薪酬体系设计方案

薪酬设计方案

薪酬设计方案合集十篇

为了确保事情或工作扎实开展，就不得不需要事先制定方案，方

案是在案前得出的方法计划。我们应该怎么制定方案呢？下面是小编

为大家收集的薪酬设计方案10篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家

有所帮助。

薪酬设计方案篇1

一、数字比例法

数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团

体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司

的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；

小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。

在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工

作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑

个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高

结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比

例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提

成法、个人目标提成法、团队目标提成法。

提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规

定的比例对提成额进行分配。

提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售

一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙

30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例

为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）

=1000元

甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

甲的直接利益=1000+300+50=1350元

乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

乙的直接利益=1500+450+75=20xx

丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

丙的直接利益=1000+300+50=1350元

丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

丁的直接利益=500+150+25=675元

乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元

甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元

甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300元

甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475元

甲的总利益=1350+600=1950元

乙的总利益=20xx+425=2450元

丙的总利益=1350+300=1650元

丁的总利益=675+475=1150元

薪酬设计方案篇2

一、薪酬结构

（1）基本工资。薪酬等级建议分三个：研发经理（首席研发人

员）、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准，年度组织

专家对研发人员进行评价打分，依据打分结果归入相应薪酬等级。

（2）年功工资。执行统一年功工资标准，随企业调整而调整。

（3）绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研

发工作的长期性，研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来，因此

以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据，按照完成情况进行考核，

并依据考核结果兑现。

（4）项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。①根据研发项

目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。②研

发项目完成后，依据完成情况给予的一次性奖励。

（5）其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福

利。

在职业生涯通道设计上，设置技术系列提升通道，使优秀的研发

人员，一旦成为首席研发人员，不必经过职务提升，同样可以取得与

研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样，可以引导研发人员关

注研发课题本身，而不是一味地想转向管理系列；研发人员通过专业

能力提升来实现薪酬水平的提高，可以更好地激励研发人员在专业上

有所建树。研发人员多为知识型员工，个性较强，可实施弹性福利计

划，让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择

其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供

的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工

可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议：教育培训、通

讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利，一方面与传统发放现金奖励相比，可降低企业各

项保险等费用，另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

二、薪酬水平及固浮比

1.薪酬支付曲线。研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支

付曲线略高，薪酬等级越高倾斜度越大，体现高激励导向。

2.薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的

150000元，薪酬跨度很大，在设计薪酬体系时，引入了宽带薪酬的概

念，故只分了3个薪酬等级，并设计了较宽的薪酬带宽，薪酬带宽随

着薪酬等级的提高而扩大，使得越高等级的人员，其薪酬随着能力和

绩效的不同差异越大。同时，通过重叠度的设计使得下一等级人员只

要取得高绩效一样也能获得高报酬。

3.研发人员薪酬结构。

（1）研发经理（首席研发人员）。采用4∶6的固定浮动比，其

中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%，月度发放；浮动部

分由项目奖励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的35%用于项目

特别奖励，根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的

日常考核发放。

（2）资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比，其中:固定部分

基本工资占年度总薪酬的收入的45%，月度发放；浮动部分由项目奖

励和绩效考核工资组成，其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励，

根据项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发

放。

（3）初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比，其中:固定部分基

本工资占年度总薪酬收入的50%，月度发放；浮动部分由项目奖励和

绩效考核工资组成，建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励，根据

项目的完成情况予以兑现，其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

三、结束语

研发薪酬激励体系的建立是为了更好地调动研发人员的积极性，

引导研发人员更大限度地发挥其主观能动性。激励是导向，但同时必

然有考核，在建立研发人员的薪酬激励机制后，也要加强对研发人员

的考核，并严格执行考核结果。对于基本不称职的要提出警告，限期

改进；对于不称职的一定要淘汰出研发队伍，这样才能形成一支积极

向上、精干高效的研发团队，更好地促进企业经营目标的实现。

薪酬设计方案篇3

一.薪水制度

一般连锁店在薪水给付时会针对薪水付给制度的差异而有不同方

式产生：

(1)固定薪水制

依据企业认定的职位价值核定给薪标准，较常见的给薪基础有以

学历及职务二种方式来决定薪水，采取固定月薪给付方式较多，薪水

成本较易掌握，但缺乏激励额外工作的诱因，且较缺乏弹性，需要较

多的监督管理来督导员工工作，因此适用于一般后勤正职人员。

(2)薪水加奖金制

除固定薪水外，另行增加销售奖金或目标达成奖金的方式，可采

取高薪水低奖金或低薪水高奖金制度的设计，对于营业额及利润的创

造成效甚大，更可以通过奖金的诱因来协助管理，提升服务品质，较

适用于门市营业人员。

(3)奖金制

薪水所得完全来自于奖金，没有保障薪水，奖金高低完全决定于

销售成绩或达成目标状况，奖金须大，才足以吸引上进心旺盛的员工，

但是因为薪水的不确定性亦会使一般员工怯步，导致人员招募的不易。

(4)钟点计薪制：

工资＝工作时数X每小时薪水，以工作时数作为薪水计算标准，

较适用于兼职人员，一般有两种给薪计算方式：

固定工时薪水：固定每小时薪水多少钱，此方式计算与管理都比

较容易.差别工时薪水：一定时数内的每小时薪水较低，超过一定时数

后，则给予较高的时薪，此方式可吸引员工延长工作时数的意愿。

另外也可针对工作累计达一定时数的员工，给予调薪的办法，此

方式对于稳定工作具有诱因。此外连锁店在运用钟点计薪人员时，有

的由总部统一确定薪水，有的授权店长有固定调幅的弹性给薪权限,应

因区域市场需要，增加招募酬码，此方式则视其授权程度而定。

(5)论件计酬制：工资＝生产件数X每件工资额，较适用于商品包

装，装配等计件性的工作。

二.奖金制度

奖金制度的设计应让员工清楚易懂，衡量标准应以利润增加、成

本减少及服务品质提升为考虑，对于销售增加及成本减少均应兼顾，

以避免单一层面的考虑，造成实际利润损失，如费用减少的奖金制度，

可能在降低费用成本之后，反而使得销售衰退，导致利润减少则得不

偿失；另外在奖金分配方式上，可考虑依其职位贡献度及员工绩效表

现来分配,应避免平均式的分配方式，另外奖金制度设计的可达成率，

应维持在70—80％，可达成率太低易失去激励性，可达成率太高则

被视作固定薪水，都可能丧失奖金的激励精神，一般常见的奖金方式

如下：

(1)固定奖金方式

采用固定月数的年终奖金，与公司营运绩效及员工绩效无关，发

放方式虽然明确易懂，却最无激励效果，会被员工视同固定薪水所得。

(2)依公司营运状况决定方式

奖金金额依公司年度营运状况而定，将员工绩效表现及员工职称

列入发放参考，一般采取年度发放方式，但必须考虑时效太长而产生

部门营运无法展现，员工对部门目标不易形成共识，对奖金发放方式

不易清楚，激励的立即性较弱。

(3)依照部门目标达成状况决定

依照部门目标设定提升比例金额发放，采取每月或每季目标达成

便立即发放，能形成部门内部共识，并依照员工工作表现发放，较具

激励效果，尤其适用于营业部门。

一般营业门市常用的几种公式如下：

奖金金额＝(实际达成营业额—目标设定营业额)×提升比例

奖金金额＝(实际达成净利—目标设定净利)×提升比例

奖金金额＝(目标设定费用—实际产生费用)×提升比例

奖金金额=(实际达成净利—目标设定净利)x管理绩效数x提升比

例

管理绩效可依据各公司对管理要求减去未满足要求的扣除金额，

如盘损率、坏品率、人员流动率、顾客抱怨率等。

奖金金额=各项管理数总额x固定金额

各项管理数可包含营业额达成率、费用率、回转率、盘损率等。

三.福利制度

各公司可视其营运状况，财务负担能力及员工需求，决定其福利

制度项目，一般常见的福利制度如下：

(1)保险：劳工保险、公司团体保险、员工意外险及其它保险等。

(2)休假：国内外旅游招待或补助、休闲俱乐部会员卡、社团活动、

员工休闲中心等。

(3)补助：婚丧喜庆补助、子女教育补助、病难救助、紧急贷款、

生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。

(4)进修：在职进修、国内外研修考察、学分选读、在职硕士等。

(5)奖励：分红奖金、员工入股、资深员工奖励、退休金等。

(6)其它：员工宿舍、员工餐厅、健康检查；员工辅导、法律服务、

儿童托育、主管配车及停车位提供等。

薪酬设计方案篇4

案例背景

北京A公司是全国大型零售企业之一，旗下拥有两家子公司和多

家控股公司，业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业

地产及广告代理等。凭借一流的产品质量和服务，该公司获得了迅速

发展，到目前为止，该公司总资产约1.2亿元，在全国20多个重点城

市拥有80多家大型超市，建立了覆盖全国范围的连锁零售网络，员工

人数近万人。

自成立以来，该公司领导对企业管理，特别是人力资源管理方面，

投入了大量的精力，并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力

资源管理为核心的发展战略规划，希望能通过商品结构、产业结构、

组织机构和业务流程的连接与再造，迅速壮大企业规模，提高企业的

核心竞争力。

随着企业的逐步发展，其管理体系的漏洞也逐渐显露出来，其中，

薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。基于此，该公司管理者

希望能借助第三方专业机构的帮助，搭建一套科学的薪酬管理体系，

以促进企业的进一步发展。

通过深入的访谈和分析，顾问专家指出，该企业的薪酬管理存在

以下几个方面的问题：

1、缺乏内部公平性，同工不同酬现象较严重

目前，该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据，员工工资水

平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素

制定，即使是同一岗位的员工，其基本工资也可能因为员工学历不同、

工作经验不同，甚至是因为入职时间不同而产生差异。

部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几，尽管

其承担的责任和风险相差很大，不同的付出却得到近乎相同的回报，

这就造成了薪酬的内部不公平性，员工对此抱怨也很多。

此外，与外部同行业同等单位的薪酬水平相比，该公司的薪酬水

平普遍偏低，这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。

2、薪酬结构单一，缺乏激励型

目前，该公司的薪酬结构如下：工资总额=基本工资+月度奖金，

其中基本工资为固定值，月度奖金根据公司业绩进行调整，为变动值，

且大多职位工资的浮动比相同或相差不大，固定工资部分占全部工资

的绝大部分，而浮动工资的比例则很小。

在这样的工资结构下，员工贡献与工资水平的关系不大，加上公

司没有严格的绩效考核制度，奖金的发放也趋于平均化，只要工作中

不出现重大错误就可以拿全奖，这样没有人愿意承担责任和风险，特

别是一线营业人员，对顾客的需求或问题漠不关心，只是按部就班的

开展工作，更不用说主动为客户提供服务了，严重影响了员工的工作

积极性和企业业绩的提升。

3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据

目前，该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗

位评价体系，也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据，导

致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大，多依照员工直接上级的

主观评价，这就使得员工不能专注于自身素质的提高，反而热衷于职

场政治，通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。优

秀员工的才能得不到施展和发挥，良好的工作氛围受到破坏，制约了

企业的长远发展。

顾问团队针对上述问题提出了解决措施，并为该公司搭建了完善

的薪酬管理体系，具体如下：

一、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制

基于工作分析和岗位评价的基础工作，明确各等级岗位的岗位系

数，建立岗位等级工资制，其薪酬结构如下：工资总额=基本工资+绩

效工资+奖金+福利+津贴。

其中，基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数

得到；绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定；奖金

包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综

合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡

献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等；福利和

津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。

其中，岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。

同工实行岗位工资制，可真正实现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”

的薪酬分配原则，将员工努力程度与薪酬水平进行对等，改变传统薪

酬体系以职务划分薪酬等级的现状。

此外，专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制，其工资总额

由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。基薪是建立在岗位分类定级的

基础上，按照“利益越厚，责任越大，风险越高”的原则确定；年终

结算薪酬建立在绩效考评的基础上，年末进行核算确定。

二、建立健全配套机制，保证薪酬管理体系落地实施

薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，

绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。

零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因

素。改革原有的不合理的薪酬制度，不仅有效减少人才流失，也提高

了员工工作效率，进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业

不断发展。

但是，大多企业在薪酬管理体系的实施过程中，都存在一些问题，

该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中，比如同工不同酬、

薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。

针对此，在深入分析企业管理现状的基础上，坚持“按劳分配”

的原则，建立了岗位工资制，真正实现了同工同酬，实现了对员工的

激励，可进一步促进公司业绩的提升。

此外，为保证薪酬管理体系的顺利落地实施，企业应着重注意以

下几个方面：

在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。培训的目的

在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识，降低

推行的阻力。

新的薪酬制度推行后，公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的

运行情况。及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议，并对薪酬

制度中不合理的内容进行修正。

一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性，

进而对整个企业的运作产生积极的影响，推动企业不断发展。由此可

见，一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。

薪酬设计方案篇5

企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影

响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和

价值因素等。薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部

分。是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管

理以及长远的发展。如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工

的双向需求，总裁专家对此做了如下分析：

第一步：职位分析

位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在

业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源

部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性

问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得

出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的.职位评估标准，消

除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要

求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比

性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时

又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问

题。总裁专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级

低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能

力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走

势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。在职位等级-

工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点；然后

整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪

酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

总裁专家分析影响公司薪酬设计方案的因素有多种。从公司外部

看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状

况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的

影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪

酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的

市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或

跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公

司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业

初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人

才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计

绩效工资是企业管理者对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪

酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期

性的，如销售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，

如股份期权等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

总裁专家说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每

一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。专家的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，

并设计一套比较好的测算方法。并且根据测算方法不断对公司薪酬设

计方案进行修正。

企业薪酬设计方案（二）

薪酬对于员工和企业的重要性决定了薪酬管理的重要性，薪酬管

理的重要性往往取决于良好的薪酬体系。所以，良好的薪酬体系是对

吸引人才，提升员工士气，提高企业竞争力具有不可忽视的作用。一

个好的薪酬制度不仅能提高员工积极性，而且提高员工忠诚度，减少

企业人员流动成本。

要构建好的薪酬体系，关键要掌握薪酬设计的方法。本文从七个

方面对薪酬设计全过程进行了阐述。

一、明确需求，确定方向。

设计企业薪薪酬方案，首先弄清楚企业基本情况和在行业中地位，

明确薪酬设计要达到的目标，是薪酬制度设计的第一步。

（一）企业现状调查。首先，要对企业的经营运行状况、薪酬制

度对员工的影响和对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，

以求发现问题。

企业现状调查内容：

1、企业现行组织结构、工作职位分布，各职位工作内容和作用。

2、各类人员的构成，薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额

中的比例。

3、企业员工对现行工资制度的满意度及最不满意的问题。

4、企业经营绩效、各种技术经济数据。

5、劳动力成本对整个成本的影响程度。

6、企业产品和生产技术水平等等。

（二）明确需求，确定方向和目标。

在调查的基础上进行分析和判断，明确需求、确立方向和设计目

标。

1、明确本企业所处的发展阶段。一个企业的发展，通常有创建萌

芽阶段、增长发育阶段、发展成熟阶段和衰退阶段。各阶段企业薪酬

设计策略是不同的。

2、确定本企业当前最关键的工作职位（岗位）和关键岗位上的人

员供需目标。

3、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应

激励什么，约束什么。

4、提出适应本企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（含费用）

中的比例范围。

5、提出初步适应当前经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定

薪酬弹性幅度等等。

二、做好薪酬调查，确定薪酬水平。

（一）市场调查内容。薪酬市场调查是对企业所支付的薪酬情况

做系统的收集和分析判断过程。一个好的薪酬市场调查，可以帮助企

业了解薪酬水平在产品市场和劳动力市场上的位置，将有利于控制劳

动力成本，又能保持对关键人才的吸引、留住和激励，赢得人才竞争

优势，同时还可以预测企业薪酬政策在将来的变化和发展，为企业制

订薪酬制度控制薪酬总水平、各类人员薪酬相对水平、各类人员的薪

酬等级划分提供基本数据。

（二）市场调查方法。

1、要充分利用社会上的信息资源，广泛收集各种相关的技术、经

济数据。如劳动力市场上的各类人员的指导价、统计部门公布的各行

业各类人员的薪酬水平。

2、企业自己或请社会上专业中介机构进行产品和劳动力市场调查。

三、薪酬设计遵循的原则

（一）公平原则

1、内部公平。在薪酬管理时，必须采用一种透明、竞争、公平的

薪酬体系，这对于激发员工的积极性具有重要的作用。

2、外部公平。外部公平是指同一行业，同一地区或同等规模的不

同企业中类似职务的报酬应当基本相同。

3、员工个人公平。员工个人公平是指对同一企业中从事相同工作

的员工的报酬进行相互比较时应该公平。

（二）竞争原则

竞争是指在社会上和人才市场上。企业的薪酬标准要有吸引力，

才足以战胜竞争对手，吸引和留住企业所需的人才。因此，有条件的

企业，在制定薪酬政策时，应采取高于其他企业的薪酬政策，以保证

最大限度地吸引和保持最优秀的人才为本公司服务。如果企业的薪酬

水平较低，必然在与其他企业的人才竞争中处于不利的地位，优秀人

才将与企业无缘。所以，必须充分考虑各种类型员工的需求和企业现

状，制订具有竞争性的薪酬方案。

（三）经济性原则

提高企业的报酬水平，固然可以提高其竞争性与激励性，但同时

也要明白，企业支付给员工的报酬是企业所生产的产品或服务的成本

的重要组成部分，过高的劳动报酬必然会提高产出在市场上的价格，

从而降低企业的产品在市场上的竞争力。所以，报酬制度不能不受经

济性的制约。不过，在考察人力成本时，不能仅仅看薪酬水平的高低，

还要看员工的绩效水平。实际上，员工的绩效水平对企业产品竞争力

的影响会大干成本因素。此外，人力成本的影响还与行业的性质及成

本构成有关。

薪酬设计方案篇6

1、薪酬分配

薪酬就是工资，是组织对员工为组织所做的贡献——包括他们实

现的绩效、付出的时间、学识、技能、经验、与创造所付给的相应的

回报或答谢。薪酬的基本构成有：工资（劳动的价格）、奖金（对职

工超额劳动的报酬）、津贴与补贴（对职工在特殊劳动条件、工作环

境中的额外劳动消耗和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作相

联系的补偿称为津贴，把与生活相联系的补偿称为补贴）、福利（对

职工生活的照顾）。薪酬除了代表金钱外，还代表着身份、地位、业

绩、能力、前景。

是不是一个医院的薪酬越高，就越有激励性呢？通过君合医疗的

长期咨询及调研发现，绝大部分医院的薪酬问题不是在于工资水平的

绝对高低，而在于内部的公平性、外部的竞争性，自我的公平性。那

么什么样的薪酬更具有激励性呢？

可变薪酬是解决薪酬的内在激励性、内部合理性和外部竞争性的

重大改变！它具有四个维度，即职位、市场、业绩、能力。任何一个

维度发生变化，员工的收入都会发生相应变动。可变薪酬是目前世界

上运用得最好的一种薪酬方法，也是一种适应面最广的薪酬思想。

2、完善的薪酬分配体系给医院带来的收益

1）薪酬激励系统与医院战略相匹配，能有力促使医院战略的实现；

2）薪酬策略与导向明确，薪酬体系的设计合理；

3）薪酬类型的选择符合医院战略思维；

4）总劳动成本与财务计划相适应；

5）薪酬方案具有内部公平性和外部竞争性，能激励员工更加努力

工作；

6）薪酬与工作业绩挂钩，员工们是按业绩受到奖励，员工对薪酬

水平、结构满意；

7）薪酬不同组成部分的作用清晰；

8）薪酬体系、薪酬结构富含激励机制，具有外部竞争力、牵引性；

9）能将医院的长期激励机制与短期激励机制完美结合。

3、我们提供的服务

1）制定医院的总体薪酬策略；

2）根据职位职责、价值、对医院的贡献度及所要求的任职技能方

面的差异，对公司现有各职位进行价值评估，从而确定不同职位之间

的相对价值大小，为建立科学的薪酬等级制系统做准备；

3）根据职位评估结果，结合外部薪酬水平及内部财务状况，设计

薪点表；

4）指导医院建立薪酬方案、设计薪酬组合及薪酬框架；

5）设计长期激励方案及期权方案；

6）根据我们的薪酬建议和客户的财务状况，提交薪酬改革方案；

7）设计薪酬福利管理体系和期权管理方案，建立具有竞争性和公

平性的激励机制。

薪酬设计方案篇7

薪酬基赐标准设定

员工获得薪酬的原因不外乎两点：第一、达到岗位任职要求；第

二、按照岗位要求完成了各项工作的具体表现。但说明究竟什么是岗

位的具体要求，怎样评价完成具体工作的成绩，需要公司人力资源部

门完成编订职位说明书，任职说明及绩效考评指标等一系列基础性工

作。

人力资源部门首先需要分解公司经营活动，确定相应的工作岗位，

并以职务说明书的形式将岗位职责和任职资格明确下来。有了职务说

明书，人力资源部门就能按照任职资格要求招聘新员工，新上岗员工

也可以参照职务说明书所描述的职责开展自己的工作。工作职责的界

定、公司对岗位任职资格的要求合在一起，是确定岗位固定薪酬的基

础。

同时，为了评价完成具体工作的状况，人力资源部门需要建立员

工绩效考评体系，包括绩效考评指标、能力考评指标与态度考评指标

等。公司通过考评员工在岗位上的工作业绩表现，确定其为公司业绩

做出的贡献，进而确定员工奖金的发放比率。员工可能超出岗位对业

绩的基本要求，也可能达不到这个要求，这些都直接影响他们领取奖

金的额度。员工业绩考评结果是确定岗位业绩奖金的基础。

薪酬结构和薪酬设计

基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言

包括固定薪酬+业绩薪酬+福利等形式。

固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公

平。

内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，

一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知

识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校

人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级

别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现

出来。

其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬

是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业

薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一

方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公

司薪酬水平保持动态竞争力。

但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪

酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激

发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖

金从事相同工作的员工由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差

异。

除此之外，公司也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。

福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩

薪酬的相对不满。举例来说，大多数外资企业就是通过提供优惠的福

利政策来降低员工流动率，人力资源部门也应参考其他企业的福利水

平制定公司福利制度。

员工发展和薪酬提升

合理的薪酬体系要能推动员工薪酬水平不断上升。人力资源部门

必须明确不同岗位的职业发展路线，完善培训制度，为员工提供竞争

上岗或进一步提升的机会。

我们一般将岗位分为技术类、管理类、业务类，不同岗位薪酬级

别上升路线和所需能力也都不同。职业发展道路的明确可以使员工明

确如何使自己的发展适应公司的发展，将对薪酬的期望与自身职业发

展结合起来，从而实现最大的激励效果。

同时，人力资源部门需要主动实施培训计划，给员工提高技能的

机会。员工技能的提高往往伴随着工资级别的提高和工作业绩考评的

上升，这在以考核奖惩体系为核心的人力资源管理系统中显得尤其重

要。培训能大大提高员工素质，激发员工积极性，是一条重要的辅助

性管理措施。

另一方面，公司应提供公平上岗的机会，使员工职业发展之路切

实可行。公司可通过竞争上岗，推行轮岗，定期交流等制度赋予职工

尽可能多的争取高薪岗位的机会。如竞争上岗，员工有能力上哪个岗

位就竞聘哪个岗位，当竞聘不上的时候，薪酬比别人拿得少，也就无

话可说。这种竞聘不应是一次性的，而应是定期的，这样就给了每个

员工均等的机会，也鼓励每个员工奋发向上。显然，这种做法不会影

响好的员工工作的积极性。

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力。”

建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是

目前我国很多公司人事经理和总经理的当务之急。

不同的人对“薪酬”有不同的理解。有的人将“薪酬”理解为员

工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬，它既包括工资、奖金等现

金性收入，也包括各种形式的福利、奖励。我这里想重点谈一谈工资

体系的设计问题，奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。

要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个

步骤：

第一步：职位分析

正如在本刊上一期所提到的，职位分析是确定薪酬的基矗结合公

司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部

门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是

比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进

行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称

不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的

职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠

定基矗它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。

它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的

权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采

用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面

对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相

应分值。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，

而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决“当官”与“当专家”的等

级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等

级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合

能力，二者各有所长。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11～

15级。国际上有一种趋势是减级增距，即企业内的职位等级正逐渐减

少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平

时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询

公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中

在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务

所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取

样和职位定义都还不够完善。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业

的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，

要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级

别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走

势分析等。

只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，

才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到“xx职位

薪酬大解密”之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很

值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用

作定薪的依据。

第四步：薪酬定位

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同

的薪酬水平。

影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经

济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的

变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，

盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。

企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，

也是重要影响因素。

同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或

跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公

司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。

往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业

初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人

才来快速拉近与巨头公司的差距。

在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如

有100家公司参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们

分别代表着第25位排名、第50位排名、第75位排名。一个采用75P

策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因

为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会

使企业的留人措施变得困难。

第五步：薪酬结构设计

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。

不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”，把报

酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官

僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业

文化相一致。

许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因

素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工

资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也

有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。

职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。

职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一

些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的

上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20%，下

限可以低于中点20%.

相同职位上不同的任职者由于在技能、经验、资源占有、工作效

率、历史贡献等方面存在差异，导致他们对公司的贡献并不相同，因

此技能工资有差异。所以，同一等级内的任职者，基本工资未必相同。

如上所述，在同一职位等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的

工资变化区间，就是用来体现技能工资的差异。这就增加了工资变动

的灵活性，使员工在不变动职位的情况下，随着技能的提升、经验的

增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。

绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励，即薪酬必须与员

工为企业所创造的经济价值相联系。绩效工资可以是短期性的，如销

售奖金、项目浮动奖金、年度奖励，也可以是长期性的，如股份期权

等。此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关。

综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，

需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确

定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每

一种评估都需要一套程序和办法。所以说，薪酬体系设计是一个系统

工程。

不论工资结构设计得怎样完美，一般总会有少数人的工资低于最

低限或高于最高限。对此可以在年度薪酬调整时进行纠偏，比如对前

者加大提薪比例，而对后者则少调甚至不调等等。

第六步：薪酬体系的实施和修正

在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。目

前，大多数企业是财务部门在做此测算。我的建议是，为准确起见，

最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并

不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，

并设计一套比较好的测算方法。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训

是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人

力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平

的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用

薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等

形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做

了规定。

依照上述步骤和原则设计基本工资体系，虽然显得有些麻烦，但

却可以收到良好的效果。员工对薪酬向来是既患寡又患不均。尽管有

些公司的薪酬水平较高，但如果缺少合理的分配制度，将会适得其反。

薪酬设计方案篇8

一、合理设计薪酬水平；

1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括：

1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特别是要调查与本企

业营销模式相同或相似的同行销售人员的平均薪酬水平；

1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬情况；

1.1.3调查区域间薪酬水平差异情况；

1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析研究其优点和缺点；

1.1.5了解本企业发展现状及规划，特别要了解财务编制与费用预

算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议；

1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满意度情况，及

对未来薪酬制度改革的期望值。

1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。

1.2.1做到内部公平和外部公平。内部公平主要表现在不同岗位之

间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距；

1.2.2外部公平就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。

二、合理设计薪酬结构；

2.1制定薪酬结构的策略。

销售人员的薪酬结构策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提

成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。

2.2，明确薪酬结构的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、

福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。

三、制定考核与激励机制。

3.1优化绩效考核制度：

3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公平公正；

3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标；

3.1.3合理分配KPI指标的权重，所有的KPI指标中业务指标应占

绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等；

3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，

探索出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售计划有

效执行；

3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运

用中不断完善绩效考核的作用。

3.2善用薪酬激励：

3.2.1做好外部激励，提升薪酬水平；

3.2.3做好内部激励，帮助员工成长，使员工与企业共同发展进步。

薪酬设计方案篇9

一、工资待遇执行办法

（一）业务人员执行工资及业务提成制度，月结月清；

（二）基本工资部分按公司已经公布及执行的标准执行；

（三）业务提成办法：

01，办公人员、业务销售、业务管理两部分工作均可享受业务提

成；

02，百分比提成的原则：

（01）办公人员提成办法：

A、独立完成谈判的；独立找到客户、由公司协助其谈判及完成的；

受公司委托独立完成的；以上三种情况下，业务经办人可享受所办业

务的纯利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

B、由公司安排或受公司委托完成业务的经办人享受所办业务的纯

利润（扣除电话本成本和税费用）的30%提成；

C、在公司内接单，完成业务的，经办人享受业务金额的10%。；

（02）业务销售的30%提成办法：

A、业务员经办业务时可享受业务提成，其余人员不享受；

B、根据广告单或合同的签字情况，由业务经理统计相关业务量及，

相关业务经办人可享受30%的销售毛利（扣除电话本成本和税费用）

提成；

（03）业务管理的10%提成办法：

A、业务部经理每个月按其部门的整体利润享受10%的利润提成；

B、部门利润指当月部门实现的纯利润，纯利润等于部门毛利润减

去部门费用成本；

（04）提成与每个月基本工资同时汇总、发放。

03，每个月基本信息采编量600条，超出部分按照每条0。2元

核发；

二、人员分工及其职责描述：

（一）部门分工：

01，业务部：负责业务人员的选拔与培养，市场开拓，巩固；

02，办公室：负责建立与巩固各类客户及总部的关系；负责公司

资金的运作；负责公司业务工作宏观管理；负责对公司各部门下达业

务指标、资源分配、资金分配等工作；

（二）岗位职责描述：

01，副总经理兼业务经理：具体负责公司业务的开拓、扩展及管

理工作，协助总经理完成各项业务管理工作，同时负责业务一部的管

理工作，对本部门的周度任务指标负责。负责月度业务任务指标完成

情况检查与考核；

02，总经理助理兼培训部经理：除负责完成公司分配的总经办工

作外，同时负责公司业务部协助管理工作，公司业务队伍素质培训工

作，负责统筹总经理安排的各项工作内容，负责业务管理工作精神的

上传下达，协助总经理完成各部门的工作协调与工作分配；

03，业务员：负责完成公司下达的各项业务任务和利润指标，建

立客户档案及客户关系维护和产品销售服务工作；

三、绩效考核内容及办法：

01，每周办公室对各部门业务工作信息进行管理，统计。每个月

任务指标等结果由部门负责人进行总结考核，直接计入当月工资及提

成发放；

02，季度绩效考核由办公室负责完成；

03，副总经理，总经理助理，办公室主任直接对总经理负责。

04，连续两个月不能完成任务指标的业务部门负责人，公司有权

撤换或辞退；

05，连续一个月不能完成任务指标的业务员，公司有权调整其工

作岗位或辞退；

四、本办法自20xx年1月6日起执行。

附注：

一、每一份合同从联系业务至合同成功履行完毕，总计按合同金

额的30%给予提成。一个提成人独立完成的，全部给该提成人。多个

提成人共同完成的，各提成人在上述比例内分配。

二、提成支付一般以货币形式，特殊情况可由本公司与提成人另

行约定。提成支付的时间一般为合同款到本公司银行帐户的一周内，

对数量较大的可适当延长。

三、明确公司义务：

01，提成在未转出前的名义所有权为本公司，实际所有权为提成

人，公司为此承担相应的法律责任。

02，对提成的转出，不拖延、不截留、不设限，并提供便利和合

理避税（费）咨询。

03，根据提成人的要求对提成人的有关情况保密，不向未经提成

人同意的其他人员扩散。

04，对提成在未转出前负有保管责任，但遇有法律、法规和制度

所规定的情形除外。

四、确定提成人义务

01，提成领取照章纳税，不有意造成公司承担被政府各部门处罚

的风险。

02，及时领取提成不拖延，超过一年未领的可由公司另行处置。

03，合同款未到本公司帐户时，不向公司提出或变相提出任何提

成要求。

04，承担因自身原因造成业务未联系成或合同未最终履行的经济

损失。

五、签定提成协议：

根据合同签字人，提成，合同一式三份。

（02）：要么高底薪，低提成；要么低底薪，高提成业务员：一

般的业务员都是底薪+业务提成的报酬方法；很多业务员底薪500/月，

提成一般为5%——15%不等，也有底薪1000的，底薪越高，业务提

成的比例越低，业务难度越小；底薪越低，甚至无底薪，业务提成越

高，达到20%，30%也不奇怪，当然这样的业务难度肯定很大；比如

跑医疗器械的业务员，一单随便几十万元，成百万元，随便提个2%，

3%，提成就是好几万块，当然难度是可想而知的；印刷厂等业务员很

多都是吃差价的，很多拿过万月收入也不一定，很多都不要底薪和福

利，其实就是合作关系。

（03）：兼职外贸业务员聘用合同

薪酬设计方案篇10

薪酬管理效果的好坏，往往不在于薪酬水平的绝对高低，而取决

于薪酬的支付是否恰当地满足被激励者――员工的需求。

随着中国作为世界制造中心的地位的增强，和国内制造能力的持

续提升，越来越多的大型制造企业脱壳而出，这些企业有的是某制造

集团新成立的下属公司，或是强强合作的新生儿，或是产业整合后诞

生的生力军。他们从诞生之日起，就承担着领导行业发展、振兴市场

的重任，并迅速投入到市场的拼杀中去。

在成立初期的重点工作之一，即是依靠市场化、规范化的薪酬体

系，吸引和保留高素质的员工，并激励员工为了企业的超速发展而贡

献才智。

这样的企业虽然实力超群、前途远大，但在初创期间同样具有难

以克服的弱点，在薪酬体系的问题主要表现在：一是整合后的企业文

化冲突，将影响薪酬策略的制订与执行；二是这类企业的很多员工来

源于其母公司或股权公司，独立运行后也和母公司（股权公司）保持

着人员交流，如何在新公司的高水平薪酬与母公司（股权公司）的人

员心理稳定性之间取得平衡，避免母公司（股权公司）人员的薪酬不

公平感，是必须面对和解决的难题；三是新公司的品牌尚未建立，产

能尚未完全发挥，短期内薪酬和福利水平不可能太高，只有给应聘者

充分展示出薪酬和福利的增长性，才能吸引和保留住企业需要的顶尖

人材。

笔者在一个初创大型制造企业的咨询过程中，就遇到了上述各方

面的典型问题，以下就将笔者针对上述问题的工作思路和方法做简单

介绍，以供志同道合者参考。

企业特点

Z有限公司是国内上市企业H与日本S集团合资成立，生产船用

机械的大型制造企业。Z公司在成立之初即确定了“产能世界第一，技

术国内第一”的发展目标，并投入了巨额的资金和精兵强将。

Z公司的股权特点和它的投资规模、战略定位决定了它具有不同于

一般企业的薪酬特点：

1、企业的管理理念、管理水平必须与企业的行业定位、经营水平

相适应。作为Z公司管理体系搭建的第一步，薪酬福利制度的设计必

须体现出科学、先进、系统的特点；

2、Z公司的股权特点决定了它必须适应中国员工的管理特性，同

时又必须被中、日双方管理者所认可与接受。在薪酬福利体系的设计

中，需要充分考虑中国员工高流动性、强激励性的特点；

3、薪酬水平的提升往往是与企业效益、劳动生产率的提升相联系

的。企业规模、企业效益的提高是渐进的过程，与之相应，Z公司员工

薪酬水平的提升也应该是一个逐步的过程；

4、Z公司处于诞生之初，但它的员工却有其历史沿革，员工的一

只眼看着世界先进的生产技术与经营规模，另一只眼看着其他企业的

报酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬体系与薪酬福利水平时，都会以

其母公司H作为重要参考。

Z公司的薪酬理念与方法

东方人的报酬观念自古是“不患寡而患不均”，西方心理学家也

告诉我们，员工更加在意的是报酬的“相对高低”，因此，“公平”

就成为衡量薪酬福利体系的最重要标准。

1、外部公平。核心员工是企业保持核心竞争力的关键因素，而导

致核心员工流失的关键原因，往往是企业薪酬水平与市场上其他企业

薪酬相比偏低。为了保证Z公司薪酬水平的竞争力，我们通过正规的

薪酬调研机构，采用规范的薪酬调研手段与方法，采集了与Z公司特

性相似的企业的薪酬数据，通过比较分析的方式拟订了Z公司的薪酬

水平。目前拟订的Z公司薪酬水平，处于市场75分位（假设有100个

薪酬数据，从低往高排序，排在第75位的薪酬数据即为75分位）与

50分位之间，比其母公司H相应岗位的薪酬略高。这样的薪酬定位，

一方面赋予了一定的市场竞争力，另一方面符合Z公司近几年的生产

规模与企业预期效益，同时利于吸引和稳定原H公司员工在Z公司安

心工作；

2、内部公平。被激励者心目中的内部公平包括两个方面，其一是

影响更大、要求更高的岗位的薪酬水平相对更高；其二是付出多、贡

献大的员工比贡献少的员工的薪酬更高；

为了取得第一个方面的内部公平，我们应用了“岗位价值评估”

的方法来衡量不同岗位价值水平及其相应的薪酬水平。“岗位价值评

估”借鉴国际先进的岗位价值评估系统，从“教育背景”、“工作经

验”、“知识技能”、“沟通难度”、“工作难度”、“管理难度”、

“责任范围”、“影响程度”、“工作安全性与稳定性”等方面，全

面系统地对所有岗位进行了评价和排序，排序结果最后经过Z公司高

管的综合考虑与宏观调整，具备了很强了公平性和说服力；

为了体现“效率优先，兼顾公平”的分配原则，激励员工多劳多

得，我们在薪酬体系中设计了“绩效工资”部分，并针对不同层级员

工的特点设计了不同的“绩效工资比例”，比如职级较高、对最终结

果控制力较强的岗位的绩效工资额度更大，反之较小，从而使员工的

绩效工资真正与其绩效水平相匹配；同时，为了使日方管理人员理解

中方员工的激励特点，项目组还列举了××网20xx年中国企业绩效考

核现状调查数据说明了进行绩效考核与设置绩效工资的必要性；

3、自我公平。自我公平一方面是指当员工能力和绩效水平提升时，

其薪酬水平应该相应提高，为此我们设计了Z公司的薪等薪级体系和

简单易行的人岗匹配系统，使得员工在其岗位上，随着能力的不同具

有不同的薪酬水平；

自我公平的另一个方面，是在某一个岗位上工作的员工，随着其

岗位技能的提升，其薪酬应该能够随之持续提升，甚至达到更高职级

岗位的薪酬水平（例如，一个非常熟练的职能人员，其薪酬水平应能

达到科级、副科级岗位的薪酬），只有这样，才不会因为职数的限制，

而导致员工的发展受阻而流失（如果在企业中，只有随着职级的提高，

薪酬水平才能大幅增加，同时由于随着职级的提高其数量逐渐减少，

就会使很多的员工看不到晋升和涨薪的明朗前景，而离开企业）。为

了解决这个问题，我们在Z公司的薪等薪级表设计中，使每个薪等的

薪酬，与更高薪等的薪酬具有一定的重合度，从而使得员工在本岗位

上，只要安心工作、不断提升，同样可以获得高水平的薪酬。目前，

很多管理水平先进的大型企业如中国电信、上汽集团、东风日产、西

门子、三星都是采用这样的薪酬结构。

Z公司薪酬福利方案的细节特点

联想集团董事长柳传志说，企业管理好比做菜，厨师水平的高低

往往体现在细节的处理上。Z公司薪酬福利方案借鉴了很多优秀企业的

做法，借助双方项目组丰厚的项目经验，在细节处理上具有明显的特

点：

1、在薪等薪级的设计中，根据Z公司员工晋升频率和发展特点，

来设计薪等和薪级的数量，使得薪等薪级的设置简单易行，同时又给

予员工较大的发展空间；

2、根据人岗匹配的原则与方法确定员工的最初薪级；在员工岗位

变化导致薪酬提升时，设定“就近更高”的原则，即晋升到上一薪等

中，比目前薪酬高，同时离目前薪酬最近的薪级；

3、年功工资的设计，在员工进入公司14年后实行封顶，一方面

更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老员工年功工资过高，

而降低了绩效工资对他们的激励作用；

4、设置总经理特别奖，凸现了薪酬规范性和灵活性的平衡；

5、将年终奖与绩效考核成绩挂钩，增强了年终奖的激励效应；

6、设置了可选福利，一方面使员工的福利激励更有针对性，另一

方面“福利弹性支出账户”的设置，使得员工的未来福利收益“目前

可见，将来可得”，更有利于保留员工。