飞利浦电脑

飞利浦市场定位

荷兰皇家飞利浦电子（RoyalPhilipsElectronics）公司是拥有一百多年历史的世界

上最大的跨国电器企业之一，其总部设在荷兰，分公司分布世界60多个国家，

在130多个国家和地区建立了销售网点。飞利浦在储存、显示、互联互通及数字

视频方面拥有先进的技术和强大的优势，是这些领域的全球领导者之一。飞利浦

是全球最大的医疗设备制造商及其相关服务供应商之一，飞利浦医疗系统产品中

的心血管造影系统、通用核医学系统、超声成像系统、病人监护系统及影像信息

管理系统均占有领玻璃海滩 导地位。飞利浦股票在纽约、伦敦、法兰克福、阿姆斯特丹等

地的证券交易所挂牌上市。飞利浦依靠技术创新取得长足的发展。在知识经济时

代，飞利浦以市场定位的价值创新博弈市场，凭借创新机制和质量管理机制，依

靠雄厚的技术基础和人力资源，不断提升企业核心竞争力，为全球用户带来日新

月异的高质量电子产品，树立了价值创新的典范。

飞利浦在《财富》2003年度世界500强排序为124位，年营业收入300.84

亿美元。

一、“电子产业鼻祖”的百年历程

飞利浦堪称是“电子产业鼻祖”。飞利浦创建于1891年，公司是以其创始人

杰拉德•飞利浦的姓氏命名的。公司成立之初主要制造碳丝白炽灯和其他电器产

品。飞利浦于19世纪末、20世纪初成为欧洲最大的碳丝极白炽灯生产者之一。

新照明技术的发展为飞利浦的稳步扩展提供了推动力。1914年，飞利浦建立了

实验室以研究物理化学现象促进产品创新。第一次世界大战以前，飞利浦已经进

入美国和法国市场，1919年进入比利时市场，其分公司数量在20世纪20年代

剧增。在此期间，飞利浦开始在X光辐射和收音机接收领域为其产品申请专利保

护。1918年，飞利浦引入医学Ｘ射线管。1925年，开始电视机实验。1927年，

飞利浦开始生产收音机。1932年收音机销售量达到100万台。1928年，飞利浦

开始在美国生产医学Ｘ光装备。1939年，飞利浦的第一个电动剃须刀诞生。

20世纪40和50年代，随着科学技术的飞速发展，飞利浦不断推出创新产

品。在发明了浮动刀头之后，继而开发出“Philishave”电动剃须刀。20世纪60年

代，飞利浦在晶体管和集成电路上取得突破性进展，促使CCDs（charge-coupled

装置）和LOCOS（地方硅氧化）等重要发明的出现。飞利浦还为电视图像的纪录、

传播和复制技术做出了贡献。它的研究工作促进了氧化铅电视摄像管的发展，通

过改善磷光体，取得了更好的画面质量效果。1963年，飞利浦引进卡式录音机。

1965年，生产了第一个集成电路。

20世纪70年代，飞利浦的新产品和新概念不断涌现：对照明的研究产生了

新PL和SL节能灯；飞利浦研究室在影像、声音及数据的处理、存储和传输上也

取得突破性进展，发明了镭射影碟，唯读光碟和光学电讯系统。1972年，飞利

浦创建宝丽金唱片公司。1974年，收购了美国Magnavox公司。1975年，收购

了美国Signetics公司。

20世纪80年代初，飞利浦收购了GTESylvania的电视业务和Westinghou

的照明业务。1983年，唯读光碟正式投产。1984年，飞利浦第1亿台电视机面

世。

20世纪90年代是飞利浦发生重大变革的10年。飞利浦实施了一些重要的

重组项目，将企业资源集中在其核心业务上，使飞利浦走在数字革命的最前沿，

引领世界一流电子产品。1995年，飞利浦生产出第3亿只Philishave电动剃须刀。

飞利浦的家庭小电器，开发的品种有数百个之多。这些小电器的设计新颖，品质

和功能卓越，闻名全球，其中占有领导地位的有电动剃须刀、美容脱毛器、电吹

风、搅拌机、榨汁机、电熨斗及空气清新机等。

在世界各地，包括荷兰、意大利、比利时、德国、印度、法国、美国、英国

和中国，飞利浦拥有多个研究实验室，共有近3000位科技工作者。飞利浦实验

室的研究领域涉及光存储、数字电视以及无线通信等方面，它希望通过与研究所、

学校以及标准制定单位共同合作，成为世界各地区最领先的研究实验室。照明是

飞利浦的创始业务，一个多世纪以花的颜色 来，飞利浦照明产品一直保持技术发明者和世

界领导者的地位，飞利浦已发展成为世界上最大的照明产品供应基地，2001年，

飞利浦的照明业务营业额达51亿欧元。

二、价值创新提升企业核心竞争力

核心竞争力是企业在长期经营中形成的，独特的、动态的能力资源，是企业

各种资源和各方面能力整合的结果，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续

竞争优势。企业的核心竞争力可以概括为企业在经营和发展中胜过竞争对手的核

心的资源和能力。核心竞争力的基本特征有三点：一是独特性。核心竞争力强调

的是企业具有的独一无二的参与市场竞争的能力。企业一旦拥有了这种能力就能

够依托这一竞争优势迅速占领目标市场，赢得客户的信任，形成自己独特的消费

群体。二是整体性。企业核心竞争力的形成是企业所有资源充分整合的结果，是

企业驾驭内外环境的能力体系。企业的核心竞争力可能产生于某些具体的要素，

但它的功能会渗入企业拥有的全部资源之中，体现在企业经营的一切方面。三是

价值性。核心竞争力在企业创造价值和降低成本方面具有核心地位，能实现和创

造顾客价值，给消费者带来实实在在的好处。

飞利浦作为一家百年老企业，有着辉煌的历史和出色的业绩。随着知识经济

时代的到来，跨国企业之间的竞争愈演愈烈，靠过去的经营方略已经难以保持超

群的竞争态势。对于以小家电为主多元经营的飞利浦来说，由于顾客对产品种类、

性能、可靠程度和质量需求是不断提升的，因此，企业必须紧紧盯住市场，实施

价值创新战略。

长期以来，企业管理理论工作者与实际工作者受新古典派经济学理论的影响，

认为企业的经营活动是由企业无法影响的市场环境决定的，因此，管理人员只能

根据企业内部环境与企业的能力选择低成本战略或差异化竞争战略，与竞争对手

争夺市场。价值创新就是采用新的观点、工具、系统、技术提高产品或服务，让

消费者耳目一新，感到更方便、更快速、更满意。价值创新是企业竞争的一个新

理念，它不是通过单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多价值来

争取顾客，赢得成功。价值创新战略不是被动地适应市场，而是深入了解新兴的

市场与顾客需求的变化，为现有顾客创造更多新的消费价值，进而创造新的市场。

价值创新的含义是价值、创新双重强调，不可顾此失彼。技术创新可以为顾客创

造新的产品，创造新的需求，提高产品的消费价值；质量管理同样可以提高产品

的“性能价格比”，为顾客创造新的消费价值。价值创新战略思想的核心是顾客，

而不是竞争对手。

1、以市场定位进行技术创新

在产品技术创新上，飞利浦有着其他企业无法比拟的优势。全球数十个科研

中心，支持着飞利浦在技术上的创新。实施价值创新战略，飞利浦坚持以市场定

位来进行技术创新。通过周密的市场调查、预测、分析、比较，搞好产品研发定

位，开发出的产品才能让消费者感到更满意，才能具有更坚实的市场基础。技术

代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果产品的技术创新能以市

场为基础，则会降低这种风险。液晶显示器是飞利浦占有较大市场份额、技术领

先的“拳头产品”，成为高质量、高品位、技术创新的典型代表。通过市场调查，

飞利浦认识到，显示器未来的发展趋势已经形成了一条清晰的演进道路，更轻、

更薄、更聪明、更人性化和更完美的画面将成为厂商竞逐的重点。经过8年的精

心研制，2000年，飞利浦于将一项新技术应用到自己的显示器产品当中。该技

术实现软件与硬件的结合，通过一个按钮进行数字化综合调节，便能够按照使用

者的要求来逐级调节屏幕的明亮度，改变了过去“对比度”、“亮度”、“锐度”和“色

温”要分别调节的状况。其中，通过硬软件的共同调节，可以将鼠标选中的区域

自动以突出的柔和亮度显示，这项技术已经能够具备智能自动完成的功能，具有

操作的可升级性和简易性，给消费者带来了最大的利益。2001年，基于对全球

PC行业发展趋势的深层次认识，飞利浦率先提出了“显示主导”时代的概念。飞

利浦坚持产品的高品质原则，从研发、生产到销售的各个环节，力求以最卓越的

产品质量和最完美的画面效果，为用户创造出一个理想的显示享受空间。经过一

系列的调查分析，飞利浦观察到消费者正在期待着PC和电视技术应用的融合，

消费者对PC的要求，强调的是“人与电脑的和谐”，以满足美观、健康和舒适的

显示需要。飞利浦作为引领行业的厂商，通过自己不断创新的技术研发，生产出

品质超群、消费者满意的显示器，全面引导“显示主导”时代。2003年，飞利浦

正式推出业界领先的两款新型集成PCI视频/立体声解码器产品，使家庭PC可以

具备电视接收能力。飞利浦的PCI视香辣虾 频/立体声解码器产品系列为基于PC的视频

获取系统提供优异的性能和图像质量。其中一款芯片SAA7133是专为支持日本、

北美的电视标准而设计的PCI视频/立体声解码器。SAA7133结合了多标准、高质

量的视频解码和低噪音立体声解码，符合由日本电子工业协会建立的相应的日本

标准，以及美国广播电视系统委员会颁发的美国立体声电视播放和接收标准

B华丽的辞藻 TSC-dbx。另一款新型解码器SAA7135专为高端应用而设计，是业界首次推出支

持由杜比ProLogic解码增强的立体声的单片PCI视频/立体声解码器。SAA7135

将PC电视卡上的芯片数从三个减至一个，大大降低了成本。SAA7133和SAA7135

是飞利浦引脚兼容单片解码器产品系列的成员，可支持基于PC的电视广播接收、

时间位移、录像、视频编辑、家庭影院环绕声、数据广播接收和随机存取电报业

务等应用。两款解码器均可检测Macrovision的版权保护信号，以确保源程序在

整个从模拟到数字的转换过程中始终受到版权保护。

为了给银行业和交通业提供技术支持，飞利浦正在开发一种近程通信（NFC）

技术。该项技术开发成功，就可以通过一部手机，来实现通信、付费、进行身份

验证的功能，手机也就成为具有智能功能的移动终端。近程通信技术就是将特殊

的芯片嵌入PDA、手机和掌上电脑等移动终端中，这种芯片包含有各种非接触式

智能卡的功能。用户携带这样的移动终端，在超市里购物，费用就可以通过非接

触式地自动支付，而不用到付费口排队付款。用户只要携带一部配置了NFC界

面的移动终端设备，就可以在任何地点、任何时间靠近收费机器或身份验证机器，

完成支付、票务、在线娱乐内容访问等事务，而无需带上各种智能卡。这项技术

将使消费者接入各种服务的方法发生革命性的变化。

飞利浦实施价值创新战略，追求创新产品与市场上的同类产品的差异。在显

像管技术已经普及，各主要显像管厂商产品差异日益缩小的今天，飞利浦作为全

球显示器和显像管的重要供应商，将精力更多的投放到显示器电路设计方面。随

着健康、环保等科学消费概念的普及，人们越来越关注视频产品对眼睛的保护，

而显示器技术的重心也已经转向全面提升显示器科技的新领域。飞利浦敏锐地捕

捉到消费者这一需求，出于对消费者健康的关注，开发研制了一款新产品

——107P。该产品在1024*768的分辨率下，刷新率达到100Hz。飞利浦依托自

身在100Hz视频技术领域的优势，完成了此次行业领先的创举，使得当前100Hz

扫描频率的电视机已经成为消费者的首选产品，市场表现非常火爆。

飞利浦BGB201TrueBlue半导体模块非常便利地在无线设备中增加蓝牙无

线技术，推出公司首款即插即用蓝牙半导体模块。该模块主要用于把蓝牙无线技

术加入移动设备，如PDA、手提电脑、移动电话等，在一个集成模块中高度集成

了基带和射频功能。BGB201TrueBlue模块是首次将嵌入闪存和所有蓝牙功能高

度集成在一起的单封装的微型模块，适用于体积小和功耗低的设备。在推出

BGB201模块前不久，飞利浦向全球主要的手机及手机附件厂商售出了1000万套

蓝牙IC，其中包括射频和基带两种芯片，再次巩固了飞利浦在该领域的领先地位。

BGB201蓝牙模块的基带是Blueberry基带芯片，包括一个ARM7微处理器、224k

字节嵌入闪存和USB、UART、PCM和GPI/O等接口。BGB201支持所有现有的蓝

牙数据和语音包，可以与设备中已经存在的音频编解码器连接在一起实现语音功

能。在手提电话等没有语音编解码器的设计中，BGB201可以与飞利浦最新的1.8V

语音编解码器——Blueberry语音PCF87757，实现无缝连接。这意味着飞利浦能

够提供完整功能的蓝牙语音解决方案。BGB201极高的集成程度和已经完成的全

部测试，可以使亚洲设计师和厂商缩短设计时间并最大限度降低组装和测试成本。

根据IDC分析师所做的调查，全球范围内使用的蓝牙驱动设备数量将达到几千万，

广泛用于通讯、商业、信息交换等方面。

在IT领域，存在着“用户跟着企业走”的现象。有些产品退出市场的主要原因

不是因为性能落后不能用，而是企业利润有限，以致在设计思路上盲目强迫消费

者升级。飞利浦在进行市场调查后发现，在目前市场上，有许多产品在基本功能

达到一定水准的基础上，用户希望价格更低一些，哪怕牺牲一些功能或者降低一

些性能。飞利浦的消费者都有这样的感受，同价位的飞利浦产品一定会比同类产

品有更好的性能和更超前的功能。飞利浦最大限度的保护了消费者的利益。这是

飞利浦在电子领域能够百年独领风骚的秘诀。为此，从低端到高端，只要消费需

要就有飞利浦产品，都会严格执行质量标准，并为了消费者的利益，不断进行技

术创新，最大限度地使用最新的科技制造产品。产品线分布均匀成为飞利浦产品

结构的特点。在显示器产品方面，飞利浦针对高、中、低端消费群体的不同需求，

推出不同型号的液晶显示器，同时保持着设计上技术与时尚的完美结合。这使得

飞利浦在市场上享有很高的品牌美誉度和顾客忠诚度，其市场影响力非常大。比

如在CRT产品线上，从低端的107T到高端的107P，产品质量有严格的保证，全

部产品都通过了ISO9241、ISO14001等严格的国际质量认证。同时，这些产品都

使用了飞利浦的“显亮”技术，并且随时可以升级到显亮2代乃至即将推出的显亮

3代。飞利浦的产品设计真正做到“一切为了消费者”。在中国地区2001年第一

季度液晶显示器市场占有率和销售额上，飞利浦分别以25.2%和25.6%再次雄居

榜首，呈持续增长趋势。在激烈的液晶大战中，飞利浦能够胜出依靠的并不是价

格，而是完善的产品结构。飞利浦拥有强大的元件生产部门，除了液晶板生产外，

飞利浦还是全球最大的芯片和解决方案的供应商，正是由于这两大部门的鼎力支

持使得飞利浦在液晶显示器市场一直立于不败之地。

企业要使品种对路，产品常新，就必须信息灵敏，及时掌握市场动态，努力按照

消费需要改变产品的品种构成。在以市场定位的技术创新理念指导下，2001年

飞利浦连续推出了包括15寸系列液晶、17寸系列纯平等在内的十几款新品，覆

盖了从家用、商用到专业的各个领域。这些产品融入了飞利浦在显示器方面的诸

多优秀创意及概念，欧洲总厂的“简约、典雅天秤座幸运数字 、时尚取胜”的欧式风格设计，在其

全系列产品中得到了淋漓尽致的展现。

基于对消费者的洞察力和飞利浦的领先技术，为了满足消费者对不同生活体

验的需求，飞利浦消费电子的产品主要划分三大平台：一是家庭娱乐体验，是针

对旨在创造影院最佳座位效果的家庭影院系统、组合电视、投影仪和DVD刻录

机(DVDR)等产品类别；二是效率领先的体验，是针对个人电脑设备，包括第三代

数字显亮显示器，为家庭和公司用户提供最好的图像质量；三是个性表达，是集

娱乐和信息为一体的便携个人音响、移动电话等产品，这些产品适合年轻顾客的

个性和生活方式。

在过去的5年中，作为电子行业的领导者，每年将销售额的10%，约33亿

欧元用于研发。飞利浦每年的专利申请数量从1000项增加到了3000项。飞利浦

已经成为向世界知识产权组织提交专利申请最多的公司之一，飞利浦已创下了

10万项专利的纪录，这是激活技术知识内在价值的必然结果，再次说明这是一

家以研发和创新领先的公司。飞利浦发明的重要专利有CD、DVD、JPEG、MPEG

标准、氙气车灯、用于投影设备的超高功率灯（UHP）和GSM语音编码等。公

司的专利组合从晶体管和节能灯到核磁共振影像诊断仪和无线互联标准，飞利浦

的技术突破已经改变并且还将继续改变整个世界。飞利浦电子中国集团在中国建

立了13个研究和技术开发中心，在照明、彩电、音响、半导体、医疗系统及移

动显示系统等领域的研发投入巨大。作为照明领域世界领先的公司，飞利浦将照

明电子亚太区研发中心迁到上海，立足中国，服务全球。

飞利浦历史上曾经获得过很多认可其产品设计以及满足市场需求的重要行

业奖项。因为飞利浦一直致力于对于病人监护系统的创新，因此获得了医用流动

遥感管理设备两个奖项；因为对于顾客需求和产品需求的洞察力而收到了针对产

品线战略的市场工程学奖，同时由于通过实施市场工程战略获取了领先的市场份

额而受到了市场工程领导者奖。飞利浦的两个解决方案在德国的国际设计论坛中

一共获得9项国际设计大奖，一项国际设计银奖。国际设计奖被认为是全球最具

声望的奖项之一。

人才是飞利浦技术创新的核心，是飞利浦领先世界数字技术的法宝。一流人

才的源源加盟，使飞利浦不仅在电视机、显示器、无线通讯、语音识别、可视压

缩机、光学存储产品以及半导体等数字技冬水 术领域中领先世界，而且使飞利浦在照

明、医疗系统和家庭小电器及个人护理产品方面的技术也达到了世界先进水平。

为了保持持续的技术领先优势，飞利浦与中国许多大学及学院进行了长期合作。

飞利浦高度重视校园招聘活动，为中国大学生提供良好的工作机会，吸引有志之

士加入飞利浦的团队，为了在中国培养世界级的管理人才，飞利浦有完整的计划

对每一位新加入的员工进行系统的培训，包括职业发展规划、职前培训、职业轮

换及海外就业等等。

2、强化质量管理，提升产品价值

质量是产品的灵魂，是企业的生命，是价值创新战略的重要基础。世界质量

组织代表在欧洲质量组织第38届年会上预言：21世纪是质量的世纪，在21世

纪的经济大战中，质量将成为和平占领市场的最有力武器。质量不仅是一种理念、

意识和形象，而且也是一种行为导向和工作基准，它渗透和体现了管理的各个环

节。质量管理的核心要求是：关注于顾客、以事实为基础的决策、持续改进、让

每个人承担义务、注重过程和最高管理者的承诺等；质量管理的目标也由注重资

源的利用率、产品质量的合格率转变为关注市场占有率、用户满意率和产品利润

率的多元化目标。

1983年，为了在企业内部贯彻全面质量管理，飞利浦在公司里组织里一次

大范围的讨论，让公司里面的每一个员工都发表自己对提高产品质量的看法。最

后，所有意见和建议都提交到董事会，讨论的结果发表在1983年10月公司主席

的“政纲宣言”里。“政纲宣言”阐述了新的质量政策的要点，把产品的质量看作关

系公司能否继续生存的最重要问题，并对全公司上下的质量改进措施提出有力的

指导。此后，召集公司所有高级职员参加的研讨会，研讨落实“政纲宣言”的具体

原则。飞利浦要求公司的所有部门均以“政纲宣言”中的共同政策为出发点，以研

讨会上通过的原则行事。公司董事会每年都要对在产品质量的改进上所取得的成

绩进行一次认真的评估。在几年的时间里，飞利浦召开了多达250次各种会议，

将质量改进的必要性和如何掌握质量改进计划等传达到所有1.5万多位经理中间，

明确规定所有各级部门的经理均须以“全公司质量改进计划”为工作重点。在包括

公司的生产部门、销售、管理和后勤保障部门的150个内部机构中，涉及人数达

6万人，都在认真贯彻落实质量改进计划。为了更好的贯彻这一战略，飞利浦动

用了许多种不同形式的渠道方式，从激光形象显示到普通的标志和编印业务通讯，

从录像带到内部讨论会以及非正式的聚会。目的只有一个，就是充分利用公司内

外的一切资源，推行质量改进计划。

为了激励公司员工坚持质量管理的要求，飞利浦在集团内部设立了“飞利浦

质量奖”和“飞利浦卓越经营奖”。质量奖使得员工追求的目标尺度更加明确，考

核准确反映所有工作人员的工作进展状况，成为员工进行竞赛的强大推动力。“飞

利浦卓越经营奖”以欧洲的质量奖EFQM的评估标准为基础，加入飞利浦的企业

文化而形成的，成为飞利浦用于衡量内部企业是否达到卓越经营的标准之一。该

奖分为9大项目，32个子项，涵盖了领导风范、方针和策略、员工管理、伙伴

和资源管理以及过程管理，据以衡量一个组织在其业务运作卓越化方面的成熟度

和水准。2000年４月，苏州飞利浦消费电子有限公司显示器厂获得了“飞利浦卓

越经营铜星奖”。这是全球飞利浦消费电子企业中第一家荣获该奖项的企业。该

显示器厂自成立以来，就把质量作为企业赖以生存的最根本依据，提出了全程质

量管理的内部审核机制，立志为客户和消费者提供最优秀的产品和服务。“让我

们做得更好”的飞利浦精神激励着员工奋进。自1995年以来，该厂不断获得多项

国际权威组织的质量、环境认证。1997年通过ISO9002，1998年通过ISO14001，

1999年通过飞利浦PQA－90质量奖审核。

提高产品质量必须建立严格的质量管理制度，培育严谨的工作作风。飞利浦

作为一个老牌的欧洲企业，有着欧洲人特有的严谨的工作风格。这种企业文化给

产品带来的是独一无二的优良品质。飞利浦在进入中国市场后，虽然销售乃至部

分产品的设计制造已经本地化了，但是这种精益求精的产品质量和严谨的工作作

风，却丝毫没有改变。

飞利浦出产的音响、VCD、家庭影院产品不仅具有潮流先导性的外观设计、

国际知名品牌的高档形象、完善的全球售后服务、合理的销售价格，更重要的是

——拥有值得信赖的质量保障系统，这也是飞利浦对广大消费者最值得信赖的承

诺。在飞利浦国际质量管理系统的监督及总部技术质量管理系统的指导下，飞利

浦销售的所有产品均通过严格的生产质量控制与成品质量检验，具有安全可靠的

性能，都达到了高水平的国际质量标准要求。

为了进一步扩大在世界各地的市场，除了培训自己的员工外，飞利浦基于经

销商是厂家与客户之间的桥梁的认识，长期对经销商进行培训，以便建立高质量、

高素质的经销商队伍。对一般企业来说，对内部员工的培训被看为是一种投资。

在飞利浦看来，它对于经销商的培训也是一种争取市场主动权的超前投资，而且

这种投资是市场战略的需要，是同合作伙伴争取市场双赢的需要。飞利浦把经销

商的培训看作是企业质量管理的最后一环。飞利浦对经销商的培训的主要内容，

从大的方面来讲，可以分为两块：一个是新产品的介绍与应用，另一个是销售技

巧的培训。新产品的介绍和应用针对的主要是经销商的业务骨干，讲的内容主要

是新产品的功能和特点、产品的发展趋势，以及整个行业的发展趋势，以保证经

销商能准确无误的向顾客介绍和推销产品；销售技巧方面的讲解，主要是针对经

销商的营销人员。内容主要包括事实调查的技巧、销售前的准备技巧、接近客户

的技巧、询问与倾听的技巧、进入销售主题的技巧、产品展示和说明的技巧、如

何撰写建议书的技巧、处理客户异议的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等。

让经销商通过培训学习，提升和完善销售、技术及市场应变能力。飞利浦对经销

商的培训，主要有三种形式。第一种是报告，飞利浦往往组织每一个销售区域的

经销商到某一个地方集中培训。这些培训是学习性的，主要由专家讲解；第二类

是区域经理的现场报告，飞利浦对每一个区域经理都有严格的规定，要求每年要

有计划的现场演讲。只要经销商有这方面的需求，飞利浦就会派人到现场进行培

训；第三类是发放一些培训的教材给经销商，比如资料和光盘等等，让他们自助

参加培训学习。通过培训学习，经销商的价值观发生了变化，由过去经销商根据

自己的市场预测建立库存、低价买进、高价卖出，通过量和差价赚钱，改变为根

据自己对市场的知识进行数据加工，来提高市场预测的准确度，通过电子商务平

台预测市场，最终减少供货周期和减少库存。飞利浦早期与分销商合作，采用统

一标准，建立一个无缝连接的电子商务平台，旨在满足客户的最终需求。电子商

务平台将从市场预测、订单接受、订单履行和物流支持的供应链全方位展开。现

在供应链上的每一个成员都想尽办法在自己的范围内降低成本。

在渠道的不断变革中，经销商管理的思想也在不断地演变，厂商和经销商之

间的关系变得更为紧密。经销商已经成为厂商销售队伍的一种延伸。但在厂商、

经销商、零售商这三个环节中，目前经销商是发展最慢的，也是最弱小的群体。

弱小的经销商无法在很大的地区内完成产品分销，只有在被准确切割的小区域内

才能很好地完成自己的工作。飞利浦对自己的渠道实施有效的管理，建立一种伙

伴关系，不仅能帮助经销商由弱变强，还能强化自己的品牌。同时，这种管理还

为企业的信息化提供了最直接的经济信息资源。

3、价值创新的营销理念

在电子产品领域，市场上的竞争优势除了产品的技术因素外，价格合理、以

及优质服务都是价值创新战略的重要组成部分，是赢得消费者的基本因素。现在

的市场竞争，已经越来越注重商品流通渠道的竞争。如果飞利浦是“船”的话，那

么用户的信任是“水”，而流通渠道就是推动船的“桨”。飞利浦作为厂商要摆正企

业利益、经销商利益和用户利益的关系。在这里，用户的利益不仅仅是至高无上

的，还是厂商和销售商的重要平衡点，是竞争中取胜的一个非常重要的因素。飞

利浦在与销售商合作时，向经销商提供的产品，不仅具有高性能、高技术和高品

质的特点，同时能够带来合理的利润，飞利浦还会推动销售商发展，把它在全球

近百年行销成功的经验传递销售商。2001年底，飞利浦在原渠道架构下，对部

分地区和行业做了补充和调整，使目前的渠道覆盖面更广，供货和服务更加到位。

飞利浦还召开了代理商大会，向代理商展示飞利浦强大的实力，并进一步增强代

理商的信心和凝聚力，开创了代理商会议新的模式，强调渠道的忠诚度、稳定性

和赢利能力，有效增加彼此之间的信任感，给消费者带来更好的服务，巩固多年

来的市场领先地位。

在拓展灯泡市场的过程中，飞利浦采用称为“抢占市场制‘低’点”的营销方式，

组织遍布市井的出售烟酒茶糖、油盐菜米、饮食果药等日用消费品的小店铺、小

摊贩，甚至走街串巷叫卖的小商贩，来推销“飞利浦”灯泡。这种做法，跳出了灯

泡只在五金商店出售的传统模式，极大地方便了广大消费者，使消费者在自家门

口随时随地都可以买到各式各样的“飞利浦”灯泡。这种新的营销方式使灯泡销量

大增，迅速占领了许多市场“空白”，以较低的销售成本赢得更广阔的市场与盈利

空间。

作为全球成功的家电企业，飞利浦实施价值创新战略必须在价格上拥有强大

的竞争力。在价格政策上，飞利浦继承了家电领域的成功策略——既不追求高性

能、高价格，也不牺牲产品的品质、性能而换取低价格，而是把价格控制在一个

最好的范围内，给顾客提供最有价值的产品。在市场上只追求高性能、高价格的

高端产品，势必会导致丢失中、低端产品市场。同时，由于新技术在不断涌现，

原来的高端产品会迅速变成中、低端产品。片面追求低价格的做法也是不可取的。

因为用户在购买时追求的是“低价格”，但随着使用时间的延长，对产品性能和技

术的追求会使用户逐渐产生不满。飞利浦的产品具有高、中、低端全系列，能根

据市场的变化及时掌握新产品的发展节奏，不断提高市场占有率。

实施价值创新战略还需要为顾客提供一流的服务，根据顾客的具体情况和要

求为他们出谋划策，提供最佳的解决方案。1992年，飞利浦在世界各地的销售

组织开展了“关心顾客”活动，强调为顾客提供售前、售中和售后的全过程服务。

售前、售中积极开展各种咨询活动，主动向顾客提供产品信息。飞利浦设有专门

的服务中心，仅在美国就设有48个家电服务中心，每年有60万次的电话咨询。

家电服务中心把服务时间从每天12小时延长到24小时，并试图做到消费者在第

一次打电话就产品质量提出问题时，服务中心就必须把问题决。为了进一步改善

服务，飞利浦正在美国试行一项“绝招”：声称只要顾客因质量问题将产品送回修

理，不论在保修期内还是在保修期外，都将付给顾客一笔赔偿金。由于提供了优

秀的服务，飞利浦在美国的顾客满意程度从1988年的第四位，1990年就跃居第

一位。在家电产品竞争激烈的美国市场，飞利浦产品的信誉不断提高。最近的民

意测验表明，85%的飞利浦电器消费者表示他们还会购买飞利浦的产品。1995

年，飞利浦策划进行了一项“顾客和我们自身眼中的飞利浦”为题的全面的中国市

场调查，调查结果反映出飞利浦在中国市场领先地位，同时向员工提出了新的要

求：从改善平常工作做起，改进服务态度，面对顾客微笑，掌握更丰富的产品知

识，改善操作技巧，更加熟练地处理顾客的投诉。为了给用户提供更好服务，飞

利浦建立了消费电子家电维修服务网络。在2001年度中央电视台举办的评比中，

飞利浦被评为“消费者十大满意品牌”之一，是唯一获奖的外商品牌。

实施价值创新战略，飞利浦更加注重贴近消费者，积极参加社会公益活动，

塑造企业的整体形象。2001年，飞利浦在中国市场出击，有声有色的演绎了一

系列活动，包括飞利浦中国大学生足球联赛、“反黑行动”、“圆您足球梦”促销等

在内的丰富多彩的市场活动。此外，飞利浦还积极参与包括“3.15”质量日等在内

的多项社会公益活动，致力于使飞利浦卓越的产品和理念深入到更加广泛的用户

当中。飞利浦还与国际足联签订协议，正式成为2006年德国世界杯的官方赞助

商。在飞利浦看来，足球是全世界最受欢迎的运动项目，也是飞利浦过去多年来

赞助策略的关键核心。鉴于目前的数字革命将改变人们看电视的体验，这项运动

最适合飞利浦；透过世界杯足球赛，飞利浦可以展示数字电视的许多优点，包括

宽屏幕、高画质以及互动电视服务。

三、实现从“技术导向”向“市场导向”的转变

在世界品牌实验室（WBL）编制的《世界最具影响力的100个品牌》中，飞

利浦排序第30位。世界品牌实验室经过对全球1000个知名品牌的调查分析，根

据品牌影响力的各项指标进行评定而筛选出来的。品牌影响力是指品牌开拓市场、

占领市场、并获得利润的能力。飞利浦是世界级的企业，飞利浦的品牌是世界级

的品牌。评定世界级企业的标准是其在全世界范围内的市场占有率达到10%以上；

世界级品牌则是在世界级企业的基础上，还要求该品牌在全世界用户中的认知度

达到10%以上。由此可见，企业的核心竞争力的构建和提升，离不开对市场的了

解、开拓和占领，离不开消费者的喜好和认知。现代企业管理市场竞争手段不断

变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋

势。价值创新是现代企业竞争的一个新理念，通过为顾客创造更多的价值来争

取顾客，赢得企业的成功。飞利浦的成功在于实现了由“技术导向”向“市场导向”

的根本转变，以市场定位的价值创新，最终提升了企业的核心竞争力。当今企业

面临的最大挑战是如何让员工了解到公司有持续发展潜力，而最好的方法便是要

让他们重新点燃创业激情，重新找到定位，这就是市场。市场是由消费者组成的，

而不是由几个坐在办公室里的战略家组成的，因此，最为紧要的，便是深入了解

市场竞争，对产品开发有全新的了解。过去，飞利浦一直被认为是一家技术型公

司二年级名人名言 ，如今飞利浦终于确定了最重大的转型——由生产制造型向市场导向型转变，

潜心于飞利浦的全球市场改造。在市场导向的驱动下，飞利浦旗下各个事业部都

设立了一个首席市场官CMO。飞利浦还规定，今后所有的业务部门领导都要有

市场营销背景。飞利浦在中国专门成立了“飞利浦中国市场营销委员会”，由各个

事业部总经理组成。高度重视市场，全力为顾客实现价值创新，这是飞利浦给我

们的最重要的启示。

当前世界，新技术革命的浪潮冲击着每一个生产领域。飞利浦能够抢先向国

内外市场提供新设备、新材料、新的消费品，因而能够赢得顾客，占领市场。特

别是，在实施技术创新时，坚持将技术与顾客的要求相结合。飞利浦真诚地听取

顾客意见，顾客对产品的意见和建议，甚至抱怨或投诉，其实正是企业需要寻找

和解决的不足之处，善于搜集顾客的抱怨和意见来改进产品，正是产品适应市场

的过程。飞利浦用最快的速度、最先进的技术来达到用户需求的满足。飞利浦依

据产品的市场定位进行技术创新和产品创新，因为有了市场定位这个基础，技术

创新便有了方向。技术代替不了市场，高新技术产品同样存在市场风险，但如果

产品的技术创新能以市场为基础，则会降低这种风险。

飞利浦从市场调查出发，以市场定位建立了技术创新平台、质量管理平台和

价值营销平台，主动提高了自己的价值曲线，因而提升了核心竞争力，实现了企

业的盈利。企业竞争非常关键的一点就是正确要看待市场价值，以自己为中心永

远找不到应有的价值体现，如果能以顾客为上帝，以市场为中心，实现价值创新，

使企业的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大

差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，就能提高自己的核心能力，在市场博

弈中取胜。

价值创新战略的核心是追求顾客价值，通过对对顾客价值的探索和实现，最

终使顾客感到更方便、更便捷、更适用、更满意。今后企业欲存活在市场上，有

两条路可供抉择：一种是传统的方法与对手竞争，采用技术、质量和价格等低成

本战略或差异化战略，在逐渐收缩的市场里争夺较大的市场份额，胜过对手；另

一种则是不与对手争，甚至置对手于不顾，设法另辟蹊径，将顾客需求化为商机，

应用知识经济时代的内源增长理论，利用自己的知识和点子进行创新，创造新需

求，为顾客创造新价值，提供有独占性价值的产品或服务，开创一个全新的市场。

价值创新战略这正是孙子兵法上所说“不战而胜”的高招，也是提高企业核心竞争

力的有效途径。