华为人才

揭秘华为13条人才观与人才战

略：保持组织活力是核心

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会生生不息。”

第二，华为强调人力资本增值的目标优先于财务资本增值的

目标。

华为不追求利润最大守信的作文 化，不追求股东价值最大化，而是把公

司的长期有效增长作为首要目标。

在华为的投入结构中，人力资本的投入处于优先的、超前的

地位，是先有人力资本的投入才有财务资本的增长和高投资

回报。这里人力资本的概念，主要包括员工的教育水平、智

力、技能和学习能力、创造力、团队合作生产力和员工数量

等。财务资本主要指股东权益、总资产等。

华为认为，从当期的损益来看，人力资本的超前投入会增加

短期的成本，大量招人会增加工资支出和期间费用支出，有

可能减少公司的当期效益；但从长期来看，会抓住机会、创

造机会，增加企业的长期效益和价值。

第三，从吸引人才的角度看，华为更加注重放眼全球，广纳

人才。

华为已经是一家全球化公司，其人才的来源已经不仅来自国

内，而是来自世界。以华为财经体系为例，现在华为财经体

系来自牛津、剑桥、哈佛、耶鲁等著名大学的优秀学生有数

百名。2016年度，财经体系招聘了近340名留学生，占财经

体系当年校园招聘指标的38%。

这些来自西方名校的新员工，普遍的品质是“能吃苦”、“懂

得珍惜”、“时间管理能力强”、“团队融入快”。他们身上表

现出的艰苦奋斗精神与华为的核心价值观高度契合。他们的

加入使华为的员工队伍更加多元化。融合了多元文化的员工

队伍更具有包容性和创造性。

第四，华为的核心价值观强调，以奋斗者为本。

华为公司的核心价值观是：“以客户为中心，以奋斗者为本，

长期艰苦奋斗。”所谓“以奋斗者为本”，就是不让奋斗者、

特别是奉献者吃亏。

正如任正非总裁所说：“华为已明确员工在公司改变命运的

途径有两个：一是奋斗，二是贡献。员工个人的奋斗可以是

无私的，而企业不应让奉献者吃亏。要使这个文化落实到考

核和分配的细节中去，血脉相传。”

第五，华为注重处理好尊重个性与集体奋斗的关系。

华为文化的真正内核就是群体奋斗。其形象的表述是：“胜

则举杯相庆，败则拼死相救”。所以员工如果想在华为大有

作为，一定要能融入团队。

华为认为，个人处在华为集体奋斗的文化氛围中，就像中国

一句成语所说的：蓬生麻中，不扶自直。黄卫伟教授强调，

集体奋斗并不压抑个性，而是为个性的充分发挥搭建了一个

丰厚的平台。事实上，只有团队成员个人潜能的充分发挥，

才有团队的卓越表现。

第六，华为强调，用人所长，英雄不问出身。

现实生活表明，优点突出的人往赞美老师的歌曲 往缺点也很突出。所以，华

为在选拔各级一把手时，强调要多看优点，多看业绩，多看

主流。提拔干部不把学历、学位、资历看得过重，坚持责任

结果导向。近年来，随着大量高素质员工的进入，华为更加

强调大胆提拔业绩优秀的年轻干部。

第七，华为的内部调查表明，高素质人才更注重个人成长和

工作的意义。

社会上经常听到有人提出这样的问题：华为员工为什么愿意

艰苦奋斗，为什么愿意做出牺牲？从多位华为员工的自述

中，黄卫伟总结说，华为员工艰苦奋斗的意义主要来自三个

方面。

一是为自己和家人的幸福；近两年，华为的人均年薪酬水平

已经接近ICT行业世界顶尖公司的水平，同时华为还实行员

工持股计划（ESOP），持春钓 有华为公司股份的员工超过了80000

人，他们每年可以获得较男士征婚自我介绍 高的分红回报。二是高度认同公司

的使命和愿景，并愿意为公司成为世界ICT行业的领导者而

奋斗，为公司取得的卓越成就感到自豪；公司的远大目标赋

予员工奋斗的意义。三是来自创造性工作本身的挑战、乐趣、

成就感和自我实现。员工认为他们在华为的工作正在改变世

界。如何发展人才？华为6条人才战略给方向通过上述7

条，我们明确了华为人才观。但是目前整个行业一直处于发

展中，华为的员工也一直在发展中。面对复杂多样的场景，

华为又形成了独具特色的人才战略。黄卫伟教授总结了6条

华为的人才战略。

第一，人力资源管理要支撑华为公司未来的使命、愿景与竞

争优势。

华为公司在2017年6月举行的战略务虚会（summit

minar）上提出了一个重要的观点：一个公司取得成功的

两个关键，即方向要大致正确，组织要充满活力。

之后，华为公司最新发布的愿景和使命是：华为立志把数字

世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智

能世界。

华为通过付给人才以具有市场竞争力的薪酬、待遇和提供最

先进的研究条件和优雅的工作环境，吸引世界范围与华为同

方向的优秀人才加入华为。华为不担心由此增加的成本支

出，不会因追求短期利益而牺牲企业的长期利益。

那么华为如何破解高薪酬与高成本的困境呢？就是加大研

究开发创新的投入以及数字化转型的管理变革投入，靠提高

劳动生产率和运营效率，使得人均薪酬居行业最佳水平，而

总薪酬占销售收入的比例在行业具有竞争力。

第二，把战略能力中心建到战略资源聚集地区。

华为认为不能仅依靠中国的人力资源领导世界，而是要利用

世界的媚者无疆男主 人力资源和能力来领导世界，华为公司因此制定和实

施了该措施。

近年来，华为已经在莫斯科、巴黎、伦敦、纽约、杜塞尔多

夫、米兰、班加罗尔、西雅图、东京等城市建立了几十个能

力中心，利用当地的科学家开展ICT领域的前沿技术和基础

理论研究，利用当地的专家监控华为全球业务的财务风险、

经营风险和宏观风险。

可以说，人才在哪里，华为就在哪里。第三，建立和不断完

善公正和公平的价值评价与分配制度，努力创造一个公正和

公平的人才成长环境。

华为在价值评价中坚持责任结果导向，因为华为认为绩效和

结果是实实在在的，是客观的。华为在价值分配中坚持按贡

献拉开分配差距。向奋斗者、突出贡献者倾斜。

在价值评价和价值分配中，华为特别注意那些为公司的战略

目标和长远利益主动承担责任和做出贡献的员工和干部，不

能让他们吃亏，奉献者定当得到合理回报。华为认为，茶壶

里的饺子倒不出来，在华为是不被承认的。

第四，坚持从成功实践中选拔干部。

华为在高级干部选拔中遵循“猛将必发于卒伍，宰相必取于

州郡”的原则。干部选拔实行“三优先原则”：一是优先从

成功团队中选拔干部；二是优先从主攻战场、一线和艰苦地

区选拔干部；三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考

察和企业危机处理 选拔干部。（关键事件诸如：地震灾害、内战、货币大

幅贬值、外汇管龙须树 制等）

第五，战略性地管理人力资源流动。

华为人力资源流动管理的基本方针是：使优秀员工在最佳的

年龄，在最适合的岗位上，做出最佳的贡献，得到合理的回

报。近两年，华为加大了对业绩优秀的中基层员工破格提拔

的力度。同时，华为对业绩表现长期落后的干部和员工实行

末位淘汰制度。

第六，以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明。

近年来，华为的员工薪酬水平逐步接近高技术产业顶尖公司

的水平，但光靠物质激励是不够的，必须要用好精神激励和

物质激励两个驱动力。以物质文明巩固精神文明，以精神文

明促进物质文明。华为坚持“以客户为中心，以奋斗者为

本，长期艰苦奋斗”的核心价值观，注重传承“胜则举杯相

庆，败则拼死相救”的公司文化，创造集体奋斗的文化氛围，

使得“蓬生麻中，不扶自直”。同时，针对90后员工的价值

诉求，进行差异化管理。强调给机会，及时认可取得的业绩，

对业绩表现优秀者快速提拔。通过上述13条分析，黄卫伟

教授总结说，保持组织的活力，是企业在未来的数字化的智

能社会中保持竞争力和可持续成长的关键。甚至，战略选择

暂时出现偏差，短线交易 只要组织充满活力，企业仍可及时纠正错误，

拨正航向，重整旗鼓。“这就是我们从华为公司的人才战略

中获得的最重要的启示。”黄卫伟教授最后表示。

（本文首发通信世界）

华夏基石变革企业家研修营ChnstoneInnovative

EntrepreneurshipAcademy第4期深圳3月23-26日华夏

基石变革企业家研修营（第四期）课程剧透

本期研修主题：《事业合伙人模式与华为奋斗人才激励（彭

剑锋教授领衔主讲）》

课程1：《华为奋斗者文化》（0.5天）课程2：《基于业务领

先的增长战略》（0.5天）课程3：《华为如何打造所向披靡的

狼性团队——高绩效团队、激励体系与执行型文化》（1天）

课程4：《解构华为经营与变革管理之道》（1天）课程5：《从

一个人的奋斗到一个团队的奋斗：内部事业合伙人模式建构

及研讨》（0.5天）课程6：《从一个人的奋斗到一个团队的奋

斗：外部事业合伙人模式建构及研讨》（0象棋规则 .5天）课程7：《事

业合伙制与战略、组织重构》（0.5天）……

——客户并不一定真的需要管理咨询，客户需要的是使他的

企业能够在经营上持续增长，解决由经营上的持续增长带来

的一系列组织问题和管理问题。

——从20年前彭剑锋教授最初提出合伙制，到最终形成我

们独特的咨询产品，历经十多年标杆企业应用、实践，基于

奋斗者的事业合伙人机制，不仅是华夏基石给企业设计的一

套管理机制，更是帮助中国企业从机会成长到战略成长、不

断自我变革自我超越的制胜法宝。

——本期研修营结合华夏基石事业合伙人制与华为奋斗者

激励与激活，为你从顶层设计的角度，打开开阔的视野，更

有干货实操。