人力资源战略

（人力资源战略）人力资源

战略规划的模式与方法

中国人民大学人力资源战

略和规划

导师授课讲

义

通过本课程的学习，可使学生充分了解人力资源战略和规划的理论发

展史，同时通过对人力资源战略和规划基础知识和成功案例的学习，

掌握人力资源战略设计的模式和方法，以及人力资源规划的模式和方

法，从而深刻领会本课程于人力资源管理体系中的重要作用，帮助学

生全面构建壹个人力资源战略和规划的体系。

课时分配

章次教学内容课时

第壹章人力资源战略3

第二章有关能力的几个基本概念3

第三章如何用人力资源获取企业的竞争优势4

第四章高绩效工作系统和人力资源计分卡4

第五章Grep人力资源战略观4

第六章人力资源规划4

第七章战略性薪酬问题4

第八章企业文化和人力资源战略4

合计30

第壹章人力资源战略

◆学习目的和要求

通过本章的学习，了解战略和人力资源战略的定义和含义，了解国外

和国内于此领域的研究简介，掌握主要的战略性人力资源管理的方

法，了解战略性的人力资源管理的趋势对人力资源经理的新要求。要

求多见书、多思考，把握战略和人力资源战略的要义，能够熟练应用

对这壹问题的分析结构和方法，为其后各章的学习做好基础性和准备

性的工作。

◆本章主要内容

第壹节什么是人力资源战略

壹、什么是战略

什么是企业的战略，要从三个角度去理解，壹个是企业战略的四大定

义，第二的是企业战略的五大基本问题，第三个是五大问题的解决方

法。

战略的主要定义有四种，简单的说它们分别是1．目标+手段；2．问

题+问题解决方案；3．基于核心能力；4．差异化的选择和定位。

企业要解决的战略基本问题尤其是业务战略问题就是选择的问题，包

括五个方面的选择，它们是行业、产品、定位、竞争手段和内部管理

方式的选择。每项选择问题均有壹种或多种解决的方式。

于这里讲的战略是对内容非常丰富的战略学说的高度概括和抽象，树

立了战略的骨架，也就是这三个方面：概念、基本问题和解决的方法

论。

本部分，仍通过对迈克尔·波特《什么是战略》这篇里程碑式文献中波

特主要的观点的回顾，使大家知道波特的战略观点，从而对整个战略

学说或者战略定义有壹个更好的理解，以及大体上知道以迈克尔·波特

为例的西方最著名的战略学家们的研究达到了壹个什么样的水准，从

而对整个研究的状态有壹个大概的评估。

二、什么是人力资源战略

于本部分，通过从定义的角度和从比较的角度，

对什么是战略性人力资源管理，我们有六个定义。从定义的角度得出

的人力资源战略是：1．问题+问题解决方案；2．目标+目标达成手

段；3．双核（核心能力、核心人力资源）；4．竞争优势；5．系统

匹配。战略人力资源管理所作的事情以及所具备的特点和传统的人力

资源管理所作的事情和所具有的特点，将这俩者进行比较，也是理解

什么是人力资源战略的壹种重要的方式。

第二节为什么要从战略的角度思考人力资源问题

本节认为从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有：企业战略需

要落地；企业核心能力的发展；人力资源管理部门的管理职能发生转

变；人力资源管理的层次正于提高。

第三节战略性人力资源管理的几种方法

思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有五种重要的方法值

得特别关注。

●开放性人力资源战略管理模型

●竞争优势模型

●核心能力和核心人力资源模型

●规划说

●整合模型：文老师早期提出的整合模型；周禹的整合模型；杨长青

的整合模型

本课程其后的章节会重点讨论之上的各个方法，本节只是简单的介

绍，展示国内外学者对战略性人力管理方法这壹命题作出的贡献。

第四节战略性人力资源管理的趋势对人力资源管理经理的角色和能

力的挑战

人力资源战略，就是从战略的角度来研究人力资源管理的各个系统，

是壹个很重要、很专业的趋势，也是对传统的人力资源管理方法相区

别的壹种管理方法，从传统的人力资源管理的层次转向战略性人力资

源管理的层次，会要求人力资源经理具备壹些新的知识，对他们的素

质或者能力提出新的挑战。

角色定位方面见，人力资源管理，它的角色应该定位成四个东西：

●战略合作伙伴或战略和业务合作伙伴

●变革的领导者

●人力资源管理专家

●员工利益维护者

这种职能的4分法，和传统人力资源管理条件下的人力资源管理部门

的定位就完全不壹样了，由管理专家这壹个角色变成了4个角色，新

增的角色具有很大的内涵。

素质和能力方面见，职能增加了，每壹方面的职能均需要专门的知识

和能力，所以人力资源经理除了人力资源本身方面的知识，仍要懂战

略、懂变革、懂和员工有关的所有的知识，具备承担相应职能的素质

和能力。

第二章基于能力的人力资源战略观点

◆学习目的和要求

通过本章的学习，需要掌握以下几点：

第壹，能够比较深刻地理解能力的含义，熟悉管理学范畴能力的概念；

第二，对能力及核心能力重要性的认识；

第三，对基于能力的人力资源战略规划——Snell模型有壹个比较全

面、系统的认识。了解该模型的基本思路、内于逻辑；

第四，了解什么是核心能力及它对企业的重要性；

第五，掌握企业对核心人力资源的管理特点、方法及对整个人力资源

管理实践所产生的影响。

◆本章主要内容

第壹节有关能力的几个基本概念

壹、心理学角度能力的概念

于心理学上，能力指的是人们顺利完成某种活动所必需具备的个性心

理特征，比如观察力、逻辑分析能力、归纳演绎能力等。于心理学上，

壹般将能力划分为壹般能力和特殊能力。

二、管理学范畴能力的含义

根据我们的研究和总结，将能力定义为能够驱动员工取得高绩效的壹

系列个性特征的组合，或者说是能够有效区分员工绩效的壹系列个性

特征的组合，这些个性包括动机、品质、自我认识、态度、价值观、

知识、技能等。

三、技能、能力和核心能力的比较

早期的能力学说，于讲能力的时候，主要是指技能。这是因为八十年

代以前，经济的主体是制造业，制造业最需要的是有技能的工人，所

以学者和管理者于谈到能力的时候，更多的谈得是技能。

能力，英文的说法是competence，它和skill的不同于于于其内涵和

外延上，大大地拓展了，使能力的概念有更大的范围。

核心能力，其英文是corecompetence。核心能力壹般有以下几个意

思，第壹个是能够支撑企业战略实施的能力，我们叫做战略能力，这

个是核心能力；第二个是能够使企业产生高绩效的能力，我们也能够

称之为核心能力，仍有其他的定义，总而言之，核心能力不是壹般的

能力，它是企业最重要的能力。

四、冰山模型简述

冰山模型是于学术界被比较普遍推广的能力模型之壹，它大抵包含以

下三个方面的含义：

第壹，壹个人的能力能够分为五个方面，分别是知识和技能、价值观、

自我认识、品质和动机。

第二，壹个人的能力尽管分为五个方面，可是它是分层级的，有表层

的和底层的之分。

第三，冰山模型认为，对壹个人的绩效而言，最重要的不是表层的能

力，而是底层的能力；同时于底层的四个能力中，最重要的是最底层

的成就动机。

第二节对能力及核心能力重要性的认识

壹、背景简介：目前于学术界，人力资源战略和规划有壹个重要的研

究方向，那就是基于能力来研究企业的战略和规划，于企业实践中，

也有这俩个方向：基于能力来制定企业的战略以及基于能力来制定企

业人力资源规划。

二、对能力于企业中作用的认识及影响因素

对能力于企业中的作用，主要是受四个方面的影响：

（壹）美国心理学教授麦克兰德研究成果的影响；

（二）核心能力战略学说研究的影响；

（三）企业组织形式的变革的影响；

（四）实证的影响。

三、能力于企业竞争中的作用

（壹）能力是企业制定企业战略的重要考量因素；

（二）能力是企业组织能力有机组成要素；

（三）而能力是组织企业核心能力形成的前提；

（四）能力有利于企业对外界环境变化做出快速而有效反应。

第三节基于能力的人力资源战略：Snell模型

壹、简介

教授，是美国康奈尔劳工关系和人力资源学院壹位著名

教授，他的研究专长于于能力和人力资源的关系，于学术界具有较高

的学术成就和地位。

二、Snell模型的五大要点

（壹）核心能力的重要性：以于当今全球化、信息化的知识经济时代，

企业和企业之间的竞争是能力和能力、或者说是核心能力和核心能力

之间的竞争。

（二）核心能力的定义：按照Snell的见法，核心能力包含俩大关键

要素，壹个是壹组技术和技能；二是能够给顾客带来特殊利益和价值

的壹组技术和技能。

（三）人力资源的分层分类：壹个企业的人力资源能够根据价值和稀

缺性俩个维度划分成四大类。这能够通过壹个以稀缺性为横轴，以价

值性为纵轴的矩阵反映出来，于这个矩阵中，有四个组合，壹个是“双

高”——高价值、高稀缺，这个是企业的核心人力资源；壹个是高价

值、低稀缺的，这个是企业的通用人才；第三种组合是低价值、高稀

缺的，这个是企业的特殊人才；最后壹个是低价值、低稀缺的，他们

是企业的辅助人才。

（四）人力资源分层分类管理：人力资源的管理体系对不同的人力资

源应该有不同的管理方法，具体而言，对核心人力资源应该采取基于

承诺的人力资源管理方法，对于必备型人力资源应该采取效率的人力

资源管理体系，对于辅助的人力资源应该采取基于服从的人力资源管

理体系，而对于特质的人力资源应该采取合作的人力资源管理体系。

四种不同的管理方法，可概括为承诺、效率、服从和合作。

（五）人力资源管理的重心：企业四大类人力资源中，核心人力资源

其大概占20％，从战略角度来见，人力资源管理的重心是核心人力资

源管理，对核心人力资源的管理最终目标是提升企业核心能力，最后

获得竞争优势。

第三章如何用人力资源获取企业的竞争优势

◆学习目的和要求

通过本章的学习，掌握人力资源对和企业获取竞争优势的作用。了解

人力资源于演进过程中重要性提升的过程，掌握VRIO的分析框架，

且于此框架下理解人力资源如何成为企业的持续竞争力的源泉，且支

撑企业不断获取竞争优势。最后，以宏观的视角理解于新的时代背景

下人力资源管理部门充当的角色、所应具备的能力等。

◆本章主要内容

第壹节人力资源于今天的重要性

壹、从理论角度见人力资源的重要性

经济学和管理学对人力资源的重要性提出了不同的解释。从经济学角

度见，通过对人力资本概念的阐述，论证了人力资源的重要性。而从

管理学角度而言，人力资源首先作为壹种无形资源，随着无形资产的

升值而变得越来越重要。

二、从实践角度见人力资源的重要性

华为公司和联想控股公司的发展历程，是人力资源推动企业成长和维

护企业核心竞争力的典范。通过这俩个以微薄物质资本起家，最后成

为世界知名企业的公司案例，向我们生动地展示了人力资源的重要

性。

第二节人力资源帮助企业获得竞争优势的条件

壹、VRIO模型简介

VRIO是价值性、稀缺性、不可模仿性和组织化这四个英文单词的缩

写，可是其中蕴含了能够维持企业可持续竞争力渊泉的资源的四个特

征。

二、人力资源的价值性

通过减法和除法俩种测度方法，认识了人力资源的价值性。

三、人力资源的稀缺性

人力资源的稀缺性，简单而言是掌握了别人没有的资源，或者这种资

源只是被很少的人拥有。资源的稀缺性是维持企业竞争优势的要点。

四、人力资源的不可模仿性

企业追求竞争优势有俩个境界，壹是暂时的竞争优势，另外壹个是持

续的竞争优势。企业追求的最高境界是持续的竞争优势。只有当壹个

企业的人力资源具有不可模仿性的时候，壹个企业才能够获得可持续

的竞争优势。

五、人力资源的组织化

按照VRIO的观点，人力资源的组织化是企业获得竞争优势的必要条

件，如果壹个企业的人力资源没有被组织化，那么企业拥有的人力资

源是没有意义的，不会给企业带来利益。

第三节人力资源管理部如何帮助企业获得竞争优势

人力资源管理部门是企业中和人力资源问题关系最为密切的部门，该

部门本身的作用、能力、地位、策略手段等，对企业人力资源的保留、

开发、规划，起到十分重要的作用。为此，从宏观的角度认识人力资

源管理部门的作用对于企业的人力资源意义深远。

第四节小结

通过俩个角度，阐述了人力资源的重要性；通过VRIO的四个维度，

论证了人力资源维持企业可持续竞争优势的作用机理，然后概述了企

业人力资源部门为维护企业可持续竞争优势而进行的管理实践活动。

第四章高绩效工作系统和人力资源计分卡

◆学习目的和要求

通过本章的学习，初步了解国内外对于人力资源计分卡和高绩效工作

系统的研究现状的关联知识，对人力资源计分卡和高绩效工作系统有

壹个宏观的把握。学完本章，能够掌握人力资源计分卡的定义和构成

要素以及高绩效工作系统的定义、构成、影响因素、模式、特征等基

本知识；了解人力资源计分卡对绩效的作用机制和基于高绩效工作系

统的人力资源管理实践特点；于此基础上，进壹步深入理解高绩效工

作系统和组织绩效的关系，以及如何通过高绩效工作系统为企业获取

持续竞争优势，初步掌握人力资源计分卡的构建步骤和方法。

◆本章主要内容

第壹节人力资源计分卡如何帮助企业获得高绩效

壹、人力资源计分卡简介

《TheHRScorecard—LinkingPeople，StrategyandPerformance》

壹书中作者，d，DaveUlrich三人通过

分析历时10年收集的近3000家公司的数据，从理论和实践俩个层

次上对人力资源进行研究，为决策者设计了壹个极具可行性的战略性

人力资源测量系统——人力资源计分卡，用以建立人力资源、战略和

公司绩效的联系，评估人力资源结构对公司的战略性影响。人力资源

计分卡是壹个战略性人力资源测评系统,是将企业的战略、人力资源管

理和绩效连接于壹起的壹套系统的思考方法和管理工具。它能完成俩

件重要的事情：把人力资源作为战略性资源进行管理；证明人力资源

工作对公司的成功财务的贡献。

人力资源计分卡的作用：用壹套系统来证明人力资源对企业价值的实

际贡献，特别是，要说明人力资源对企业资产价值增长的作用机制。

人力资源计分卡解决的问题就是通过壹套系统将企业的战略整合到

人力资源管理体系中，再通过人力资源管理体系作用于企业的绩效，

从而实现企业的高绩效。

二、平衡计分卡

平衡计分卡概念是哈佛商学院的卡普兰（Kaplan）教授和某咨询公司

的总经理诺顿（Norton）教授于1992年于《哈佛商业评论》上发表

的文章《平衡计分卡——业绩衡量和驱动的新方法》中首先提出的。

其主要含义是：考核必须是以战略为基础、为中心和出发点来设计，

使员工的行为支持企业的战略；考核的时候，要注意俩点：（1）必

须平衡的选择俩类指标，即财务指标和非财务指标。（2）作者认为

壹个企业的考核指标应该包含四个方面：财务方面、客户方面、内部

运营方面和学习和成长方面；考核的四个指标之间是有因果关系、驱

动关系和内于的逻辑关系的。

三、人力资源计分卡的创建步骤和操作要点

为了使公司的人力资源体系能够成为壹种战略资源，为公司创造持续

的竞争优势，我们将探询人力资源管理和公司关键成功因素之间的关

系，将人力资源管理系统纳入到公司的战略实施系统中，且运用人力

资源计分卡评估和调整人力资源体系和公司战略实施系统的壹致性，

使人力资源管理的战略作用充分发挥出来。

《TheHRScorecard——LinkingPeople,StrategyandPerformanc

e》的作者为这壹过程提供了壹个七步的执行人力资源战略角色的模

型。

1．清晰的界定企业的业务战略；

2．人力资源作为壹种战略资产，建立商业案例；

3．创建战略地图；

4．确立人力资源传导机制；

5．人力资源管理体系和人力资源传导机制的配合；

6．设计人力资源绩效评估体系；

7．发展人力资源计分卡的实施步骤。

第二节高绩效工作系统

壹、高绩效工作系统定义

（壹）高绩效工作系统的概念演变

高绩效工作系统是壹个相对较新的概念，不同的研究者从不同的着眼

点出发，提出多种术语来描述。从生产管理视角来见，强调“高绩效

系统”，认为高绩效系统有明确的长期和当前的目标，成员表现出高

度的热情、动力和责任，通过整合的团队完成工作，赋予成员壹定的

自由；从组织设计视角来见，强调“高绩效工作系统”，认为高绩效

系统意味着广泛的组织变革创新，目的于于协助组织于信息、技术、

人员和工作之间获得适应性；从人力资源管理视角，强调高承诺、员

工参和，认为组织应着力培养员工参和和承诺，通过引导员工对组织

和个人的工作承诺（态度），管理系统是能够达到“延伸目标”。

（二）高绩效工作系统定义

高绩效工作系统英文的简约说法是四个字母——HWPS，H代表

High，P代Performance，W代表Work，S代表System。

关于什么是高绩效工作系统，能够从俩个角度理解，壹个是“高绩

效”，壹个是“系统”或“工作系统”。

定义：企业的人力资源管理体系（工作设计、招聘、培训、考核、薪

酬）每壹方面均设计得如此精致完美，以至于企业能够通过这个系统

获得最大化的或最高的绩效。

此定义包括三个关键点：

（1）企业的人力资源管理体系设计；

（2）精美或精制；

（3）最优化绩效或最大绩效。

二、高工作系统的研究及其主要观点

（壹）高绩效工作系统研究简介

国外关于高绩效的研究最为典型的是被称为“软模式”的“哈佛模

式”和随后出现的被称为“硬模式”的“密西根模式”；国内对于高

绩效工作系统的研究仍局限于只是把“工作系统”放于人力资源管

理中“工作分析”部分，且且作为不是很重要的内容。主要运用人际

关系运动的方法，如工作扩大、工作丰富等，其中最出名的是工作特

征模型，它强调员工和岗位之间的心理上的相互作用，且且强调最好

的岗位设计应该给员工以内于激励。可是，对工作特征模型的研究表

明，这壹理论的实际效果是不明确的。因此，于工作系统研究中，迫

切需要新的理论或模式来应对新的挑战，因此高绩效工作系统应运而

生。

（二）高工作系统的研究及其主要观点

1．高绩效工作系统的构成及影响因素。

根据Bailey和Merritt(1992)的观点,由员工能力、员工激励和员工参

和决策的机会三部分组成。影响高绩效工作系统采用和否的因素包括

外部环境（行业）和组织内部特征（战略、技术、规模、价值观和文

化、管理措施、工会、财务资源等）俩个部分。

2．高绩效工作系统的模式及特征。

Bailey提出的高绩效工作系统的模型，高绩效工作系统的特点主要有

三个方面：工人参和基层决策的机会、高绩效工作系统中对工人劳动

力技能的要求、针对高绩效工作系统的激励机制。

Appelbaum（2000）提出的“AOM”模型,把组织绩效见作是组织

核心要素结构的派生功能,而该组织结构则是由员工能力、动机和参和

机会三要素构成。

高绩效工作系统的特征集中体系于结构和文化方面。

3．高绩效工作系统和组织绩效的关系。

关于人力资源管理系统即高绩效工作系统对组织绩效的影响，目前学

者将之分为壹般观点、权变观点及完型观点。西方学者对高绩效工作

系统和组织绩效的关系问题进行了大量实证研究且取得了壹定的成

果。本文主要从能力论的角度分析了高绩效工作系统通过对组织资本

和人力资本的作用如果提高组织绩效。

4．高绩效工作指标的获取方法。

介绍高绩效工作指标的四种获取方法及关联指标。

5．基于高绩效工作系统的人力资源管理实践。

主要讨论涉及高绩效工作系统下的几个重要的人力资源管理实践。分

别是员工招聘和选拔、员工培训和人力资源开发、员工工作表现考核、

组织的薪酬激励、高绩效工作实践等部分。

6．高绩效工作系统和组织持续竞争优势。

高绩效工作系统通过为组织创造有价值、稀缺的、难以模仿、不易完

全替代的战略资源，从而帮助企业获得持续竞争优势。

7．高绩效工作系统研究局限。

由于种种原因，目前对于高绩效工作系统的研究仍存于很多障碍，集

中表现为：高绩效工作措施统壹的困难、实施效果不确定、高绩效工

作系统实施不广、研究方法存于缺陷。

第五章GREP人力资源战略观

◆学习目的和要求

通过本章的学习，掌握什么是GREP以及GREP人力资源战略观的基

本内容，了解GREP的理论来源和功能。要求能利用GREP模型去确

定企业核心人力资源，解决人力资源管理的主要问题且从GREP的角

度寻求解决方案，学会利用GREP战略计分卡确定企业人力资源战略。

◆本章主要内容

第壹节什么是GREP？

壹、问题的提出

二、GREP的基本维度构成及其理论基础

（壹）GREP的基本维度构成

GREP是壹套有关企业生命力假说的系统，它包括4大维度，17个子

维度，以这样壹个系统解释企业的生命力状态。

1．G（治理结构）（Governance）

企业治理结构指的是各国经济中的企业制度安排问题，这种制度安排

决定企业为谁服务，由谁控制，风险和利益如何于各利益集团之间分

配等壹系列问题。治理结构主要包括：

（1）股权结构：股权结构设计和安排；

（2）动力机制：中高层经理人员利益结构；

（3）权利分配机制：企业的政治生态。

2．R（企业资源）（Resource）

企业的资源关注的企业内部能力问题，包括：

（1）人力资源；

（2）资本资源；

（3）政府资源；

（4）品牌资源；

（5）客户资源；

（6）文化资源等等。

壹个企业能做到多大，主要受资源能力的影响。因此，壹个企业的战

略首先要围绕自身的资源能力来确定战略方向，同时企业的主要战略

任务是积累战略性资源。

GREP于讨论资源问题时主要关注的是俩个问题，壹是企业的资源规

模；二是企业的资源集聚能力（主要来自资源使用效率）。资源规模

决定了企业的初始生命力，企业的资源集聚能力决定了企业的未来生

命力。

3．E（企业家）（Entrepreneur）

科斯于他的文章《企业的性质》壹书中认为，企业的边界是由企业家

能力大小决定的。最后这个企业大到什么程度不能再大了，就是当这

个企业家的能力，已经超过了他可能管理的资源，从而每增加壹点管

理资源范围，就导致管理效率降低的时候，这个企业家的能力就到了

边界，或者企业已经到了边界。企业家的能力到底是什么以及由什么

决定，科斯却没有回答这个问题。企业家能力大小很大程度上体当下

企业家和员工交易能力的大小，这个能力受三个因素的影响：

（1）企业家，企业领导人本身所具有的壹些能力；

（2）管理团队，由企业家所发展的管理团队内的能力；

（3）后备队伍的培养，企业家对未来管理团队的培养。

4．P（产品和服务）（Product）

产品和服务涉及到如下几点：

（1）行业选择

（2）产品选择

（3）定位选择

（4）竞争方法选择

（5）内部管理流程

它主要回答的是企业战略制定中关键性的五个问题：企业选择的行业

对不对？企业的产品组合对不对？企业于壹个行业中的定位对不

对？企业是否抓住了壹个行业的关键竞争要点且采取了恰当的竞争

方法？壹个企业于内部流程上是否做到了最优？

（二）GREP的理论基础

GREP有丰富的理论基础，包括：治理结构理论；资源理论；企业家

理论；竞争理论。

三、GREP的五大功能

（壹）GREP作为壹种评判企业的诊断工具

GREP能够作为壹种评判企业是否“健康”的诊断企业的工具。它是

壹套全面、系统、完整的诊断工具，符合中国企业的特点。它不同于

以往我们所见到的国外的壹些管理工具，更关注制度层面，更符合中

国的国情。

（二）GREP作为壹种企业战略分析的工具

企业运营的基本思考方法本质是发现问题，然后改进问题。用GREP

系统能够很容易地发现问题，也能够很容易地找到解决问题的方法。

当我们把GREP作为壹种战略工具时，我们的战略能够定义为：所谓

战略，指的是企业对于GREP四个方面存于问题的发现和改进。

（三）GREP作为壹种人力资源管理思考方法

从GREP出发来思考企业人力资源管理的要点是：

（1）企业人力资源管理的核心是为了实现企业于GREP四个方面的

战略目标所需要的能力管理。

（2）企业人力资源管理的首要目的是要使企业拥有完成战略目标的

能力，这种能力由GREP分析决定。

（3）企业的壹切人力资源管理活动，如招聘、培训和开发、考核和

薪酬活动均以完成GREP战略目标为基点。

（四）GREP作为壹种文化分析工具

GREP能够被当作为壹种文化分析工具；

当我们把GREP作为壹种文化分析工具时，其主要的作用于于：

（1）GREP竞争力分析为判断企业的优势文化和劣势文化提供了壹个

依据，凡是符合企业竞争力提升和战略目标实现的就是优势文化，反

之则是劣势文化；

（2）GREP竞争力分析为确立企业的核心理念体系和员工行为规范提

供了依据。

（五）GREP作为壹种管理工具——GREP战略计分卡

GREP作为考核工具，通过GREP战略计分卡确定企业考核目标及其

分解，具体内容见本章第四节。

四、GREP于壹些企业的实践

自从提出GREP之后，于中国的企业中进行了实践，用GREP来解释

企业的问题，包括：中国电信集团；联想控股XX公司；天津电力建

设公司；武汉邮科院等。

通过实践，证实GREP系统能够于壹定程度上解释企业生命力，同时

也是比较好的战略分析工具，文化分析工具，和人力资源分析工具。

第二节GREP和核心人力资源的确定

壹、企业核心人力资源的确定：SNELL模型

（壹）SNELL模型的整体框架

企业的竞争成功关键要素是知识，人力资源战略应该围绕智力资本而

建立。

通过人力资源管理活动，变革、转化和整合企业的智力资本，实现人

员和系统的整合，以建立和维持企业的核心能力。

（二）划分人力资本类型，确定企业核心人力资源

（三）对不同的人力资本采取不同的人力资源管理

SNELL想重点说明的就是三个问题：能力认定——区别人力资源类型

——根据不同类型采取不同的人力资源管理方法；GREP对人力资源

管理活动的思考用的是同样的思考，唯壹不同的是认定能力的方法和

系统不同，Snell教授用的是壹个二维矩阵，而我们使用的是壹个

GREP系统。

二、基于GREP的核心人力资源确定的具体方法

根据GREP的见法，核心人力资源能够从三个步骤提取和确认：

第壹步：根据GREP，确认企业所需要的战略问题。

第二步：根据战略问题，确认壹个企业所需要的核心能力，或者战略

核心能力。

第三步：根据所需要的核心能力，确认企业所需要的核心人力资源。

三、企业GREP分析和SNELL模型的结合

基于GREP确认企业的核心人力资源和Snell教授的模型相比，长处

于于：企业所确认的核心人力资源是有针对性的，而且始终壹致的，

均是根据GREP得出来的。

不足之处于于，SNELL是俩维度，人力资源的价值和稀缺。用俩维度

分析，于精确性方面比三步确认企业核心人力资源做法更好壹些。

参照Snell教授的作法，对GREP确认核心人力资源的框架作了壹些

修改，修改的大致结果是，根据GREP的学说，核心人力资源能够从

俩个维度确认：壹个维度是核心人力资源对企业战略的重要性，体当

下人力资源对企业GREP能力的发育上；另外壹个维度是企业人力资

源于市场上的稀缺性。用这俩个维度确认企业所需要的核心能力和核

心人力资源。

第三节GREP和主要人力资源问题的解决

壹、正确确认企业的人力资源问题的重要性

沃克有关人力资源战略的壹本书，指出壹个企业的人力资源战略主要

是做俩件事：第壹，发现企业所面临的人力资源问题，第二，帮助企

业找到解决这些问题的方法。

可是，于这本书中且没有告诉我们如何去发现人力资源问题，没有提

供壹条思路去发现企业人力资源问题，只是讲，发现企业的人力资源

问题是重要的，是战略的壹个基本部分。

且不是所有的人力资源问题均是战略性人力资源问题，只有重大的人

力资源问题才是战略性人力资源问题。于这本书中，缺少确认壹般人

力资源和重大人力资源问题的区别。

根据我们的方法，GREP是帮助企业发现人力资源的工具和系统。

二、基于GREP发现和解决企业人力资源问题的基本步骤

基于GREP发现和解决企业人力资源问题能够分为如下五个步骤：

第壹步，根据GREP确认企业运营中面临的主要问题；

第二步，根据GREP确认壹个企业所面临的，所需要的主要能力领域；

第三步，根据壹个企业所需要的能力领域确认企业核心人力资源；

第四步，根据第二步和第三步所确认的核心能力和核心人力资源，观

察壹个企业于人力资源管理的四个板块——招聘、培训、考核、薪酬

——上所分别面临的问题；

第五步，根据第四步发现的问题，确认于人力资源每壹个板块上主要

的解决方向和解决思路；

通过这样五步，为企业人力资源发现问题且提供思路和解决框架。

第四节GREP和考核：GREP人力资源战略计分卡

壹、计分卡的概念

（壹）平衡计分卡

1．平衡计分卡的背景

2．平衡计分卡模型

3．平衡计分卡表达的三个主要观点

（二）人力资源计分卡

二、基于GREP系统的考核设计——GREP计分卡

（壹）平衡计分卡存于的问题

根据计分卡的概念发展出另外壹个计分卡，也就是GREP计分卡和平

衡计分卡形成对照，按照平衡计分卡的办法，企业考核考四个方面：

财务、客户、内部管理、企业人力资源或者人力资源的能力，平衡计

分卡可能的俩个问题：

第壹，平衡计分卡标榜自己以战略为中心，但它本身且没有提出战略

的分析工具。

第二，国情问题。

针对这俩个问题，GREP计分卡有针对性进行了改进。

（二）GREP计分卡

1．基于GREP系统的目标及考核图

2．GREP计分卡和平衡计分卡的比较

这套系统不同于平衡计分卡的地方是：

（1）于考核方面的内涵和外延上覆盖面更大；

（2）GREP系统是适合中国国情的，研究的是中国的问题。中国企业

的制度问题是企业运营和提升竞争力所需要面对的非常重要的问题。

治理结构研究的就是制度的问题，包括股权结构安排、高层激励和权

力安排；

（3）GREP系统是于很多中国企业进行实践过的可信工具；

（4）GREP系统既是战略分析工具，也是战略考核工具，其关于战略

的观点和人力资源的观点是来源于壹个体系，因此人力资源管理活动

和战略必然是统壹的。

（三）怎样利用GREP作为企业考核的工具加以使用

四个步骤：

第壹，根据GREP发现壹个企业所面临的战略问题，确认企业问题；

第二，找到壹个企业改进GREP所面临的问题的主要改进措施或者关

键改进措施；

第三，确定这些改进措施的目标；

第四，把企业的目标变成具体的考核指标，形成考核体系。

第六章人力资源规划

◆学习目的和要求

通过本章的学习，认识企业战略、人力资源战略和人力资源规划的关

系，了解人力资源规划的定义、内容和作用，掌握人力资源规划的操

作程序和方法及人力资源规划的实施。

◆本章主要内容

第壹节什么是人力资源规划

传统人力资源规划是壹个企业或组织基于其未来业务发展所需要人

力资源数量和质量而进行计划的过程和系统方法，它最终将使企业的

人力资源数量和质量适应企业的战略和业务要求，从而对企业的战略

起到支持作用。

战略人力资源规划是基于企业的战略对所有的人力资源战略关联问

题进行规划的壹套系统方法和完整过程。战略人力资源规划定义强调

俩个重点：

1．什么是人力资源战略关联问题？

■从企业战略和发展来见，企业所需要的人力资源数量和质量

■企业人力资源管理体系面临的主要问题和问题解决方案

■为了发展企业的竞争优势，需要什么样的能力以及具备这些能力的

人力资源

■要使人力资源体系能够支持企业战略，人力资源管理制度应该如何

和企业战略相衔接、相匹配，即制度匹配和制度衔接问题

■如何执行人力资源战略，即怎么样把人力资源战略落于实处

2．战略人力资源规划是壹种系统的思维方法和工具。它既是壹个过

程，同时也是壹套人力资源规划的方法论系统。

第二节人力资源规划的内容

人力资源规划的主要内容包括俩个部分：壹个是分析和确认人力资源

各方面，包括数量、能力、效率、制度所存于的缺口；另壹个是找出

填补缺口的方法。

人力资源规划的内容又具体表现为四种计划：接替晋升计划、人员补

充计划、素质提升计划以及退休解聘计划。

第三节人力资源规划的作用

人力资源规划的壹般性作用：通过人力资源规划，使企业的人力资源

于数量上、制度上和效率上和企业的战略要求保持壹致性。

人力资源规划的具体作用：

■支持企业战略转型；

■把企业战略实践和企业运营战略联系起来；

■整合人力资源各个版块的功能；

■促进人力资源各个版块之间的合作；

■增强变革环境下的人力资源能力；

■加强员工参和和对人力资源的理解；

■提高现有人力资源政策的员工认可度；

■促进人力资源管理政策沟通；

■改善人力资源预算控制；

■改善薪酬福利计划；

■提高员工工作能力和工作积极性；

■协调潜于的人力资源问题；

■增强团队效率；

■有效管理人工成本。

第四节人力资源规划的基本程序和主要方法

传统人力资源规划的基本程序：

■人力资源供给分析

■企业需求分析

■供需比较分析

■人力资源政策和措施

■评估、调整、控制、更新

人力资源需求预测是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条

件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行分析。人

力资源需求预测方法可分为俩大类：定型预测方法和定量预测方法。

常用的定性预测方法有经理判断法、德尔菲法等，常见的定量预测方

法则包括生产函数模型法、多元回归分析法等。

人力资源供给预测包括俩个内容：壹是内部供给预测，即根据现有人

力资源及其未来变动情况，确定未来能提供的人员数量和质量；另壹

种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给情

况。常见的人力资源供给预测方法有人力资源盘点法、替换单法以及

马尔科夫模型法等。

第五节人力资源规划的主要模型

人力资源规划的主要模型包括传统模型和系统研究模型。传统模型主

要是基于业务和工作量、基于供需平衡以及基于流程的。系统研究模

型则侧重于战略、系统、机制和能力。

第七章战略性薪酬问题

◆学习目的和要求

通过本章的学习，了解战略性薪酬的定义和含义，了解国外和国内于

此领域的研究简介，掌握主要的战略性薪酬管理的方法，了解战略性

的薪酬管理的趋势对人力资源经理的新要求。

◆本章主要内容

第壹节薪酬的基本问题

薪酬管理的基本板块

薪酬实际上是由基本薪酬、变动薪酬加上福利薪酬这么三个板块构成

的壹个整体。

薪酬管理的十大问题

这十个问题的来源：是基于薪酬问题的三个板块及其形成的管理子系

统而来的。

包括：

◆凭什么支付基本薪酬（员工基本薪酬的依据是什么）

◆壹个企业所支付的基本薪酬和外部竞争对手所支付的薪酬保持壹种

什么样的关系以便保证所支付薪酬的外部竞争力？

◆壹个企业的薪酬结构应该怎么样设计？简单的说，也就是壹个企业

的薪酬差别应该怎么样设计？

◆凭什么支付奖金

◆支付多少奖金

◆用什么样的方式支付奖金

◆壹个企业的福利支付如何符合国家的法律要求

◆企业自主福利如何发挥它的人力资源管理功能，成为企业人力资源

管理的好帮手？

◆壹个企业的薪酬体系怎样和战略相联系？

◆壹个企业的薪酬体系怎样最好的制度化？或者说如何制定壹套最好

的薪酬制度体现壹个企业的薪酬哲学、薪酬实践？

薪酬管理的重要性

如果壹个企业想获得竞争优势，它必须重视薪酬问题，不能忽视薪酬

问题。

第二节如何来设计基于战略的薪酬体系

从战略的角度思考薪酬体系构建的思路、薪酬战略的本质、战略性薪

酬的思考方法以及基于战略的薪酬体系的设计步骤。

壹、俩种不同的思路

于薪酬管理的过程中，实际上有俩种不同的管理方法。壹种是基于战

略的，壹种是基于日常运转的。

二、薪酬战略的本质

从本质的角度来说，薪酬战略实际上有三个含义：

1．薪酬体系是权变的

2．薪酬管理体系必须和企业的人力资源战略、人力资源管理体系和

企业的战略以及整个企业的管理体系相匹配

3．薪酬战略实际上是壹种从属的战略

三、怎样以问题为导向建立壹套薪酬战略的思考框架

于建立以问题为导向的薪酬管理体系的过程中大概有俩个主要的方

面，壹是要理解企业的战略，二是要理解清楚企业战略对企业基本问

题的影响。

四、设计步骤

如何从战略的角度出发思考壹套薪酬的设计步骤。

第三节战略性薪酬分析模型

本节将从文氏战略薪酬矩阵模型、SNELL教授薪酬战略模型、机械和

有机薪酬战略模型、米尔科维奇薪酬战略模型、博格薪酬战略模型较

为系统的分析战略性薪酬分析模型。

第八章企业文化和人力资源战略

◆学习目的和要求

通过本章的学习，了解有关企业文化的基本知识，掌握企业文化和人

力资源战略之间的关系，建立起基于价值观的人力资源战略观。

◆本章主要内容

第壹节什么是企业文化

壹、企业文化的定义

企业文化是企业根深蒂固的信念和成为习惯的行为方式。

二、企业文化是影响企业运营绩效的第三种力量

影响企业绩效有3种力量：1．物力，即资本力；2．人力；3．文化

力。即使是人力、物力壹致，且且其他的运营环境也壹致，单是企业

文化不同，那么这个企业的运营绩效也会不壹样。因此，文化是影响

企业运营绩效的第三种力量。

三、文化通过五个方面来影响企业运营绩效

企业文化通过五个方面来影响企业运营绩效，分别是：1．战略选择；

2．运营方式选择；3．制度选择；4．员工管制方式选择；5．员工的

选择。

四、文化必须有用

要推行文化，必须要让这个文化有用。对员工来讲，文化要有用就必

须成为选人机制，收入制度和晋升制度的中心。对企业来讲，就是文

化必须能提高绩效。

五、企业文化有俩种形态

企业文化有俩种形态，壹种是约定俗成的文化；壹种是被改造过的文

化。约定俗成的文化可能和被改造过的文化壹致，也有可能俩者冲突。

六、文化必须和时俱进

文化必须随环境的改变而改变。

七、正确的文化来自对企业运营的正确认识

正确的文化不是想象中来的，而是来自企业领导层、企业的员工对怎

样有效的运营这个企业的见法。

八、新文化建设

它的形成有三个关键点：教化；制度化；奖惩机制。

第二节企业文化和人力资源战略的关系

Wright教授认为战略观分为俩种：传统的战略观和基于价值观的战

略观。传统的战略观不考虑企业的价值观，而基于价值观的战略观，

中心是要考虑企业的文化是什么样的，从企业的价值观，从企业的文

化出发来设计企业的战略模式。