战略方面包括仓储物流管理、自有品牌产品管理以及产品多样化和低效重复之间的平衡管理：品类管理并不是万能灵药，它仍旧是以产品为导向的一种管理体系。高露洁从品牌管理(高露洁牙膏)转变为品类管理(牙膏产品)，最终到达一个新的阶段——“顾客需求管理”(口腔护理)。这最后一步使组织最终把管理的焦点对准顾客的基本需求。
温馨提示：以上信息仅供参考。
应答时间：2021-12-14，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
香港华润超市品类管理分析？
品类管理是使商品组合更为科学有效的管理手段，通过优化商品的组合，有效利用有限的空间资源，使销售利润达到最大化，并提高毛利，降低库存。品类管理较传统的商品管理更为科学化、规范化。品类管理工作主要通过数据（字）化的管理手法，对商品品种和货架空间进行管理。
为何要引进品类管理
目前，香港华润超市经营的商品有7000多种，共分为300个小类，对商品管理基本上还是经验化管理为主。一间新超市开业前，先由发展部初步设计商品的摆放位置，开铺组再根据商品销售的整体情况，最后确定商品的陈列位置及陈列面的多少。但是，接下来的商品管理工作主要由超市主管chaoshi168.com负责，超市主管则根据市场需求及个人经验管理商品。随着时间的变化，超市商品陈列亦随着超市主管的替换而变动，逐渐形成每间超市都有自己的“陈列”特色。货架管理没有一套统一的、规范化的管理方法，将会对经营管理造成影响。因此，提高整体管理水平已经迫在眉睫。
品类管理从何入手
华润超市是通过与极具实力的AcNieln 公司合作开展了品类管理工作。主要包括培训、测试及全面实施三个阶段。
品类管理对华润超市来说还是一个新概念，负责这项工作的多数同事经验较少，有些甚至对基本概念很模糊，因此，员工的培训工作非常重要。为此，公司与AcNieLn先后合作举办了数次专题培训，为品类管理的实施奠定了基础。
香港华润公司实施品类管理的前期准备工作主要包括四个方面：
1、对所有门店的面积及货架进行测量，合理、有效地分配空间资源；
2、根据门店坐落的地点和效益状态进行分类；
3、根据门店商品销售数据，对门店的商品组合重新进行评定；
4、确定不同的门店销售不同等级的商品。
品类管理中的困难是什么
品类管理是多部门参与的跨部门工作，需要采购、管理、发展及电脑等多部门间的合作与协调，因此，建立部门间良好的沟通机制，以公司利益为共同目标开展工作是十分重要的。
这还是一项长期的工作，它的效益体现在落实和执行的过程之中。华润超市在品类管理推广工作中也发现一些超市主管仍没有认识到品类管理工作的重要性，或在具体落实、执行工作中忽略了一些必要的看似细小的工作。如支货不及时，造成超市缺货现象；没有严格按照货架陈列规定摆放商品等问题。品类管理在超市的推广是否成功，直接反映了超市员工的工作态度。做事是否用心，是否认真，chaoshi168.com是否做到从严细化管理等等，都反映了员工对品类管理的认识，反映了他们按品类管理的要求自觉做好工作的意识。
何谓成功的品类管理
成功的品类管理意味着科学化的货架管理取代经验化管理。按品类管理要求，店内的货架数目确定后，哪一种商品组合达到最大效益，要由品类管理小组确定并统一下发货架陈列图，同时定期进行评估工作。这里，要求超市主管根据货架陈列图进行商品的管理。届时，同类别、同等级的超市，其货架陈列也将统一并标准化。而对现有的、不需额外投资的店铺，开展品类管理，不仅可以增加超市的销售额、降低库存，而且可使其内部管理及实际运作更规范、更科学。
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品类管理的实施者是
实施者是供应商和零售商共同合作。
品类定义作业流程品类角色品类评估品类评分表品类策略品类战术重要性具备条件执行障碍实施效益制约因素解决思路发展方向。
公司制度
品类管理指公司根据产品品类来进行的品牌管理。作为品牌管理先锋的宝洁公司，同其他很多一流企业一样都开始采用品类管理。宝洁公司的实践证明了品类管理的诸多优点。传统的品牌管理体系擅长通过培养品牌经理间的内部竞争来制造激励因素，但是也会导致对资源的恶性竞争和协调性的不足。而新的管理模式设计能保证所有的品类都得到足够的资源。另一个实施品类管理的理由是日益增长的贸易权力因为零售贸易开始趋于以产品品类考虑盈利能力，因而宝洁公司认为，销售相似的产品才是明智的。零售商沃尔玛和超市连锁店已经开始将品类管理作为明确特定产品品类战略角色的一种手段，这些战略方面包括仓储物流管理、自有品牌产品管理以及产品多样化和低效重复之间的平衡管理：品类管理并不是万能灵药，它仍旧是以产品为导向的一种管理体系。高露洁从品牌管理(高露洁牙膏)转变为品类管理(牙膏产品)，最终到达一个新的阶段——“顾客需求管理”(口腔护理)。这最后一步使组织最终把管理的焦点对准顾客的基本需求。
品类管理
如何从采购青铜到采购王者？学习战略采购由品类管理到支持运营！
品类定义作业流程品类角色品类评估品类评分表品类策略品类战术重要性具备条件执行障碍实施效益制约因素解决思路发展方向
品类定义
在执行品类管理之前，要先决定品类为何。品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。
品类的定义是指品类的结构，包括次品类、大分类、中分类、小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类）应运而生。
意义
品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过对消费者进行研究，以数据为基础， 对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR（高效消费者回应）的重要策略之一，是扩大需求、最大化利用店内资源的主要手段。品类管理可以简单地理解为集约的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。
品类：专业零售商如何开展品类管理
专业零售商业务蓬勃发展，新店增多，单店的盈利能力也亟待上升，品类管理一直主要在超市、大卖场业态内开展，众多零售商从品类管理中获益，专业零售商也希望可以通过品类管理提升经营业绩，同业竞争情况激烈，精细化管理的需求日益增加，门店数量与日俱增，需要保持统一的品牌形象和运作标准，因而对品类管理产生了需求。在产品方面，专业零售商面对产品生命周期短，变化快，产品繁多，同类和类似的产品多的现状，如何开展品类管理是一个问题。品类管理可以帮助专业零售商实现以消费者为中心、快速反应的目的，以消费者为中心，制造商、供应商，零售商、分销商通力合作，可以建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统，创造客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低系统成本，提高彼此的竞争能力。准确定义基础数据，是进行品类管理和品类分析的基础，可供分析的数据包括了价格带、功能、材质、风格、颜色、规格、尺码等，核心品类、常规品类、流行品类的划分，可以帮助企业集中精力，针对合适的品类和商品进行品类管理。品类定义的依据来自于零售商的定位、消费者的购买决策树、品类发展趋势、零售商管理需求这四个基本要素。品类定义可以按照如下四个步骤进行，首先考虑和选择这个品类有哪些商品组成，他们之间是否有消费者认可的高替代性、高相关性，他们放在一个品类中是否会受到营运条件的限制，然后需要对同一品类进一步细分至次品类、小分类，再对品类的共性进行描述，品类描述应注意界定该品类的边界、特性，使其易于与其他品类进行清晰的界定，最后是建立品类结构图，给予各品类、次品类、小分类唯一的能供计算机系统和人工识别的代码，并在有关的信息、表单及组织划分上予以调整。品类角色分为目标性品类、常规性品类、季节性品类、便利性品类四种。品类角色是品类管理的灵魂，是零售商根据自身的战略，运用一定的方法和衡量标准决定一个品类在门店所有品类中扮演的角色。品类角色决定了零售商整体业务中不同品类的优先顺序和重要性，决定了品类之间的资源分配。商品组合的意义在于通过商品选择、优化差异化，最终提升消费者购物的价值，同时提高零售商在商品组合上的竞争力。同质化的品种太多，不但会造成运输和库存等费用的增多，而且也占用了相当的资金，必须进行有效的商品组合，进行商品组合筛选分析，商品删除、商品保留、商品添加、商品清单确定、商品量化，有效商品组合不是一个项目，它需要根据品类商品变化和商品回顾的时间表进行定期的分析、调整和回顾，在确认商品组合后及时更新商品状态，进行库存处理、货架调整，并对新品的业绩进行时时跟踪。在门店方面，专业零售商面对店多、店小，店分散，门店和顾客差异大的状况，应该进行门店分组管理，门店分组管理有利于增加SKU的集中度，便于形成采购规模和提高管理效率，有利于研究消费者和市场的不同特点，使商品组合更适应消费者的需求，有利于按照消费者的原理有针对性的安排营销方案，有利于门店的运营和高效的新品引进汰换，有利于为今后开新店时建立统一的标准，有利于在IT系统内建立SKU的监控报表，有利于实施新的（高效率的）采购管理模式。门店群组规划首先要取得相关的数据，然后调查取得所规划目标门店的商圈内消费者和物业情况，调查取得所规划目标门店的竞争环境情况，定义门店组群和品类角色，完成门店组群规划书面文件。门店应进行空间管理，空间管理的工作范围包括：店内各层品类陈列位置、关联度，空间资源在各品类的分配，品类陈列原则，不同店铺在空间管理上的统一性和差异性，空间效率分析等。空间管理包含门店布局管理和货架空间管理。门店布局管理包括门店布局设计方式，门店动线设计，门店内进场品类的设定，门店各品类的位置与衔接是否合理，门店关键的品类，子品类和小分类整体的空间大小，位置和相关的陈列库存是否正确。货架空间管理包括商品在货架上的摆放位置是否合理，商品的陈列面数量是否合理，商品在门店、货架上的库存是否可以满足销售需求，不同商品所占的空间位置和他们的综合业绩占比是否成比例，根据分析，如何进行商品位置的调整，货架装置上是否还有更好的选择，货架空间中还有哪些可以优化的方面。专业零售商进行品类管理在供应商方面的困难是缺乏有能力进行品类管理的供应商，应该尽可能从生产厂家、原材料供应企业、代工厂等方面收集必要的信息，从加盟商、经销商、代理商处收集门店销售信息，更好的了解各地消费者需求的变化和特点，从第三方收集数据，开展常规性的焦点小组调研，提取其意见和建议，更好的与消费者和市场保持一致。专业零售商由于行业特点一般都拥有较丰富的会员资料和信息，这些资料是非常宝贵的资源，很多专业零售商的会员消费占到总销售的50%以上，而且在自有品牌产品的销售中，会员消费的比例还要高，关注会员消费情况，特别是VIP会员的消费情况，可以从中了解消费者，特别是重要的目标消费者对企业商品的反馈
