德邦物流怎么样

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德邦物流现状分析三篇

篇一：德邦物流现状分析

一、德邦物流配送模式现状分析

（一）德邦物流现状简介

1.公司背景

总部位于XX的德邦物流股份有限公司成立于19XX年，它属于国家AAAA级综合

服务型物流企业，主要的经营业务包括：公路运输与航空运输代理。产品服务

包括精准卡航、精准城运、精准汽运、精准空运。

2.德邦物流经营现状

公司在发展过程中尽管20XX年受到了金融危机的影响，但是还是一直处于盈利

状态，20XX年8-11月份中的盈利状况如下所示：公司在8月份的营业额是

5612.21万元，9月份上升到6598.23万元，10月份由于受到各种波动的影响，

但是营业额仍然在保持升高，达到6932.87万元，11月份的营业额为7098.32

万元。

总部仓库地理位置、占地面积

德邦物流公司XX总部的662库占地面积16万平方米，拥有库房2.1万平方米，

货场面积5万平方米，库内拥有铁路专用线、大型龙门吊、轮胎吊、汽车、叉

车等起重运输设备与之配套；662库地处XX市，水陆交通十分便利，与水运码

头6公里左右，有4条铁路专用线接轨京沪线XX南站，是水公铁三种运输方式

的交汇点，具有发展现代物流业的天然区位优势。

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(二)德邦物流配送模式现状

德邦物流面向全国范围进行运输。运输产品比较齐全。主要流程是:通关、运到

仓库保管、通过指令把商品发运到地方。本文以德邦物流的XX总部仓库的运输

配送模式为例进行代表性的案例分析：

1.配送中心现状

德邦物流在XX分布了三个大的仓库，其中一个位于XX闵行开发区，仓库主要

是给一些客户进行配送，在这里，德邦物流实际上只是起到了仓库保管和配送

的作用，相当于是在做第三方物流。公司配送中心采取的是传统的金字塔形组

织结构形式。金字塔形组织是一种按配送的基本职能来层层划分的，在这种形

式下，下级对上级负责，上级的工作内容是监督下级，配送中心的经理负责所

有的活动，如订货、库存、保管、运输、配货、客户等。其组织结构图如图1

所示。

图1德邦物流公司配送中心组织结构图

公司配送中心自成立至今，在开展各项配送运输业务的同时，也在不断地完善

各种工作，包括各科室职能的明确、人员的组合调配、各部门的协调衔接等，

配送中

心经理

客户服

务组

财务管

理组

进货管

理组

储存管

理组

配送主

管

加工管

理组

配货组运输组退货作

业组

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现在已初有成效。

2.配送业务流程现状

闵行仓库的客户主要有爱尔康、索坤、富怡、味全公司、中山完美、同振公司、

华盛等。其爱尔康是最大的一个客户，在XX市有两家商场，为此，德邦物流专

门给爱尔康设立了一个小仓库，给这两家要点进行配送，配送的商品品种主要

是药品，每天配送两次，上午11点和下午5点。主要业务流程如下:爱尔康药

店每天把客户订单通过远程电子订货系统发email传到闵行仓库，然后打电话

进行确认，闵行仓库的配送管理系统的管理员把客户订单直接导入配送管理系

统，然后打出出货单与发货单，出货单交给爱尔康业务员，发货单自己留一份，

另两份交给调度员，调度员根据货物量的多少分配车辆，先让仓库根据发货单

进行备货，到点后进行配送。司机根据发货单上的客户地址把商品送到客户家

里，由客户在发货单上签字，回来后再交给调度员进行确认。配送管理系统每

天把库存情况生成一个库存日报，通过远程电子定货系统发email传给爱尔康

药店，爱尔康根据库存情况向厂家订货，然后把订货单传给闵行仓库，闵行仓

库系统管理员把订货单导入配送管理系统，进行进货处理。爱尔康药店的业务

员定期到闵行仓库进行盘点，以检验库存是否准确。闵行仓库的配送业务流程

如图2所示。

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图2德邦物流闵行仓库配送业务流程

（三）德邦物流配送模式成功的原因分析

1.清晰的货物运输定位

具体来说德邦物流在零担物流这个细分市场精耕细作，稳扎稳打。零担物流服

务是一种介于合约物流（大客户物流）和快递中间的物流模式，以实体网络规

模和集约化经营为特点，服务对象以中小企业为主，每票货物重量在50～500kg

居多。

2.夯实的物流配送与运输网络

根据德邦物流股份有限公司官网显示，截止20XX年11月，德邦物流在全国下

设营业网点已突破1050家，拥有运输车辆1800余台、员工19000多人，网络

遍及国内500多个城市和地区。德邦物流在全国范围内与50多家知名的物流企

业组建了德邦物流派送网络，业务覆盖全国400个城市和地区。

3.优良的配送信息化建设

德邦物流具有独立的IT运营部门，这为德邦物流提供了较为优良的配送信息系

客

户

仓

库

电子要货、

电话确认

爱

尔

康

药

店

发货单

机

房

备货

调

度

室

配送

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统。20XX年6月德邦物流的网上营业厅实现了与淘宝网的全面对接，被设置为

淘宝网推荐物流企业，结束了淘宝网大件货物没有物流公司承运的时代。

二、德邦物流企业配送方法过程中存在的问题

从当前我国物流配送的现状来看，德邦物流公司的业务流程的信息化程度还是

比较高的，实现了下游客户的电子要货，企业内部也实现了信息化管理。但是

从供应链管理的角度来看，也仅仅是处于物流配送供应链管理的理论阶段，还

有很多需要完善的环节。

(一)诚信度不高，不够负责

德邦在整个与客户交谈的过程中没有以诚信原则为基准，很多货物在运输过程

中已经受损，但是各营业部门的负责人为了维护自身利益，逃避上级查问，在

通知客户提货之前，便将受损货物重新包装。如果客户提货的时候没有当场验

货，那么在客户签字之后，所有的责任德邦都会推的一干二净，完全不顾及客

户的利益。虽然每个德邦的员工都应该维护公司的利益，但是必须以诚信为主，

才能赢得客户，赢得市场。

（二）机械化程度不高

机械化程度低，基本上是原有物流设施转过来的，无论是技术还是设备都比较

陈旧，有的配送中心实质上等于原来的仓库，功能也仅限于原有仓库的储存、

保管上，同国外以机电一体化、无纸化为特征的配送自动化、现代化相比，仍

有相当的差距。整体物流技术水平比较落后，具体体现在运输技术、储存保管

技术、装卸搬运技术、包装技术、流通加工技术以及物流各环节都密切相关的

信息处理技术，与国外先进技术相比，差距也不小德邦物流运输的都是以大件

货物为主，但是各个营业网点外场都是只配备了一台手动叉车何一些托盘而已，

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到达部门每天接货，卸货的时候都是纯劳动力，很多货物单件就重达一两百公

斤，都是几个人一起将货物从车上慢慢的抬下来转移到托盘，经常会发生一些

砸伤摔伤事故。

（三）物流工作人员的工作效率低

物流的需求预测、计划和配送等活动都是影响物流系统管理效率的关键，而物

流中的所有活动又都是由员工来完成的，物流人员的工作效率在物流管理中就

有很大的影响，德邦物流在发展过程中意识到了人才的重要性，在20XX年进行

了外包人才的引进，但是未能很好的提高工作效率，物流人员的工作效率还处

于较低的阶段。

（四）物流成本高

造成德邦物流成本高的原因还有商品的质量问题、包装质量问题和野蛮装卸问

题，发生上述问题一定会发生退货或换货的逆向德邦物流，从而大大增加德邦

物流成本。客户的货物受损后肯定会发生理赔。同时，德邦在打木架等包装上

面质量不行，每每卸货的时候后都会出现很多货物的包装受损，这个时候得重

新包装货物，这样无疑是增加了成本。

三、德邦物流配送的改进方法

（一）提高诚信度与信誉度

1.以诚待客

这个诚并不是什么都实打实的给客户说，比如说价格，中国人的特性决定了买

东西的时候多少都要杀点价才愿意买，才买的舒服。在一些货物包装存在的瑕

疵上，我们可以主动给客户解说清楚，不要欺瞒客户。

2.服务理念

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中介所做的就是服务，比如在客户验货或者提货时要积极主动，给客户和业主

良好的职业形象，在客户发现货物破损之后有什么事情找到你的时候不要推脱，

验证确实是由于运输或者装卸造成的破损要在第一时间向客户解释清楚并进行

理赔。

（二）引进机械设备

对于物流机械化程度较低，虽然在全国物流行业都差不多。但对于德邦物流承

载的都是大件货物为主，在装卸上都存在着极大的困难，也容易在这方面上发

生事故，在这方面可以配备流利式货架，这样可以将货物缓慢移动下来，既减

少了人力，也避免了事故。应该为每个到达部门配备一台电动托盘搬运叉车，

而如今每个部门只有一台手动托盘叉车而已，远远不符合作为一个到达部门的

设备技术标准，货叉提升高度一般在210mm左右，主要用于仓库内的水平搬运

及货物装卸。一般有步行式和站驾式两种操作方式，可根据效率要求选择。这

样可以有效的提高装卸搬运的速度。

（三）提高员工的工作效率

提高员工的工作效率，至少要保持好员工对这份工作的热情；改革上班体制，

实行两班倒，因为德邦营业时间基本上维持在9:00至23:00。改善薪酬福利的

分配，或者为员工提供加班工资。部门经理还可以通过以下三点来提高员工的

绩效：一是明确角色和目标，在个人任务和组织目标间建立关联并把它们连接

起来。二是确认每个关键任务中的员工发展阶段和所需要的领导者行为。三是

约定每周一对一的沟通。每周一次简短的沟通，由员工来主导沟通的内容和过

程，这样经理就能了解到员工需要的指导和支持究竟有哪些。

五、结论

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现代物流的快速发展促进了物流运输与配送的建设。而配送环节的建设在现代

企业发展中的作用是十分明显的，它不但可以降低物流时间及成本，而且凭借

其强大的服务功能，可以为客户提供差异化服务，提高企业的市场竞争力。在

对这篇论文的选题到最终的完成过程中，深深地意识到在我国物流企业建立物

流运输与配送的合理化还有很长的路要走，部分物流企业要建立完备的配送工

作环节，还需要进一步可行性研究的论证，规划设计，然后具体实施。

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篇二：德邦物流现状分析

一、公司简介

德邦是国家“AAAAA”级物流企业，主营国内公路零担运输业务，创始于19XX

年。近年来，德邦以60%的速度稳健发展，截止20XX年4月，德邦已在全国31

个省级行政区开设直营网点20XX余家，服务网络遍及国内550多个城市和地区，

自有营运车辆4700余台，全国转运中心总面积超过75万平方米。

德邦始终以客户为中心随时候命、持续创新，始终坚持自建营业网点、自购进

口车辆、搭建最优线路，优化运力成本，为客户提供快速高效、便捷及时、安

全可靠的服务体验，助力客户创造最大的价值。

德邦秉承“承载信任、助力成功”的服务理念，保持锐意进取、注重品质的态

度，强化人才战略，通过不断的技术创新和信息化系统的搭建，提升运输网络

和标准化体系，创造最优化的运载模式，为广大客户提供安全、快速、专业、

满意的物流服务。一直以来，德邦都致力于与员工共同发展和成长，打造人企

双赢。在推动经济发展，提升行业水平的同时，努力创造更多的社会效益，为

国民经济的持续发展，和谐社会的创建做出积极贡献，努力将德邦打造成为中

国人首选的国内物流运营商，实现“为中国提速”的使命。

（一）公司现状

德邦物流，旗下拥有三个全资子公司、二十一个分公司营业部及二家控股公司，

并在全国范围内与50多家知名物流企业共同组建了德邦物流派送网络，业务覆

盖国内外350多个城市和地区。在公司内部推行OA办公自动化系统，大大提高

工作效率及公司信息化作业水平；实行现代人力资源系统管理，建立良好的企

业文化，并充分调动员工的积极性和能动性；注重企业品牌建设，努力提升服

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务质量，同时导入CIS体系，根本性地改变了客户对物流行业的认识，扩大了

德邦的品牌知名度和美誉度，并使TCL、神州数码、索尼、、方正科技等一大批

知名企业成为德邦的忠诚客户。

（二）运作模式

下面是德邦物流有限公司的最基本运作模式图1.1，如下

图1.1

德邦物流主营的是公路零担运输业务，零担货物的运输需要把不同地区的货物

进行区分，用以节约运输的成本，提高运输效率。从上图中可以看到，德邦物

流是客户发货，可以采取三种方式：自己送至营业部、网上预约和电话预约。

之后营业部可根据客户的不同要求进行派车上门接货，开单、贴标签。送达到

达区域营业部后，也根据收货人的要求进行派送或是收货人自提。可以说，所

有的操作过程均以客户的要求进行操作。

二、针对德邦XX分公司存在的问题分析

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（一）网点发展太快，分布严重失调

在19XX年刚刚成立德邦的时候，德邦仅有一个门店，此后的好几年时间里，慢

慢开始在全国成立网点，截止20XX年，一共有60多家网点。然而从近几年开

始，德邦开始加快发展的脚步，20XX年1月已经发展到了735个网点，一年后

的20XX年，就拥有1268个网点。时至今年3月，统计已有1900多个网点。遍

布全国。

在XX这边，就有110多个网点，如此迅速的网点发展看似成功实则存在诸多的

隐患。以XX的番禺区为例，网点分布可以说是极为密集，达到了每五公里一个

网点的密集程度，如此夸张的网点分布不仅扩大了竞争的激烈更造成了巨大的

资源浪费。

同时110多个网点与相邻的湖南全省13个网点形成了鲜明的反差，分布严重地

失调。无法实现网点的均衡分布，同样造成损失。

（二）网点与网点间的客户区域重合

由于德邦的网点是实行全国统一的标准，在所提供的服务和价格上都是一样的，

不同的只是每个网点对同一客户的重视态度、服务质量方面会因人而有差别。

公司都会有自己固定的一些客户群体，基于价格一样，他们认准的是德邦，发

货只发德邦。那么如果两个网点相距太近，客户在两个点间就有了选择余地，

造成公司内的无形内耗。

而车队长期性的亏损经营，需要公司补贴，一定程度上内耗也有造成的原因。

在XX的XX，共有12个网点，以镜湖大道网点为例，周围10公里内有雅瑶、新

华、迎宾三个点。同时在镜湖大道旁边又有一个大型工业区，很多德邦客户就

在其中，也就是镜湖、雅瑶、新华、迎宾四个点各自开发的所来。因此就产生

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了如下的问题：足以用一辆车运完的货物在这个地区往往会派出几辆德邦的车

分别为这几个网点进行配送。此外，由于区域的重合，各个网点会发生客户的

争夺，以此提高业绩。

综上所述，这种区域的重合严重地损耗了人力物力不说，也同时引起资源的内

耗，不利于公司长期稳定的发展。

（三）费用高昂

德邦的运费相对昂贵，而德邦的客户主要是中小企业，而日益增加的物价，不

断飞涨的油价和过路费，无疑又会增加运输成本。全国的各类零担物流小公司

很多，竞争十分激烈。高昂的费用，让德邦流失了部分客户，造成利润的损失。

三、针对XX分公司存在问题的相应对策

（一）调整网点分布

近年来，我国中西部发展的脚步越来越快，在物流发展领域亦是如此。而东部

沿海地区虽然经济发展一直处于前头，但同时人工、地价租金、水电等各种费

用也相对高昂，使得企业的成本也上升，不利于企业利润，针对XX密集的网点，

这一现象必须得到遏制，而遏制的措施就是减少网点的密布，前往内陆，寻找

成本更加低廉的地方开设网点。东部工业的发展较快，近几年的竞争尤为激烈，

反观中西部，也正如火如荼地发展经济，加之政府正给予中西部越来越多的支

持，创造出良好的投资环境。因此，不如将东部的密集网点适当地减少，调头

进入中西部发新的网点，平衡网点的分布，有利于公司长远的发展。

（二）客户划分，合理合并

仍然以花都区的网点为例，针对网点与网点之间客户的重合问题可以通过以下

几个方针：

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1、将2个网点合并；

2、进行客户划分；

3、严格调查审核后开设新网点。

在镜湖大道的网点附近，相距不到5个公交站，直线距离为2公里左右，就有

一个雅遥网点，针对这种相距很近的网点可以适当合并，减少资源的浪费。同

一个地方增加这种网点并无多大用处，只会使两个点间的客户区域重叠，内耗

的隐形损失严重，浪费资源。

（三）差异化定位

由于如今我国的物流产业整体还是“小、散、低、乱”，几辆车、十几个人的物

流公司比比皆是，德邦物流定位是高档次物流，那么实现差异化的价格定位就

是一个很好的优化策略。可以采取在保证货物安全到达的同时，用最快的速度

送至客户手中，如若没有按时送达，则可以免除运费。这样一来，势必能吸引

大批的高端客户。当然这样也增加了德邦的运输要求，针对这一点，可以通过

加强硬件设施，如购入先进的运输设备来保证送货的及时性和安全性。

四、结论

通过上述文章中对德邦XX分公司的现状问题分析和对问题的优化探讨，可以看

出企业的发展与壮大，除了需要优秀合理的管理，也需要深入研究企业的结构

制度，也就是要寻求降低物流总成本和实现利润最大化的有效途径。合理的网

点选址有力于一有效的利用公司资金，不至于闲废；二又能发展壮大自身；三

为公司注入新鲜血液，提供强大的后备市场，使公司得以稳健的持续发展下去；

四还避免东部迅速扩张带来的的问题，给予时间消化，消除隐患。一举四得，

顺应潮流才能立于不败之地。而实行了差异化定价则有效地解决了德邦物流在

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价格上的劣势，突出了德邦时效性和安全性这两大卖点。德邦最初是以XX起家，

本文通过对XX分公司的分析研究，小中见大，可以推广到整个德邦有限公司。

当然，以上几点，仅是笔者一己之见，如何将德邦物流提到一个更高的水平，

不是凭几句话、几个想法就能做到的，它需要管理层和全体员工长期不懈的努

力。

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篇三：德邦物流现状分析

优化产品选择策略

(1)产品标准化策略。它是产品扩大化的基础，要实现多品种大批量生产的关键

在于产品标准化。

(2)产品扩大化策略。企业在能力所及和市场需要的前提下，按不同需求生产不

同功能、不同用途的产品，以满足各方面的需要，不断扩大和发展以基型产品

为主的系列产品、变型产品或特殊用途的产品。

(3)产品简单化策略。简化产品系列、类型和设计结构，以减少加工的零部件种

类和所使用的原材料，使企业集中精力，制造少数种类、规格和尺寸的产品。

(4)产品微型化策略。以设计改革、结构改进、成本降低为基础，使产品朝短、

小、轻、薄方向发展。

(5)产品非标准化策略。为适应市场不同需求，企业根据自身的专业特长，按用

户的特殊需求，对产品在设计、性能、质量、规格、检验、包装、储运等方面

的标准作出不同的技术规定，集中力量专门生产某种产品，促使产品专门化。

4.2价格策略的建议

(1)采用折扣定价的方法。折扣定价的方法在很很多的行业都采用的方法。而对

于这一条定价方法快递业同样是适用的。在节假日的时候，或者公司搞活动的

时候都是可以搞一些折扣，以吸引更多的顾客。还有数量折扣，只要顾客所寄

送的货物达到了一定的数量就可以给予一定的折扣，这也可以加大顾客对快递

服务依赖程度。推广期的折扣策略，这种策略是在一个快递业在新的服务上市

的推广期内，在这种服务还没有被大多数人认识的情况下，为了招致更多的客

户而可以采用的一种较高的折扣的方式。