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关于建立公司人才发展通道管理的调研报告

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摘要公司成立七年以来，在生产经营、企业管理、

人才培养和企业文化建设等方面都取得了发展，公司不仅要生

产出优质的产品，同时还要培养出优秀的人才，并建立各类人

才的评价体系及荣誉通道人体工学 。

关键词人才发展通道

1前言

目前20-35岁的青年人占总人数的83%，而且大部分青年

员工来自应届毕业生，自我评价英文 他们的人生职业追求从这里开始起步，

怎样为员工铺垫职业发展通道，充分发挥库里图片 人才之所长，避其之

所短，这是人力资源开发的基本要旨，也是一项长期而艰巨的

工作。

2国有大企业和国家有关人才培养及鉴定方面的政策和举

措

2.1集团公司的职称评定和人才培养工作

（1）职称评定工作

??寂咕在职称确认方面采取约档案中愿职称可以懈＜档案

中未聘者不聘的方式＂了揉人员的评价体系４技术人员、技术

工人、管理人员评价体系｀人员首先应参加挂职业技术等级考

试和绩！得相应资格证书后Ｉ撒评吾分党员公开承诺 别动漫图片人物 就员工的工作业绩和

职业道德、业务能列答辩和评审＠审合格者８任相应的技术等

级与薪酬挂钩。?

（2）搭建人才培养平台

①对技术工人的培养：推荐美句简短优美句子 技术工人参加国家和行业组织

的技术比武、技能大赛。

②为技术人员搭建平台：根据所创造的利润分别给予税后

20万、15万、8万、5万元的物质奖励和精神奖励。

③鼓励员工小改小革：每年开展“万人千元”活动，组织

评估团对员工的小改小革进行评估（论文、图纸或已经实践检

验），根据评估结果，给予适当的奖励或出国、出省旅游等。

（3）广开人才培养渠道和招募渠道：为培养高水平管理

人员，送具有柚子蜜 一定管理水平的优秀员工读交大管理学院MBA；

向清华、北京理工、交大等大学拔8000万“以公司名称

命名的”奖学金，使这些大学的优秀奶酪怎么做好吃还简单 毕业生主动选择企业；

面向世界招聘专家：如推行6S管理，聘用日本专家，每

两个月来公司20天左右，推进6S管理（高薪聘请、买房子

等）。

（4）建立内训师队伍：鼓励工人编书、上讲台；出国人

员回来后汇报。

2.2公司目前人才队伍培养存在的问题

（1）专业技术人员和管理人员对个人的职业发展不清晰

（2）没有建立员工荣誉通道

（3）没有建立员工个人培训计划

2.3建立和完善人才评价体系的思路和对策

2.3.1建立各类人才的评价体系及荣誉通道

各类人才评价体系均采取两条腿走路方式，即国家评定

后，公司聘任。

（1）技能人才评价体系和荣誉通道：

①国家职业技能鉴定体系

初级工→中级工→高级工→技师→高级技师

②公司内部评价体系

岗前培训→取得岗位证书→初级作业员→中级作业员→

高级作业员→作业师→高级作业师→首席作业师

③各种培养方式和荣誉通道：推荐参加国家、行业技能竞

赛；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；开展“公司技术

能手”、“有突出贡献作业师”、“作业师带头人”评选活

动，极大地调动广大技术工人刻苦钻研技术、创优争先的积极

性；成立技术工种技能协会，开展技术交流活动；企校联合，

合力打造高技能人才；鼓励技术工人参加技术交流会，撰写论

文。

2.3.2技术人员评价体系及荣誉通道

（1）国家工程系列职称评审体系

技术员→助理工程师→工程师→高级工程师→正高级高级

工程师

（2）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；科技大

赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发表

文献；开展“千人万元”活动，鼓励小改小革；推荐攻读工程

硕士及博士；申报国家、省市级专家项目。

2.3.3管理人员评价体系及荣誉通道

（1）国家职业技能鉴定体系：国家采取以考代评。

（2）公司内部评价体系：以国家职称体系为基础，根据

员工品德、工作业绩、工作能力和学习能力等方面进行评聘。

（3）各种培养方式和荣誉通道：技术交流会；管理创新

大赛；岗位测评后有针对性的培训；推荐在国家重要刊物上发

表文献；推荐攻读MBA；

2.4建立职业生涯发展的双重通道

（1）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通

道；

①基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的

职业定位和取向；

②基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；

③基于公司的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员

工包括专业技术人员、专家乃至科学家。

成功的企业必须确保让所有优秀的员工都得到充分的激

励，并实现他们各自的归属感。

（2）传统的、单一的职业发展通道，只侧重于在管理类

的单一发展轨道，具有中、高级专业技术能力的工程师、销

售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏

相应的发展路径，会导致公司面对两难的选择：如果将优秀的

专业技术人员晋升到管理岗位，公司将不仅失去优秀的专业技

术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

（3）建立管理类、专业技术类双重路径的职业发展通

道，需要建立起同等的地位重要性和劳动报酬待遇机制，需要

在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方

面的一定的对应关系，使每一类别的出色员工，都能找到适合

自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。

跨国公司如微软、福特汽车、波音等进行了长时间成功的

实践，国内海尔、联想等立志创新的品牌企业，已开始建立员

工双重职业发展通道的实践尝试。

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