产品培训方案

企业应该如何做好产品经理培训计划

现在在市面上到处都充斥着一些所谓的产品经理,因为突然的供过于求,导致产品经理这

个称谓与产品推销的概念混为一谈。在这么多的产品经理中，如何做好产品的开发，如何提升

产品经理自身的发展,成为产品经理人培训需要突破的重要瓶颈。

清华总裁班根据许多有多年工作经验的产品经理的自身成长总结，制定了相关的建议性

内容方针，从产品经理培训的相关内容入手,对产品经理培训的方式制度等方面进行总结反

馈，帮助产品经理人迅速找到自我,出类拔萃。

首先，产品经理培训的首要内容便是要有超于一般人的毅力和勇气。对知识要有系统化

的认识，除了平时参加产品经理培训的相关课程外，还要自己在业余时间对产品经理培训的总

体要求进行梳理总结，制定出一份好的计划,开始有步骤地系统学习。

在实践和交流的过程中，产品经理培训计划要通过理论实践相结合的方式，最好是从产

品的过程培训中实现二者的结合,要学会和善于同他人进行产品的交流，行业的交流等。

其次,产品经理培训计划中要对工作的内容进行仔细分析总结。比如很多经理培训计划中

的相关内容，如覆盖数据分析、项目管理、移动互联网扫盲、设计,运营等，这些内容模块都

要求产品经理人去实现自己的理论体系建设.

再次，产品经理培训计划要做好对用户的整体分析。比如在产品经理人培训计划中，对

企业或个人用户所反馈的信息进行总体的报告总结,制定一份相应的产品计划书,从用户体验

的角度入手等，不断完善内容的相关建设，从某种程度上来说，如果这份用户体验的研究报告

通过了市场的考验,那么产品经理培训计划的一个重要方面便注意到了，这便是产品的受众群

体。

此外，产品经理培训计划的重中之重还是对目标用户群体的分析理解，此外对用户的理

解程度也是产品经理人培训计划中要面对的。用户需求分析中，产品的概念要明确，对用户的

心理需求要明确，提高对用户需求的心理理解程度对一些方法环境等方式进行分析总结，用户

的需求总是要放在产品研发的第一位的．

针对公司规模的产品经理人培训计划,有人认为：大企业的产品经理人培训要采用带和知

识培训的方式，小企业的产品经理人培训要采用自我成长和项目的实践操作的方式,这其中的

成长甚至是要达到一定的野蛮成长。

郝泽霖--思维管理专家原西门子高级讲师

10余年中外企业管理实战经历,曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中

外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位

精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地,让企业能够顺利实施。个

人管理经验丰富，管理团队数千人,培训学员上万人.

现任天下伐谋咨询独家签约讲师,思维管理学院院长

核心品牌课程：

思维类:

思维之剑—职场思维导图精英训练

思维之道—创新思维之道

思维之策-问题分析与解决

思维之门—结构化思维训练

思维之鹰—六顶思考帽

思维之力-用思维导图提升执行力

高效决策-思维工具在管理中的应用

金字塔原理—思考、解决问题和写作的逻辑

对于那些刚刚进入公司从事产品经理的人，在产品经理人培训计划过程中，清华总裁班

建议先要学好相对的系统理论知识，在技能上要得到一定的培训提升，有些公司为了保持产品

意识上的相互统一，加强了产品的价值观，这才产品经理培训过程中是值得提倡的。对于有相

当多工作经验的产品经理人培训计划，可以将其安排为企业产品内部的讲师等，将自己长期的

工作经验进行总结和归纳，然后渗透到其他的产品经理人的相关培训计划中。篇二：产品经理

如何进行产品规划工作

产品经理如何进行产品规划工作

产品规划是企业实现产品战略的前提条件，是企业的重要业务流程，同时也是企业建立

竞争优势的重要手段。在具体的咨询工作中,发现很多中小企业在产品规划方面存在不足，做

法也很不规范，现就产品规划的工作做一些探讨。

一、产品规划要做的工作

产品规划不仅要准确地识别和选择产品机会,而且要正确确定产品规划项目的类型,以确

定产品在企业内部的定位.企业规划的产品一般包括如下四种类型：

１、对已有产品的改进产品;

２、在已有产品平台上开发的新产品；

３、新产品平台；

4、在新产品平台上开发的新产品.

产品规划要确定公司将要开发的产品整体组合和产品上市时间；要明确新开发的产品占

领什么样的市场领域；新开发的产品平台迎合了什么样的市场趋势和技术方向.

二、产品规划应遵循的准则

１、对已有产品领域,细分市场已十分明朗,应规划改进产品或在旧平台上的新产品,继

续占有或扩大

市场份额。

2、对技术领先型产品，若无明显的竞争对手,规划可瞄准单一产品;若有潜在竞争对手,

则规划应瞄

准产品平台。

３、企业的产品规划应与企业的核心能力相适应。如果不适应就应采取措施，或者增强

薄弱的核心能力

，或者削减与核心能力不适应的项目。

4、企业的产品规划项目组合必须与企业的竞争策略保持一致。

5、企业的产品规划必须与企业的目标市场方向保持一致。

6、产品规划应优先选取能使企业获得最大经济效益的项目。

7、企业的“中、长期产品规划"引发出企业的技术规划。技术规划应以企业的“中、长

期产品规划”

为导向，并与“中、长期产品规划”协调发展。

三、产品规划的过程

1、机会识别阶段:

对企业的目标市场进行调查，分析、识别来自目标市场具体的机会信息,形成机会描述和

下一阶段优先级排序所需的市场数据信息（新产品机会的市场规模、市场增长率、竞争程度和

获利潜力情况）.

2、项目评价和优先级排序阶段：

本阶段的任务包括,⑴优先级排序，选择参与竞争的细分市场领域,并使之与企业的核

心能力相适应；⑵选择能支持企业的竞争策略的产品类型，能为企业带来经济成功的项目；

⑶对所筛选出的项目进行权衡组合，使之与企业的核心能力和竞争策略实现全局性相匹配；

﹙4﹚输出未来3—5年产品的规划路标.

３、分配资源和时间阶段：

对优选项目组合逐一进行资源分配和开发时间安排，使企业的资源得到充分的利用,也使

规划的产品能得到最好的实施.

４、制定项目计划阶段:

根据规划项目和资源分配的情况，做出下一年度详细的项目计划；并做好项目实施前的

各种准备工作，如项目环境、项目预算等．

四、产品规划的方法

１、过程迭代：

我们将规划过程表示为串行的四个阶段，但在实际工作中经常有过程迭代发生。在机会

识别阶段和优先级排序阶段存在过程迭代，如出现了机会描述，但缺乏足够的市场信息数据；

或在项目优先级确定后为了证实其正确性，规划小组往往要返回到上一流程阶段,进行更深入

的市场调查,收集更多的客户信息．

在优先级排序阶段和分配资源阶段存在过程迭代，在分配资源过程中发现企业的资源与

所规划的项目组合不相匹配时，就得返回对规划项目的优先级排序进行重新评价,并对规划项

目进行重新选择，如图表1。虚线箭头所示。

2、年度更新:

企业的核心能力和竞争环境是动态变化的,根据开发团队、生产、营销、服务部门和竞争

环境的最新变化，企业中、长期产品规划每年都要进行迭代更新。

3、半年调整：

规划的项目在开发过程中随时都会出现各种问题，每半年就要对年度项目执行情况进行

回顾分析,当认识到某个项目的任务是不可行或者有重大问题时，就要及时对规划的项目进行

调整。篇三：产品经理培训规划及实施方案

产品经理培训规划及实施方案

一、招聘人员

招聘职位：产品专员、产品讲师、产品经理招聘要求：◆年龄:22—35岁

◆性别：男女不限,男性优先◆籍贯：不限,本地农村优先◆学历：大专及

以上◆婚姻状况:不限

◆经验要求：有产品讲师工作经验或行业内工作经验者优先◆知识要求：有康复医

学、运动康复专业优先◆能力要求:具有较强的沟通协调能力，抗压能力

◆工作要求:自信、能够适应一定频率的加班、出差，具有积极解决问题的心态，具有

创新意识。薪资待遇:面谈

二、培训规划及考核晋升制度

其考核晋升线路为：

第一阶段：实习生

工作分析

课程安排

学习时间安排：每周的周三、周五、周日下午４:00--6：00，集中学习。学习标

准：掌握产品讲解与操作，记住企业文化，遵守公司和部门制定。考核标准:通过产品操作

讲解考核和笔试考核。

考核人员:笔试：人力资源部，产品部.考试分数80分以上为及格。

产品操作讲解考核：产品部产品讲师，客服部客服(至少两人),销售部销售人员（至少

三人)，公司其他部门人员(至少三人）.采用１0分打分制,平均分6分以上为及格。

讲解部门：产品部，人力资源部考核通过后，转入培训员.

第二阶段：培训员

分配所负责产品３-—5个系列工作分析

课程表

学习安排：每周抽取两天，下午3：００——5：00，到生产车间学习.

学习标准：熟练掌握所负责产品的安装及故障排除，记住医疗器械的规范，了解检测设

备的操作与意义。

考核标准:完善所负责产品的课件,讲解其中两款，并通过8人以上的综合评审。培训新

员工５期以上，参与接待1０次以上。安装所负责设备1０台（不同产品和型号)，2份以上

检测报告，笔试成绩６0分以上.

考核部门：产品部、生产部、质检部、销售部考核方式：笔试、讲解、操作考核通过

后,转入高级培训员.

第三阶段:高级培训员工作分析

课程表

时间安排：每周的周三、周五下午4:00-－6：00,集中学习。

学习标准：熟练掌握所学系列产品的安装、调试、讲解及维修(至少三个）,熟悉所负责

产品的竞品性能和差别，熟悉对所负责产品在操作、疗法搭配上的临床使用方法.

考核标准：提交所负责产品的参数整理报告，参与各种培训1５期以上,参与各种接待2

０次以上（作为主讲接待１０次以上）,通过至少3个其他系列产品讲解和安装考核,提交所

负责产品竞品分析(３篇以上）,提交文献总结6篇以上．考核部门：产品部、客服部、销售

部、生产部等考核方式：笔试、操作

考核通过后，转入初级产品讲师。

第三阶段:初级产品讲师

主要工作

学习安排篇四：产品经理岗位培训手册

产品经理岗位培训手册

【课程背景】

２008年一场金融风暴席卷全球,大量的工业企业倒闭关门,大批员工失业。在这场金融

危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长,其中一个重要的原因就是

这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争

力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天

的到来。

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经

理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造

价值的领物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞

争力.业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题:

1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场？

2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？

3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？

4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？

5.如何推动产品开发全流程的工作?

6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系?

7.产品经理如何管理产品团队？

8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？

本课程在过去４年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和

管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理

资源池来批量培养成功的产品经理,实现公司规模化的扩张。

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【课程收益】

1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己

企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案

2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验

3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准

4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系

5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法

6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键

7.学会如何打造一个成功的产品团队,如何管理产品团队的绩效和冲突处理

8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池

9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料(模板、表

格、

样例？？)，帮助学员制定aｃtionplaｎ,使得学员参训后回到自己的公司能够很好

实践.

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【课程大纲】

一、案例分析:某案例公司成长的烦恼

1.企业成长过程中存在的问题

2.产品经理成长的三个步骤

3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变

4.成功的产品经理给公司带来的收益

5.实例讲解:业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

二、产品经理的定位、职责与素质模型

1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区

2.产品经理和项目经理的区别

3.产品经理的定位及工作职责

4.前端产品经理＆后端产品经理的划分

5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作

6.如何理解产品经理应该是一个“政治家"

7.成功的产品经理应该具备的能力

1)特征一：市场管理能力

2)特征二:产品开发管理能力

3)特征三:产品的上市管理能力（商业能力)

4)特征四:跨部门的团队管理能力

5)特征五：领导力和人格魅力

8.产品经理的素质模型

1)应该具备的知识和技能

2)任职资格标准

3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

９.实例讲解:某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准

１0。实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册

１１。演练与问题讨论

三、新产品的市场管理

1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题

2.产品经理如何发现利润区

3.市场机会的筛选和把握

4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系

5.产品市场管理流程的几个阶段

1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标）案例讲解

2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解

3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解

4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解

5)阶段五:管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解

6.产品经理如何作产品的价值分析

7.实例讲解:某产品的价值分析案例研究

8．市场管理流程的输出――产品包的业务计划

9.实例讲解：产品包的业务计划书

1０。产品经理如何参与市场管理流程

11。如何作产品的路标规划

6)实例讲解：某产品线的路标规划

12．如何进行产品市场需求管理

需求的搜集、整理、分析、分配、验证

1３。演练与问题讨论

四、新产品的开发管理

1.产品开发团队的构成

1）贯穿全流程的产品开发团队的构成

２）产品开发团队成员的角色构成及相应职责

3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作

2.产品开发的结构化流程

1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作

3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动

３.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色

2)产品经理如何参与决策

3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告

4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展

2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系

3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点

5。产品的财经和成本管理

1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点

2)产品开发的投资与研发费用的管理

3)研发项目的敏感性分析

4)案例分析:研发预算书

6。演练与问题讨论

五、新产品的上市管理

1.实例讲解：某公司a产品成功上市的策划案例分析

2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏

3.产品上市的策略:先“营”后“销”

1)如何理解营的工作

2)如何理解销的工作

3)营和销之间的关系

4.新产品上市的主要流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动

2)发布策略

3)发布准备

4)正式发布

5)发布计划的执行与监控

5.新产品上市的支撑流程

1)产品的命名管理

2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

3)产品上市的销售一指禅

6.产品的beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系

1)产品的早期试用管理

2)产品上市的效果评估

3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对

4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系

7。产品上市的“1５1”策略

8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料

9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容

１0.演练与问题讨论

六、产品经理如何管理整个产品团队

1.成功的实现角色转换

2.产品经理常用管理方法

1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、ahｐ

3.如何构建产品团队

1)全流程的产品团队存在的典型问题

2)成功的产品开发团队具备的典型特征

3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位

4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验

5)核心小组组长的培养和任职资格管理

6)核心小组成员的角色和职责

7)扩展小组组员的角色和职责

8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责

4.产品团队成长的几个阶段

５。如何考核产品团队

1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制

2)产品经理的考核

3)产品团队的常用的kpi指标

4)团队成员的考核

６．如何处理产品团队中的冲突

7。产品团队中几种特殊的人员如何管理

８.演练与问题讨论

七、产品经理的培养

1.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习

2。正式的产品经理培养方法――资源池

３。什么叫资源池

4。建立资源池的目的

５。资源池建立的原则

6.资源池的运作流程

1)产品经理的筛选

2)产品经理的面试

3)产品经理候选人的培养

4)候选人的释放

７.资源池的运作机构及职责

8．资源池工作推进的三个步骤及计划模板

1)启动阶段

2)发明阶段

3)推行阶段

4)实例讲解:业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作

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【讲师介绍】

ｃｈarles研发咨询资深顾问国际系统工程师联合会会员

■专业背景：

十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近

1０年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经

理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织

建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与

了集成产品开发变革项目，与iｂm顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发

管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关

重要的作用。后又与iｂm顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与

平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间,经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整

个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系

的方法。后应某知名通讯公司的邀请,以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体

系、研发iｔ规划，ｍａrketing管理体系的平台建设工作。

■研发管理咨询经验

从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某

电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知

识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发ｉt规划、研发项目管理体系设计、研发质量

管理体系、研发绩效管理体系设计、研发kｐi体系设计等方面的管理咨询项目．

■研发管理培训经验:

曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品

走向量产等公开课,为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管

理的内训；从事研发管理咨询工作以来,作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询

项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计，知识管理体系设计、中试业

务管理体系梳理、研发it规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理

体系设计、研发ｋpｉ体系设计等方面&gｔ;，有着丰富的研发管理咨询经验,涉及的行业包括

通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等,帮助这些企业建立高效、完

备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的

高度评价。篇五:成功的产品经理培训课程大纲

成功的产品经理培训课程大纲

课程背景

当今时代,供过于求、同质化竞争成为每个行业的常态，在这样的市场中产品力是企业的

核心竞争力之一，只有产品不断创新才能持续赢得市场和客户。产品经理如同一个以单一产品

线、产品为公司的总经理，是直接面向客户、带领团队创造价值的领物，负责该产品从创

意到开发、制造以及销售的全流程，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该

产品在市场上的竞争力

产品经理面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：市场调研、产品

早期推广、产品退市管理等市场，售后部门，测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，

外部的供应商、认证机构等;在保证产品质量的同时又要降低产品研发、推广费用和成本。产

品经理要担负产品这个虚拟公司的经营责任，但是对于能帮他完成目标的相关单位（如：企业

内同仁、供应商）却没有直接的管理职责。

产品经理究竟应该如何定位?究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何

推动产品开发全流程的工作?如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品

开发团队等问题是众多企业在产品管理过程中碰到的难题。课程首先对产品管理的基本概念、

产品管理框架做出明确阐述，利用讲师的著名企业实践，结合业界成功公司在产品经理能力培

养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，着重培训学员产品管理能力。

课程特点

系统化理论指导――课程内容采用国际上先进的需求管理方法论,结合中国企业自主创新

的最佳实践,总结提炼出适合中国本土企业的产品经理制度。

丰富案例分析互动――通过对案例分析方式加深学员理解。

结合实际演练――通过对实际项目进行角色演练、研讨等方式提高转化能力.

讲师的专业性――讲师长期于著名公司从事产品研发及市场管理工作，如市场规划、产品

开发、产品创新、规划、发布及项目管理、团队管理等实践经验。

课程收获

课程在对产品管理及相关技能的概念介绍基础上,通过结合各种案例练习及讨论分析,从

而培训学员如何做好产品经理.整个课程通过产品管理的流程为轴线，先讲市场分析如需求提

取、产品的定位、规划等，然后是产品的研发管理、生产管理及产品上市等，在这条轴线上又

贯穿相关技巧讲解等内容。

了解产品经理角色的定位及作用,产品经理与公司相关职能部门之间的关系.

如何领导产品创新,紧密结合市场，协调个部门为公司创造高价值的产品。

如何设计跨越不同国家的产品管理团队，如何协调好不同风俗文化背景团队。

掌握产品竞争性分析,准确定位市场，制订清晰产品策略并规范调整项目管理流程确保有

效执行；将插入丰富的案例帮助理解消化。

学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,进行正确的产品—技术—市场组合分

析和管理,提高产品市场竞争力和上市成功率。

如何管理协调团队内部成员,有节奏地保持工作热情，提升效率，以及如何与上级有效沟

通。

产品经理应该具备什么样的知识和能力，如何通过自我学习,提高工作中的技能；如何有

效管理时间，合理安排日常工作,让个人的效率最大化．

课程对象

市场营售、市场部门、产品规划部门、产品研发部门、市场研究部门等；

研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、研发骨干、市场技

术经理、pmo（项目管理办公室)成员等.