岗位价值评估

员工价值评估标准

一、价值评估的目的通过岗位价值评估，可以确定该岗位的起薪点；通过员工价值评估，可以确定该

岗位上的员工在薪酬通道上的具体薪级。

二、价值评估的要素

员工的价值评估从在公司服务的年限、管理能力、工作态度、专业能力等几个大项来考察，每个大项又

可能分成若干个小项，并根据各个大项对员工价值的影响程度设立权重，具体如下：

1、管理人员的价值评估要素：工龄（权重10%）、管理能力（权重40%，包括计划执行、决策能

力、培养指导、影响能力、组织协调五个小项）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、全局观

念、团队合作、责任心四个小项）专业能力（权重30%）

2、文职/技术人员价值评估要素：工龄（权重10%）、工作态度（权重20%，包括敬业精神、团队合

作、责任心三个小项）、专业能力（权重70%）

三、价值评估的等级

每个考察项目根据程度的不同分成五个行为等级，每个等级对应不同的价值分数，一级为1分、级2

分、三级3分、四级4分、五级5分。评估者根据员工在该项目上通常的行为表现确定最符合其实际情况

的等级。

四、价值评估的方法

评估者按照《管理人员价值评估表》、《文职/技术人员评估表》给员工进行打分评估。每一评估项目

的最终得分为该项目上的得分乘以该项目的权重。包括有小项的最终得分，为该项目的所有小项的平均分第

乘以权重。各个评估项目的得分之和为该员工的价值评估得分。

员工价值评估得分在3分或3分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第一级）；员工价值评

估得分在3分以上--4分以下的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第二级）；

员工价值评估得分在4分或4分以上的，薪级原则上定位在该岗位的起薪点（第三级）；特殊情况，

需要调整的，经董事长批准可以调整员工的薪级。员工价值评估原则上由员工的直属上级评估，部长、副部

长、项目经理的价值评估由分管副总或董事长评负责；各部长负责评估本部门内的所有员工。

五、价值评估标准

1、工龄

定义：工龄指员工在公司服务的时限。

关键点：

工龄的计算以入职时间到2010年**月**日计算，以月为单位计算。工龄分级：

一12个月及以下

二

级：

13个月--24个

月

三

级：

25个月—36个

月

四

级：

37个月—48个

月

五49个月以上

2、管理能力

2.1计划执行

定义：

工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和

对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。

关键点：

制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。

行为分级：

一级：明确目标

-能够根据公司或上级的明确要求，结合本岗位的职责，确定自己工作的短期目标。

二级：目标分解

-根据具体目标，将工作分解为若干的关键可操作性步骤，设立优先次序，形成任务时间进度表。三

级：资源配置

-能够准确评估实现工作目标所需的人、财、物等资源，并做出资源配置的可行性方案。四级：监控

与反馈

-建立监控和反馈机制，能够从整体上把握计划实施的进程。

五级：灵活应变

-在工作计划中预先考虑预留弹性或额外工作时间，以应对意外事件。

-主动评估工作中可能存在的风险，随时准备应对各种障碍和问题，并提前制定应变方案，以确保工

作任务总是按时、保质地完成。

2.2决策能力

定义：

通过对多个可行方案进行分析和判断，挑选出最适当的方案及实施时机，并能够勇于承担风险，做出有

利于推进工作的明晰决定的能力。

关键点：

对方案的分析和判断能力，做决定的果断性和冒险意识。

行为分级：

一级：常规决定

-在收集到较为充分的信息后，清楚地向团队成员表明自己的要求，并给予他们基本的、例行的指

示，但当对一些例外事项或突发事件时，往往需要借助他人力量。

二级：立场坚定

-能够坚持立场，决策时以事实为依据，拒绝他人不合理的要求；对一些例外事项和突发事件也能独

立判断，做出决策。

三级：全面考虑

-面对有竞争性的方案时，能够全面考虑各方意见，细致分析影响因素，认真对比各个备选方案，及

时不拖延的做出决定。

四级：风险决策

-能够合理预测决策可能带来的风险，衡量潜在的收益，及时做出抉择，并勇于承担风险。

五级：长远规划

-在复杂、模糊且风险很高的形势下，或能够在大多数人反对的情况下仍坚持观点，毫不犹豫地做出

对组织有长远影响的有利决策。

2.3培养指导

定义：有培养他人的意愿，通过关注下属的潜能与可塑性，为下属的工作提供正确的指导，必要的支持，

通过与下属分享经验、评价反馈等方法提高其工作绩效的能力。

关键点：

指导和培养下属及他人的意识和效果。

行为分级：

一级：正面评价

-相信他人有主动性，并且有能力学会或改进工作，对他人取得的正面成绩或进步行为表示公开赞

扬。

-对下属目前特点、优势以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在其身上的潜能和未来前途有肯定的

预测

和评价。

二级：传授方法

-进行详细的指示或是给予示范，告诉别人如何完成某项任务的具体步骤，提出明确有用的建议。

-通常能够针个体不同的特点，采用不同的指导方式，使其掌握完成任务的具体方法。

三级：分享经验

-在做指示或示范时，愿意与他人分享成败的经验，提供为什么要采用某种做法的道理，帮助他人理

解以强化培训效果，并利用提问题、测验或其它的方法来判断他人是否理解，以协助其顺利完

成任务。

-为下属的工作提供具体的支持和帮助（例如主动提供有用的工具、有价值信息和资源条件支持

等）。四级：提供反馈

-对他人的工作表现及时给予客观的、有针对性的反馈意见，从而帮助其认识到需要改进的地方或取

得进步的方面。

-在他人遇到挫折时给予支持和鼓励，针对行为而非个人给予反馈，并对其未来的表现表达出正面期

待或给予个别化的改进建议。

五级：锻炼成长

-发现他人需要提高的方面，为其安排有针对性的工作任务、培训项目或其它实践机会，并设计工作

改进和培训计划，以促进其学习和成长。

-鼓励下属承担有挑战性的任务，在控制风险的前提下充分授权，让他们按照自己的方式完成工作。

2.4影响能力

定义：运用数据、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响他人，使其接受

自己的观点或使其产生预想行为的能力。

关键点：

为影响他人所采取行动的复杂性。

行为分级：

一级：直接说服

-采用单一、直接的方法或论据对他人进行说服（如：讲大道理、平铺直叙法、死缠烂打等），试图

使他人支持自己的观点或要求对方做出承诺或保证。

二级：简单多元法

-采用两种以上的步骤，或准备多种论据进行说服，但仍然是按照自己的想法进行，没有表现出有意

识地针对被影响对象设计影响方式。

三级：对症下药

-善于换位思考，能够根据对方的关注点（如：兴趣、爱好、利益、声誉、顾虑等），把握恰当时

机，灵活选择适合对方的说服影响方式，或调整影响的内容和形式。

-预先考虑到不同对象的可能反应，提前做出准备或预备方案，期待并准备应付别人可能会产生的反

应。四级：巧借力法

-寻找支持自己观点并能对别人真正产生影响的人物，使用连环套的方式对目标施加影响，如：借助

上级力量，游说关键性人物，利用人际关系网络进行间接影响等。

五级：利益联盟

-能够根据情况设计复杂的影响策略，与关键人物结成政治或利益联盟，采用幕后交易的方式获得他

们的支持。

2.5组织协调

定义：根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理

和解决目标实现过程中各种问题的能力。

关键点：

对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。

行为分级：

一级：思路明确，资源到位

-了解组织中的资源现状，能基本保证完成工作任务所需的资源按时到位。

二级：组织和调动资源

-组织各种工作时考虑周到，能根据任务的重要紧急程度，提前分配或调动各种资源。

-有一定的组织活动能力，愿意与人建立联系，但缺乏足够的创意方法，对参与者缺乏吸引力和控制

力。三级：调解冲突

-组织中出现冲突时具有一定的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展。

四级：获取支持

-工作中常能有新的创意，组织各项工作时有一定的方法和技巧调动参与者的积极性，善于根据工作

需要策划出大家喜爱参与，又有利于实现组织目标的活动。

-善于同各方面保持融洽的关系，在兼顾对方利益的基础上促进相互理解、共同合作，保证工作顺利

开展。五级：对外协调

-有良好的沟通能力，社会交往面较宽，善于与外界建立合作关系，利用方方面面的资源为工作服

务。

-通过及时有效的分配和调动资源，克服由于他人原因引起的延误，圆满解决超出自己控制范围的问

题。

3、工作态度

3.1敬业精神

定义：具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动

去完成工作任务。

关键点：

甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务。

行为分级：

一级：遵章守纪

-遵守公司的各项规章制度，不迟到早退。

-保证饱满的工作时间，不处理与工作无关的私人事情。

二级：认真做事

-认真完成领导交办的工作任务，保证按时交付成果，符合一定的工作标准。

三级：吃苦耐劳

-工作中能够吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，尽力把工作做到最好。

四级：全力投入

-对工作充满激情，甘于奉献，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。

-在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。

五级：甘于奉献

-在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。

3.2全局观念

定义：

开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或公司整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，

顾全大局，为了整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。

关键点：

无本位主义，考虑和处理问题时兼顾其他部门和公司整体利益。

行为分级：

一级：认清局势

-明确了解组织中的整体战略目标和本部门目标及个人目标，企业整体利益与局部利益、个人利益之

间的关系。

-理解组织的整体利益与局部利益、个人利益之间会不可避免地出现矛盾。

二级：服从组织

-关心组织整体发展和其他部门、岗位的工作情况。

-在组织要求局部利益或个人利益做出让步时，能够进行自我调整，以服从大局。

三级：遵从规则

-遵从企业运作中的各种规则和组织的整体战略方向，从组织的整体和长远利益出发考虑本部门的工

作，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡。

四级：甘于奉献

-积极倡导部门间的协同工作，并身体力行地团结或配合他人共同实现目标。

-在决策时通盘考虑，必要时为保证组织的整体利益不受损害，能够牺牲局部或个人利益。五级：积

极维护

-当局部利益和组织整体利益发生冲突时，能够顶着所在部门或团队内部的压力，做出有利于整个组

织的决策。

-以企业发展大局为重，在组织利益受到损害时能够挺身而出，积极地维护企业利益。

3.3团队合作

定义：

作为团队的一员，在团队中主动征求他人意见，与他人互享信息，互相鼓励，为了团队共同的目标与大

家通力合作完成任务的能力。

关键点：

愿意与他人合作的倾向，而不是独立工作或出现冲突。

行为分级：

一级：信息共享

-愿意与他人合作开展工作，自愿参与和支持团队的决定。

-能与群体中的其他成员共同交流，分享有用的信息和资源。

二级：征求意见

-尊重他人的意见和专业知识，愿意向他人学习。

-在做决策时，诚恳地征求团队他人的意见、创意和经验。

三级：鼓励合作

-用正面字眼看待和谈论团队的成员，表达出对他人才智的尊重，对其他团队成员的能力和贡献给予

公开赞赏和鼓励。

-在危机或关键时刻愿意站出来帮助其他的团队成员解决难题。

四级：创造氛围

-在团队中建立起饱满的士气，统一的行为标准和价值观以及健康的合作氛围，提升团队凝聚力。五

级：解决冲突

-不会隐藏和回避团队中的冲突，开诚布公地处理团队内部矛盾，并积极寻求有利的冲突解决方案。

3.4责任心

定义：认可自己的工作职责，认真的采取行动去完成这些职责，并自发自觉地承担工作后果。

关键点：所负责的工作出现问题时不推诿，敢于承担责任并设法解决问题。

一级：明确职责

-明确自己的工作职责和角色，认识到自己承担工作的重要性。

二级：主动落实

-以一种积极主动的姿态处理事情，对职责范围内的工作进展情况及时进行核查，对发现的问题采取

必要的行动，以保证工作按要求标准完成。

三级：尽职尽责

-当工作中面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能主动采取应对措施，保证不因为职责以外

的任务而影响职责内工作的完成情况。

四级：光明磊落

-主动公开地承担本职工作中的责任问题，不欺上瞒下，并及时主动的采取补救预防措施，防止类似

的问题再次发生。

五级：克己奉公

-支持公司战略目标的实现，即使面临巨大压力或个人利益受到损失时，仍能不折不扣完成工作并承

担责任。

4、专业能力

定义：员工对本岗位所涉及到的主要专业领域的知识、技能的掌握和运用程度。

关键点：

运用专业知识、技能解决问题的能力

行为分级：

一级：基本的

-能够在该议题上展开15分钟的讨论

-能展示最基本的能力

-在充分的帮助下可以开展相关工作

-能描述与该能力相关的基本概念

二级：受过训练的

-能够根据受训的知识来进行相关工作

-在适当的帮助下开展相关工作

-在处理较为复杂的工作时，知道如何寻求资源和帮助

三级：有经验的

-能够应用在该领域的经验作出决定

-能够独立应用该方面能力完成较为复杂的工作

-能够认识到运用该方面能力时可能出现的问题四级：高级的

-理解为什么这样做以及这样做会产生的影响

-能够应用该方面能力处理富有挑战性的工作

-能够指导团队展现该方面能力

-能对复杂问题提供专业意见五级：专家级的

-深刻理解为什么这样做以及这样做会产生的影响，并能成为在该领域的思想领导者

-能够通过专家意见影响到决策制定以及多个团队的绩效

-被公认为公司内外的专家，能提供专业意见

附件：

1、《管理人员价值评估表》