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团队激励方案

更新时间:2023-03-16 07:54:00 阅读：评论：0

二年级除法怎么教-艾草泡脚

2023年3月16日发(作者：小学生座右铭)

激励制度方案

1、激励制度方案

员工激励方案范文企业为表扬先进员工,表扬品质优秀的员工等,

都会制定一些激励性的员工奖励制度。本文就来分享一篇激励制度方

案范本，希望对家能有所助！

企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客

户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部

客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。

那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，

激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标

的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织

目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们

所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组

织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，

并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业

目标的行为得到强化。

一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：

1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣

食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与

归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状

况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，

已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层

次需求。人的行为是由主导需求决定的。

2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需

要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相

对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何

影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程

序。

3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能

够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，

或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，

投入包括员工认为贡献给工作的教育背景、资历、经验、忠诚、时光、

努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。

而且往往过高地估计自我的'投入和他人的所得，低估自我的所得和

他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努

力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或

辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，对员工打探，减少内

部横向比较。

4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目

标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目

标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业

绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，

而且实现目标的可能性很，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励

效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承

诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最的激励措施；适当控制期

望值和实际概率，期望值不是越越好，也不是越小越好；薪资设计既

要思考外部竞争，又要内部公平。

5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导

致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、

工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不

能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员

工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和

工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产

生“满意”，发挥激励作用，之如果不具备也不会“不满意”，只是“没

有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保

证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人

抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩工作

范围，以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。

6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气

沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同

时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。

二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：

1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精

神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低

金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。

2、内激和外激相结合。内激胜作本身的挑战性与成功感，外激

胜作之外的回报、奖赏、赞扬。

3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之

强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。

正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也

易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的

侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。

4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，

进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工

选取。

5、公开公平公正原则。

三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：

激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣

无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取具特色的

激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：

1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、

预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评

估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力

拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其。人只有了

解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到

激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位

实行与企业效益部分相关的年薪制。

能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为

薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘

汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。

所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务

越多，工资也扣得越多”的问题。

2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手

段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式

不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际

效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工

作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确

定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越的人需要的补

偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险

的人放在收入波动的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我

们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售

经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的

年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会

抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的

一个重要原因。

薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得

到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业

的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位

价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配

套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验

到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创

造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以

淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪

和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光

越长，失去的痛苦越，所以在加薪时能够使用浮动工资。

推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，

也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心

性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积

累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。

股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞资产，使其

在“金手铐”下努力工作。之，年薪支付现金越多，企业长久安全性

越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。

3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效

配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力

资源利用的最化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实

现工作资料丰富化、工作范围扩化的激励效应，也利于人力资源的积

累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为

照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布

置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，

这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行

岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合

型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一

人，冷落一片。

4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，

全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发

展的坐标，从而实现企业我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业

管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类

分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、

三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：

初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、

高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，

根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，忙员工

进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给

指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素

质人力资源。

在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的

培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养

接班人而使部门永噪不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传

统观点恰恰相，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任

计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的

持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员

突然离职状况下工作不受影响。

5、根据活力曲线进行末位淘汰。

根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人

是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激

励，年初要在全体人员会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员

工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一

做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁

掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工

的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员

工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，

中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人

也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。

具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20

条违规条件违18条以上的，自动进入辞退行列；违12-17条的，可

有可无。

6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这

样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情小，经自我申报、

部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、鸡、记功、嘉奖、个性嘉奖

等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、

培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，

保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让

受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激

作用也会减少。

7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与

个体成长、工作立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认

为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工

作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励

为主。

8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增

进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心

理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影

响变得缺乏动力，相如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活

力。

要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使家都想事，

想干事，都创新，放手让其胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦

受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。

谁提出的推荐能够让谁负责去落实，以重任，如果有创意，有实效，

还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。

9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满

意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满

意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对

员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特

长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、

学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），

关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱

乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快

乐和社交需求。

法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理

者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、

实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透

过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借

给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。

2、公司利润激励分配方案滞销件激励分配方案

一、滞销造成背景原因：

1、为匹配厂家库存吻合率厂家建议备货量、

2、新车fo订单强制定货、

3、老车型不断淘汰或二手车转卖、

4、雅力士、逸致车型自店保有量少

5、cbu车型自店量少

6、零件发货没有严格按照先进先出的原则

7、零件定货没有严格执行定货要求

8、事故车入厂台数不断减少

9、车型配置众多，备货困难

丰田厂家的新车型不断研发出来，导致配件仓库的库存零件不断

增加，在这种日积月累的情况下库存数额越积越多。对此配件仓库深

感忧虑，库存将带来的影响很，费时，费人力，浪费空间，带来实际

经剂损失，给新车型的零件带来阻力，老配件卖不出去，新配件进步

来，无地方摆放。而且老件越放越不值钱，对此配件提出以下申请：

1、根据滞销零件分车型招揽，消化库存带来收入，增加产值。

2、根据滞销零件种类促销，消化库存带来收入，增加产值。

3、根据应季零件作出相应的措施，消化库存带来收入，增加产

值

4、给忠诚老客户高里程车型实行优惠折扣。

5、区域零部件库存清单共享

6、偏远汽修厂进站购买零件，因老车型多在外面维修，消耗零

件多而且杂。（只针对外观件、安全件不外卖）

7、事故车零件在可换可不换的情况下，业务人员争取定损员定

损

二、店内处理流程：

让售后的工作人员都参与到老库存零件的分销活动中，

a、滞销零件分销动员会；

b、零部件仓库提供分销的零部件滞销清单供家知晓；

c、共享资料清单中包含零件名称、零件车型使用范围；

d、阶段成果奖励晨会分享;e、滞销零件库存清单财务留底

三、激励：正常绩效外提成

1、原则上按销售成交金额毛利的10%提成

2、如遇成本金额销售成交的，则按以下提成方案提成（成本金

额成交的必需总经理审核签字同意）

零件销售金额x＜100元给予20元/件提成

零件销售金额101元＜x＜500元给予50元/件提成

零件销售金额501元＜x＜1000元给予150元/件提成

零件销售金额1001元＜x＜2000元给予250元/件提成

零件销售金额2001元＜x＜3000元给予350元/件提成

零件销售金额3001元＜x给予500元/件提成

3、事故车定损内的零件因为保险公司定损指定更换故不在提成

范围内

4、以上谁销售谁提成

3、公司利润激励分配方案公司度绩效奖金分配方案

1、目的：

为调动和激励员工的工作热情和创新精神，结合公司年度各项绩

效目标进行公司各层次奖励规划，调动员工积极性，激发员工潜能，

并建立有效的激励约束机制，推动公司生产经营业绩提升，特制定本

方案。

2、适用范围：

本方案适用于公司各层级转正在职员工，试用期员工在当期发放

奖金时如果转正当期按正式员工发放，晋升员工在当期发放奖金时如

果通过培养期的按晋升职位发放奖金；离职员工在当期发放经营目标

奖金时只发满季，未工作满一季度的不予发放，发放利润目标奖时需

12月份在职，否则不予发放。

3、职责与权限：

3.1年度各项奖金计提方案由总经理组织提交总经理办公会负责

讨论并确定；

3.2行政部负责分配原则、奖励方案的制定及解释；

3.3奖金发放的绩效考核由行政部组织实施；总经办等相关部门

提供评估依据，财务部依据方案及考核结果核算各部门应发奖金；各

部门提供部门内员工的奖金分配细则并依据分配细则确定部门内部

员工的奖金应发额度。

4、公司各项奖金的定义：

4.1经营目标奖：年度公司经营目标达成率奖金，按季度累计并

减去优秀部门评选奖金后计发放；

4.2利润目标奖：由总经理办公会通过并经总经理核准的公司税

后净利润可分配

金额的奖项，年终发放；

4.3优秀部门奖：指公司各部门管理措施、制度执行等相关条件

达到公司既定目

标，且经过考核得分最高的部门设立的专项奖金，按季度发放；

4.4项目立考核奖：公司规模项目专项奖励，按照项目的成本、

进度、质量、

安全等项目进行核算，奖金发放方案由相关部门制定，奖励计提

比例参照公司《20xx年奖金计提方案》进行奖励。

1、公司零肖程的考核奖励：对于公司零星项目不能进行立成本

核算奖励

的，应对零星项目按月进行打包成本核算，奖励计提比例参照公

司《20xx年奖金计提方案》执行。

5、奖金计提标准

5.1经营目标奖

5.1.1部门权重的确定

a、依据公司各部门所承担的工作任务及强度确定公司各部门权

重；

b、公司部门属性划分为：

一线部门：劳务部、工程一部、工程二部、工程三部；

辅助部门：物机部、经营部、质安部；

后勤部门：总经办、行政部、财务部；

c、部门权重系数及计提比例为：

经营目标系数

公司依据经营目标完成情况制定经营目标系数，经营目标系数只

针对一线部门设定，其具体方式为完成91%及以上的系数为2；完成

81-90%的系数为1.9；完成71-80%的.系数为1.8；完成70%及以下为

1.7。为便于计算，将系数转换成百分比，其计算依据如下：

1、完成91%及以上的系数为2，转换成百分比为100%；

2、完成81-90%的系数为1.9，转换成百分比为95%；

3、完成71-80%的系数为1.8，转换成百分比为90%；

4、完成70%及以下的系数为1.7，转换成百分比为85%；

5、辅助部门及后勤部门默认为100%。

一成公司不纳入20xx年度的公司绩效奖金分配方案内，具体的

奖励方案根据实际情况单提报公司经审批后实施。【公司利润激励分

配方案】

5.1.2个人应发系数

a、个人应发系数综合考虑部门系数与职等系数的关系，确定个

人应发系数的系

数总和，其个人职等系数为：

5.1.3个人应发基数

a、依据公司经营目标及奖金计提方案确定公司季度应发奖金总

额度；

b、个人应发基数=奖金总额/（部门权重系数*个人职等系数相加

之总和）；

5.1.4权重应发奖金计算

权重应发奖金=个人应发基数*个人应发系数。

5.1.5权重考核奖金计算

权重考核奖金=权重应发奖金*经营目标系数

5.1.6考核剩余奖金的二次分配

依据一线部门经营目标考核，因目标完成情况等原因导致奖金剩

余的，公司将组织剩余奖金的二次分配，其个人二次分配应得奖金公

式为：公司应发奖金-权重考核奖金总额/公司参加分配奖金的人数=

个人二次分配应得奖金。

5.1.7、部门考核系数

经营目标奖金的发放依据公司制定的各部门目标给予月度考核，

加权平均汇总得分确定部门考核系数，按部门发放，由部门对各员工

奖金进行分配，其部门比例系数为：

a、考核得分为90分以上的部门系数为1；

b、考核得分为80分以上的部门系数为0.9；

c、考核得分为70分以上的部门系数为0.8；

d、考核得分为70分以下的部门系数为0.7。

5.1.8公司个人实发奖金计算公式：

公司应发奖金总额/（部门权重*职等系数之和）=个人应发基数*

个人应发系数*经营目标系数=权重考核奖金二次分配金额*部门考核

系数=个人实发金额

5.1.9经营目标奖金的发放方式

a、季度奖金确定后，财务部依据各部门人员职级分布状况确定

各部门应发奖金总额，确定后将经审批的各部门应发奖金告知各部门；

b、各部门经理依据财务部提供的部门人员应发奖金确定经理及

以下人员的实发金额，部门经理的奖金由分管领导确定，分管领导的

奖金由总经理确定，确定签字确定后将表单交予财务部执行奖金发放

事宜；

c、对于分配给各部门应发奖金而未发完的部分，作为部门活动

基金，预存在公司，部门使用时通过签呈形式提取；

d、因部门考核原因导致应发奖金结余的，作为公司奖励基金由

公司单存放，用于公司奖励、培训等方面，由公司统一规划使用。

5.2利润目标奖

利润目标奖金的计提标准为从年度净利润13%开始计提利润目

标奖金，在年终发放，原公司指定的年终奖管理办法取消；

5.2.1对经总经理核准后利润目标奖金基数按如下原则计算

5.2.3利润目标奖的分配：

a、员工利润目标奖的分配是根据该员工所处职级，以及影响利

润目标奖部分的各相关因素综合计算后得出的。

b、影响员工利润目标奖分配的相关因素有：

a：当年服务公司月数系数；

b：服务月满勤系数；

c：平常绩效评价系数

d：年度考核系数

c、各相关因素计算方式如下：

a=v/12v：为当年服务月数，数据由行政部提供；b=w/vw：为当

年满勤月数（未扣全勤奖），数据由财务部提供；c=x/yx：为当年kpi

分数之和y：为当年kpi考核月数数据由行政部提供；d=zz：为年度

考核系数之和/年度考核次数，数据由行政部提供；d、利润目标奖分

配公式：

一至二职等员工=金额基数*该员工职等基数*a*（b*0.6c*0.4)*d

三至四职等员工=金额基数*该员工职等基数*a*（b*0.5c*0.5)*d五至

六职等员工=金额基数*该员工职等基数*a*（b*0.4c*0.6)*d

5.2.4利润目标奖的发放

a、利润目标奖的发放原则上在在次年元月份最后一天以前，如

遇调整其具体时

4、销售激励制度方案

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销

售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。为吸引和留住优秀人才，

公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。

一、新员工激励制度

1、开门红奖：新员工在入职一个月内能新签合同，并且合同总

金额达到3（含）万元以上可以获得“开门红奖”，现金500元；

2、开拓者奖：新员工在入职一个月内，业务员拜量最多者（100

个为基数），奖励车补200元；业务主管拜量最多者（120个为基数），

奖励车补300元；

3、千里马奖：新员工在入职二个月内，业绩第一名且合同金额

能达到10万以上者，可以获得“千里马奖”，现金1000元。

4、晋升奖：公司根据市场的调控需要，新入职的业务员在2-3

个月的时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以破格提拔为业务主管；

新入职的主管在2-3个月的'时间内，业绩名列前茅，考核优秀者可以

破格提拔为业务经理。

二、月业绩优秀团队奖励制度

1、每月团队业绩合同金额（以团队任务为基数）第一名的团队，

奖励现金1000元，发流动红旗；

2、团队成员集体合影，张贴在冠榜风采栏里。

三、月、季度和全年业绩奖励制度

1、每月业绩前3名者，且当月底线合同金额在任务线以上，分

别给予300元、200元、100元的奖励；

2、每季度业绩前3名者，且合同金额在任务线以上，分别给予

800元、600元、400元的奖励，并和总经理共进晚餐；

3、年度业绩前3名者，且完成了年度任务，分别给予不低于5000

元、3000元、2000元以上的奖励。

四、重业绩重奖奖励

1、在规定的期限内，超额完成指标的团队或个人，给予重奖（根

据现实情况而定）；

2、销售额创下历年度当月纪录的个人给予重奖（不低于现金1000

元）。

3、业绩突出，考核结果优秀的人员，作为储备人员优先给予晋

升。

五、长期服务激励奖金

服务满二年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的0.5%存入

其长期账户，至其离职时一次性支付。

六、增员奖金

销售人员任职二个月后可以引进销售人员，经公司考核后一经聘

用，老员工可获取以下增员奖金。

1.被引进的销售人员进入公司后能达到转正条件，并转正后，老

员工可获取增员奖300元（分三个月付清，100元/月）。

2.老员工可获取所引进人员第一年业绩总和的0.5%作为伯乐奖。

七、销售人员福利

1、合同销售人员转正后可享受100元为底数的基本商业保险。

2、入职后根据职务不同，享受每月不低于200元的交通补助，

不低于100元的电话补助。

4、经理级别以上人员可享受公司规定的自备汽车用车补助。

5、入职后可享受公司安排资助的团队活动。

6、销售人员季度业绩超过当季度任务20%，享受旅游表彰：即

国内旅行一次，旅行补助2000元。

7、销售人员年度业绩超过当年总任务的20%，享受旅游表彰：

即国外旅行一次，旅行补助5000元。

8、表现优秀的员工，可享受总经理特别关爱金。（比如：员工结

婚、直系亲属去世，以及总经理认可的其它情况）

八、一年以上工作者

每位销售人员工作一年以上者，享受工龄工资的待遇，即满一年

100元，满两年200元，满三年300元，依次类推，1000元封顶。

5、销售激励制度方案

为了充分调动智业逸景项目销售人员的工作积极性，实现在短期

内迅速完成项目销售的工作目标，特拟订如下销售薪资制度：

一、基本工资制度

基本工资制度为：

一般业务员：500-700元/月（按工龄确定）

销售主管：1000元/月

二、佣金提成标准

为了进一步提高业务员的工作积极性，建议本案的佣金提成标准

采用累加提成方式（按销售月度计），即：

完成销售1-3套，佣金提成按1‰计算；

在完成1-3套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按1.5‰

计算；

在完成5套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2‰计

算；

在完成7套销售量基础上，超额完成1-2套，佣金提成按2.5‰

计算；

在完成9套销售量基础上，超额完成部分，佣金提成按3‰计算；

完成15套销售量以上，超额完成部分，佣金提成按3.5%计算；

每一销售量完成阶段完成量的佣金提成单计算，不做累加。

销售主管按总销提成，提成标准为：总销金额的1‰；销售人员

的个人销售业绩提成依照本制度执行。

(以上为销售主推期的佣金提成办法，销售后期（尾盘）、商业用

房、停车位的佣金提成方案另行制定。)

三、实行月销售任务制

公司营销部根据销售进度，制定每月销售计划任务，平均分配到

每一个业务员上，每月最低销售底线为公司制定的销售计划任务。

对于未完成任务的业务人员销售提成在此基础上，下浮0.5‰执

行。

四、优秀员工奖励

为了严格执行销售现场管理制度，保障销售工作的正常有序开展，

实现销售业绩的突破，对当月工作表现突出的业务员进行奖励。

优秀员工评定标准：

1、完成公司下达的个人销售任务，或为当月销售冠；

2、在营销经理组织的员工个人测评中达到优秀的员工；

3、无客户投诉；

4、无工作失误；

5、有合理化建议，并被公司采纳的；

6、无违工作制度的。

奖励办法：现金200元。

五、全员营销奖励办法

为了调动集团公司全体员工对房屋销售的积极性，按时完成项目

销售，尽快回笼资金，特制定下列奖励办法：

1、公司其他部门员工、营销策划部员工、收银员、保安、清洁

工介绍的客户（本人及直系亲属除外），其总提成按成交额的2‰计，

提成方式为一次性结算。提取但介绍人必须在客户上门前通知营销策

划部经理，统一安排接待；未按规定通知的，不予承认。

2、总经理指定的购买客户，由营销策划部经理或销售主管接待，

公司视其情况给予营销策划部适当奖励。

公司内部员工或直系亲属购买本公司开发的住宅、商业用房，可

以优先选房，免交天燃气入户费，公司在内部认购价的基础上另给予

总金额1％的优惠；由营销策划部经理统一安排接待，优惠额度较的

客户由总经理批准。

6、激励制度方案