如何让精益生产文化在企业落地？

我们经常看到，企业在导入新的管理机制和方法时，往往强调建立相应的文化氛围，如精益生产文化、绩效管理文化、学习型组织文化等。

你为什么这么做？其实道理也很简单。

企业是由不同的人组成的。

不同的人会有不同的想法，包括知识、视野、兴趣、习惯等等。

一个企业如果要导入新的管理机制和工具，必然要改变现行的运营体系。

不同的人对变革的必要性、目标和方向会有不同的理解，他们的想法甚至可能不同。

那我该怎么办呢？我们不能要求每个人都有老板思维，和老板一样信息对称。

但是，如果他们有不同的想法和选择，就会导致不同的意见。

所以需要从文化入手，统一认识和方向。

所谓统一认识和方向，无非是让大家知道、认同、相信公司做这件事是认真的、必要的、有意义的，企业不会容忍不做的人。

注重精益生产文化，也是如此，就是告诉员工精益生产是必要的，对企业是有益的，至少是利大于弊，否则事情是做不出来的。

话都说了，没眼光的再收拾。

仪式结束后，树立一个标杆，然后杀鸡给猴看，就搞定了。

做一只敏思独行的兔子

在我采访的企业中，习字集团在精益文化方面做得比较好。

简单告诉我他们是做什么的。

国际公认的精益生产，德国和日本公司做得更好。

习字集团，第一个从日本退休的精益生产专家，根据老人的建议重建了工厂。

所以要进行精益生产，大老板一定要发自内心的认同，一定要有不怕输的心。

我记得，当时让我震惊的是，习字刚投资1700万建了新厂房，才请来了专家，但专家来了就说：“不行，厂房的生产线不合理，他们要求重新建。

”所以，把它们都拆了，重建它们！恐怕很少有人能有这样的勇气。

因为能承担几千万的损失，说明大老板真的能听专家的意见，专家的权威已经建立起来了。

因此，这位日本专家在习字期间，致力于帮助习字实现生产标准化。

在此之前，人们是如何看待精益生产的？工艺水平是否无限接近零误差？嗯，我以前也是这么想的。

很多公司都是这么做的。

请一些专门的车床操作人员，使产品的重要零件达到零误差，大大减少损失。

然而，在习字接到生产大型飞机舱门的订单后，他们发现尽管每道工序的精度都达到了历史最高标准，但组装时舱门却不合格。

因此，精益生产的核心是标准化生产。

生产的每一个环节都“恰到好处”。

所以围绕标准化生产，他们的流水线得到了改进。

日本专家的精力有限，而且因为是退休人员，那位日本专家在习字工作了七八年，又因为年事已高回国休养。

因此，让企业自己的、与日本专家有过密切学习和培训的质量管理技术人才来承担持续改进质量管理的重任。

这些人才为集团中高层领导和基层领导提供持续的质量管理培训。

一层一层，一层一层，从思想到行动的培训，让公司的每个人都逐渐形成质量管理的意识。

这个过程很漫长，花了他们20年。