目标管理法

什么是目标管理

摸高试验

管理学家们曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比

赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高

度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两

组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目

标的第一组。

摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。

目标管理的定义

目标管理

目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为

手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

目标管理与我国现行经济责任制的区别

1.目标设置的方法不同——自己制定个人目标

“目标管理”中的“目标”是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权；而

经济责任制中的“目标”一般是由上级领导部门制定并作为任务下达的，下级有时可能有讨

价还价的余地，但并没有自主权。

2.目标间的关系不同——完成企业目标就是完成个人目标

“目标管理”强调个人目标、团体目标和企业目标的统一，个人和团体的利益同企业的

利益融合在一起；而经济责任制强调的是下级目标对上级目标的服从，个人和团体利益往往

与企业整体利益发生冲突(讨价还价、拼设备、互相拆台等)。

3.管理方式不同——自己确定工作方法

“目标管理”采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。经济责

任制则往往采用命令方式，下级只有责任却没有完成任务所需的权力，造成个人和团体负赢

不负亏；或是采用承包的方式，实行放任管理。

4.成果评价方法不同——自我评价，自我改进

“目标管理”根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改

进；经济责任制则根据上级制定的评价标准，由考核部门评价成果并提出改进意见。

应该看到我国企业搞经济责任制的本意是实行目标管理，但因为在上述方面难以达到目

标管理的要求，所以才变成现在这个样子。

重点提示

目标管理的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”

为“我要干”。

目标管理的威力

◆通过目标连锁体系使个人和部门的责、权、利明确、具体,消除“死角、暗区和交叉

带”，促进分工和协作，提高工作效率和业绩。

◆通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团

结，既避免了本位主义，又能集思广益。

◆通过授权、分权和自我管理，既提高了管理者的领导水平，又提高了员工素质。

◆通过人人制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的

稳定和长期发展。

◆通过上下级共同制定评价标准和目标，能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，

便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。

总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工素质，增进了企业内部团结。

目标管理的工作流程

目标管理的工作流程包括五个程序：

◆制定目标

制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，

以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。

◆目标分解

建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出

来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个

部门来支持。

◆目标实施

要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。

◆检查实施结果及奖惩

对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。

◆信息反馈及处理

在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不

可预测的问题。如：目标是年初制定的，年尾发生了亚洲金融危机，那么年初制定的目标就

不能实现。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。

图1-1目标管理流程图

【自检】

下面是有关目标管理的命题，请在你认为正确的命题后的括号内打“T”号。

1.上级对下级实行例外管理。（）

2.目标是由员工根据上级目标自己制定的。（）

3.上下沟通协调是目标管理的生命线（）

4.让员工自己管理自己是目标管理的核心。（）

5.自我考核和上级考核相结合。（）

6.责权利相统一。（）

7.反馈是目标管理流程中重要的一环。（）

8.目标管理重视的是工作，而不是结果。（）

9.目标管理可能导致短期行为。（）

10.互相推诿是目标管理中常见的现象。（）

【本讲总结】

目标管理是通过目标网络，层层分解下达目标，使任务到人、责任到岗的一种管理方法；

目标管理中的目标不是上级强加的，而是由员工和下属部门在上级的协助下自己制定的；目

标的完成是员工自我管理的结果，上级只通过和员工一起协商制定的目标完成标准来检查、

控制目标的完成情况；目标管理的核心是让员工自己当老板，自己管理自己。

【心得体会】

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提高业绩型目标管理制定目标的步骤

提高业绩型目标管理的最大特点在于：采用逐层分级负责的办法，自上而下逐级制定目

标。理解这一点是掌握提高业绩型目标管理的钥匙。一般采用如下步骤制定目标：

（1）总经理根据长期经营计划，参考有关数据，制定并公布公司的年度总目标；

（2）各部门经理根据年度总目标制定并公布部门目标；

（3）基层单位负责人根据部门目标制定并公布基层目标；

（4）员工根据所属单位目标制定个人目标；

（5）将全公司所制定的各级目标绘成目标体系图（参见图12-1）。

【自检】

请举一个你制定不成功的目标，将制定该目标的步骤写下，在学习本课程后试着寻找原因，然后重新

制定，避免以后再次发生。

制定目标寻找原因改进计划

步骤①

步骤②

步骤③

步骤④

步骤⑤

步骤⑥

正确理解提高业绩型目标管理

1.提高业绩型目标管理的定义

提高业绩型目标管理是利用企业的组织体系，采用自上而下的方式，通过逐级分层制定

目标，形成上下贯通、左右呼应的目标链锁，保证企业经营任务分解到人，责任到人，从而

群策群力实现业绩提高的一种目标管理方式。

2.正确理解提高业绩型目标管理

正确理解提高业绩型目标管理，要抓住三点：

(1)以提高业绩为工作重点，强调的是工作结果，而不是工作过程；

(2)自上而下逐级制定目标；

(3)建立目标之间的链锁，各级目标环环相扣，形成体系。

【案例】

金得利糖果公司是一家生产销售中式糖果的企业，随着西风东渐，他们发现我国人民的

嗜好已经发生了改变，光靠经营中式糖果无法实现公司的长期发展计划，为此，公司决定明

年新增西式糖果业务，并通知全公司所有部门和员工做好准备。于是，技术部研究了现行设

备和技术，对需要新添的设备和技术作了调查；销售部调查了市场，讨论了现行营销体系的

优缺点；财务部对资金状况摸了底。年底总经理签发了明年西式糖果经营总目标，各单位根

据总目标制定了各自的小目标，并将小目标分配给基层单位和员工，依此类推，形成了一个

目标体系。

如何运用提高业绩型目标管理法

1.提高业绩型目标管理法的优缺点

（1）优点

◆目标易于制定；

◆只要总目标正确，能最大程度地保证企业经营业绩的实现；

◆形成目标链锁，能增进员工的整体意识，树立团队精神。

（2）缺点

◆下级制定目标时，易被上级干涉，自主权会受到限制；

◆如果总目标错误，会给企业带来灾难性后果；

◆由于是目标链，一旦某个环节出现问题，就会牵一发而动全身。

2.提高业绩型目标管理的技巧

◆提高总经理制定总目标的正确度；

◆中层领导用协调和说服的方式做好“承上启下”工作（与高层领导协调，承接目标与

方针，同时说服下属承接自己的目标），保证目标链锁的系统性；

◆保证下属对上级目标的知情权和制定个人目标的自主权，如果要调整下属目标嗝气是什么原因引起的 ，必须

与下属沟通、讨论；

◆目标实施过程中，领导应该把控制重点放在目标链锁的纽结上，协调上下左右的关系，

加强关联部门间的合作；

◆员工自主完成目标往往会遇到困难，越下层的员工遇到的困难往往越大，因此要加强

对员工能力的培养。可以采用渐进的方法，开始时只要求某一层次以上的员工制定个人目标

并自主完成；在这部分员工能力提高之后，再逐层往下推进，直到每一个员工。

运用提高业绩型目标管理法时，最关键的是：总经理要拿出正确的总目标，中层领导要

做好承上启下工作，每个员工要发挥制定和实施目标的自主性。

3.实用口诀

◆万事开头难，总目标正确是第一关。

◆自上而下，逐层制定目标，组织秩序不能乱。

◆上下贯通，左右呼应，一环套一环，形成目标链。

◆中层管理者承上启下是关键。

◆千万不要干涉员工的自主权，否则目标实现难上难。

◆上下左右协调好，实现业绩目标就不慢。

【本讲总结】

本讲主要介绍了提高业绩型目标管理的定义及运用技巧。提高业绩型目标管理是以提高

业绩为中心，通过自上而下逐级制定目标，形成目标链锁体系来达到管理目的的一种管理方

式，其核心是目标链锁。

【心得体会】

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什么是开发能力型目标管理

1.开发能力型目标管理的定义

在第一讲中给大家举的“摸高试验”就是典型的开发能力型目标管理——学生在目标的

刺激下，提高了自己的摸高能力。在开发能力型目标管理方式下，设置目标是为了通过目标

刺激和诱导员工发挥自身潜能，提高工作能力，更好地完成企业经营目标。

2.正确理解开发能力型目标管理

正确理解开发能力型目标管理要抓住四点：

◆开发能力型目标管理的重点是提高个人能力，目的是通过提高员工个人能力来改进工

作，进而为企业的经营目标（业绩目标）服务；

◆业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心，而开发能力型目标管理以个人为中心，强

调员工制定目标的自发性，通过个人自我启发、自我总结，实现工作能力的逐渐进步，最终

达到驾驭工作的目的；

◆业绩型目标管理是自上而下逐级制定目标，并形成目标链锁体系，注重目标之间的整

体性；而开发能力型目标管理不需要建立目标体系，员工也不需要以上级目标来指导个人目

标的制定，完全可以凭改进个人工作的需要来设置目标，而企业整体目标和上级目标也不一

定与个人目标有关联；

◆在下属制定目标时，开发能力型目标管理的责任不是重在指导下属如何承接上级目

标，而是重在指出下属工作需要改进的方面，并与下属讨论改进工作的方法，协助下属制定

出有助于提高个人能力的目标。

【案例】

武汉商业银行发现柜台营业员的服务态度对提高客户存款额至关重要，因此决定改进服

务。他们将营业员召集在一起，讨论目前柜台服务存在的问题。之后，总部对讨论结果进行

整理和补充后发放给每一个营业员，要求对症下药，制定出改进自身服务的个人计划并上报

领导，由领吹吹 导对个人计划提出意见后返给员工。在考虑领导意见后，员工制定正式的个人微

笑服务目标，经上级核批后正式执行。

参考该案例，你认为实施开发能力型目标管理要遵循哪些步骤？

实施开发能力型目标管理的步骤

◆将改进工作的必要性通知各部门及全体员工；要说明工作改进与业绩提高间的关系，

提高员工的重视程度，消除员工的自满和不思进取的情绪；

◆列出详细的计划，督促各部门开展工作质量大讨论，总结出工作待改进的地方和改进

工作的方法，经总部整理和补充后下发全公司；

◆员工比照总结材料，找出自身存在的问题，制定出对症下药的个人工作改进计划并上

报领导；

◆领导对员工计划提出自己的看法后将计划返回给员工；

◆员工结合领导看法，制定出正式的个人目标，并注明需要的援助和权限报公司专职管

理部门；

◆专职管理部门汇总后，提出意见报总经理签发后执行；

◆员工实行自我管理，定期报告执行情况，以得到相关的协助；

◆年终员工先对完成情况进行自我评价，再报上级考核，通过某种形式与业绩考核结合

起来。

如何正确运用个人能力型目标管理法

1.个人能力型目标管理的优缺点

（1）优点

◆目标是自发、自主制定的，不是上级分配的，员工实现目标的热情高、动力大；

◆自己找不足，定目标，定方法，能挖掘潜力，提高自我管理能力，有利于培养人才；

◆对于难以度量业绩的职能部门特别适合。

（2）缺点

◆目标之间缺乏整体性和关联性，过分注重个人目标可能导致忽视全公司目标；

◆以个人为中心，整体观念、团体合作精神差；

◆因为没有可遵循的上级目标，好目标难以制定，甚至有敷衍了事的可能；

◆常因授权不彻底而使其效果大打折扣。

2.运用个人能力型目标管理法的要领

运用个人能力型目标管理法，总的要领是扬长避短：

◆员工应该了解，能力的提高是为改进工作质量服务的，最终目的仍然是提高公司的整

体业绩，因此个人目标要兼顾公司整体目标，目标之间要加强联系，能形成目标体系更好。

为此要加强目标之间的协调，鼓励员工间的合作，增强团队意识，严禁放任自流，各行其是。

◆加强公司经营计划和未来发展方向的宣传，有计划地组织员工开展工作竞赛和对照公

司发展要求找差距的活动，帮助员工寻找自身缺陷，为员工制定个人目标指明方向。上级领

导在对下属提交的工作计划发表意见时，要有意识地把公司的整体要求、长远要求贯穿其中，

通过沟通和说服把它变成个人目标的一部分。

◆通过个人目标与业绩考核相联系的方式，加强对个人目标实施的控制，定期举办上下

左右之间的交流会，促进合作，施加影响。

3.实用口诀

◆个人目标要定好，公司方向宣传早，缺陷讨论要大搞；

◆自发制定目标好，交流合作不可少，目标联系要盯牢；

◆自我管理效能高，权力下放不可少，还要沟通和协调。

【自检】

结合自身情况，对比提高业绩型与个人能力型目标管理，制定出适合实际工作情况的目标管理计划。

提高业绩型目标管理个人能力型目标管理制定目标管理

优点：优点：

缺点：缺点：

【本讲总结】

本讲主要介绍了如何正确理解、实施和运用个人能力型目标管理等几个问题。学习本讲

的关键是掌握能力型目标管理的特性——它是以提高个人能力为中心任务，由员工自主、自

发设臵个人目标并通过实施目标来激发员工潜力，从而改进工作质量的一种管理方式。其核

心是个人目标设臵的自发性。

【心得体会】

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【本篇总结】

这一篇讲解了两个问题，一是了解什么是目标管理，目标管理有何独到之处；二是目标

管理的两种方式各有何特性，运用时要注意哪些问题。

对于第一个问题，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管

理来提高业绩和业务能力。

对于第二个问题，必须认识到目标管理的两种方式——业绩型目标管理和个人能力型目

标管理——在运用时有很大的区别：业绩型目标管理的核心是自上而下建立目标链锁，把总

目标分解到人，责任到人，以提高业绩；而能力型目标管理的核心是员工自发制定个人目标，

通过自我启发实现能力的渐进，从而改进工作质量。

同时，我们也要看到二者间的一致性：1、根本目的一致，都是为完成企业一定时期的

经营任务服务的——业绩型直接为此服务，而能力型间接达此目的；2、二者都强调自我管

理和自我控制；3、二者成功的关键都在于上下左右的沟通和协调；4、在能力型目标中有业

绩的内容，而业绩型目标也离不了能力提高的要求，二者相辅相成，在多数情况下是同一个

问题的两个方面，难以截然分开，只能依不同的情况，有所侧重。

引进推行目标管理的六个步骤

如何引进和推粉色桌面 行目标管理呢？

1：确定是否引进目标管理，取得有关方面的支持和配合，让大家了解目标

管理；

2：确定引进目标管理的哪种方式；

3：确定目标管理的适用范围，实行目标管理时，要实行到某个层次，考虑

这个层次以下的员工是否实行，根据企业员工素质而定，可以先对排除在目标管

理外的员工进行相关培训，时机成熟后，再在他们中推行目标管理；

4：要积极的与员工进行沟通和交流，实行一个制度是否成功，不在于制度

本身，而在于要让别人理解这个制度，加强交流和沟通；

5：要建立具体的目标管理制度，首先要拿出一套方案出来，能够操作实施；

6：要对员工进行训练和教育，目标管理中很重要的一步是填写目标卡，要

教会大家填写目标卡等。

如何获得最高管理阶层的支持

1.为什么要获得最高管理阶层的支持

目标管理是由最高管理阶层制定出“总目标”开始的，这是目标体系的基础和起点。

管理是一场革命，高层管理的决心、热情，以及理念和行为的改变是推动各级领导改变

固有的管理模式的基础和榜样，否则“换汤不换药”，只做表面工作，授权和分权的自我领

导和自我管理就难以实现。

目标完成程度作为考核标准，必然导致凭资历、学历和领导评语等传统考核的破产。同

时，考核结果将在人事制度中反映出来，而人事变动没有最高阶层的支持是不行的。

由此可见，推行目标管理最好由最高管理阶层来发动，灵活运用其绝对权威与说服力，

获得广泛的支持和配合。但在现实生活中，由于最高管理阶层事务繁忙，一般不倡导实施目

标管理，而是由管理部门领导来倡导。因此，如何让最高管理阶层决定实施目标管理非常重

要。

2.如何获得最高管理阶层的支持

获取最高管理阶层的支持，对任何一项工作而言都极其重要。但是，获取高层的支持并

非易事，在现实工作中经常会出现两个问题：

◆无法说服最高管理阶层；

◆最高管理阶层不知道有哪些优点。

因此，在说明为何引进目标管理时，一定要回答最高管理阶层关心的问题，比如：实际

效果如何？可获多少利润？费用多少？等等。

下面列举出一些说服技巧：

◆借助外力法——聘请管理顾问灌输概念；

◆引蛇出洞法——提出公司内存在的问题，诱使总经理发问，

乘机提出目标管理；

◆数字比较法——将可能的效果数字化，用其他公司引进前后的比较数字来说明。

总之，说服的关键在于，目标管理的引进是否对公司有效？能否解决公司存在的问题？

只要有实效，总经理最终会接受引进目标管理，因为他比任何人都关心经营成果。

3.确保管理干部的配合

目标管理主要依靠管理干部来推动，如果管理干部热衷于目标管理，既有利于增强总经

理的信心，也有利于目标管理的推行，实际上已经成功了一半。这就要求在说服总经理下决

心后，提醒总经理利用适当渠道向管理干部“吹风”，让他们“看风向行事”。

在这点上，重要的不是渠道是否适宜，而是总经理在下属面前对目标管理所表现出来的

决心、信心和热情。

怎样选择负责推行目标管理的单位

哪些部门适合负责目标管理

总经理决定引进目标管理后，就需要选择一个具体负责引进和推行目标管理的部门。根

据最近的一项调查，已实行目标管理制度的企业，负责引进和推行目标管理的专职部门，大

约有如下几类：

◆总经理挂名的跨部门委员会——此部门便于集思广益，但多数是兼职人员，时间少，

各自的立场也不同，容易产生意见分歧；

◆管理企划部门——具有全局眼光和责任制考核职能，管理诊断能力，掌握目标体系建

构技术；

◆人力资源部门——此部门具有教育训练能力，可承担考核职能；

◆总经理办公室——离高层近，能够领会和贯彻领导意图，具有左右方向的能力和沟通

协调的技术。

确定负责部门时要注意什么

具体应该由哪个部门来担当推行单位，会因各企业引进目标管理的目的不同而不同。但

以下几点必须注意：

◆直线业务部门一般不能充当此任；

◆推行目标管理的最高负责人影响越大越好，离高层越近越好；

◆不论由哪个部门担此责任，都离不开其他部门的配合；

◆负责人要有求新、求变、求好的观念，要有丰富管理经验和良好的为人处事能力；

◆随着目标管理方式的改变，负责部门也可以进行相应变动。

总之，目标管理与企业组织体系密切相关，有时需要事先调整组织架构，这就要管理部

门来负责；有时要事后调整，就要总经理办公室来协调；目标管理是管理观念、方式和行为

的革命，需要宣传、教育和人事部门进行引导和培训；目标成果要考核，且要与人事挂钩，

就要人事部门和管理部门来做工作；目标管理以提高业绩为根本，而业绩与计划和预算息息

相关，就要求财务、计划部门共同参与。因此，要想使目标管理的引进和推行达到好的效果，

就要以某个部门为中心，动员多部门共同推行，分工负责。

推行目标管理应做好哪些工作

我们从下面的案例来看这个问题：

【案例】

万胜公司的目标管理制度

一、总则

1.实施目标管理的目标。

2.企管处为推行目标管理的主办单位，各单位领导为本单位目标管理工作负责人。

3.目标管理以每会计年度为一期。

4.目标管理相关宣传教育工作由企管处督导宣传处办理。

二、制定目标，建构目标体系

5.目标分为总目标、单位目标和个别目标。

6.制定目标的时间和依据：原则上各单位应于会计年度开始前两个月订出目标。

7.目标制定的原则和程序。

8.建立目标体系。

三、目标的实施

9.目标卡的填写。

10.目标完成情况的汇报和处理。

四、目标考核

五、本办法自公布之日施行

参照这个目标管理制度，你认为推行目标管理要做哪些工作？

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重点提示

引进和推行工作，重在做好规划和执行工作。

【参考答案】

推行目标管理工作千头万绪，大体可以分为两类：

一是规划工作：

（1）宣传教育，调查心态，预定对策，沟通说服；

（2）制定推行规划，进行任务分工，列出时间要求。

二是执行工作：

（3）指定各单位推行目标管理的负责人；

（4）确定目标的分类和制定目标的原则、程序；

（5）规定目标管理使用的工具——目标卡的填写和使用办法；

（6）指导各单位目标的制定并汇总形成目标体系图；

（7）员工训练的安排；

（8）目标执行过程的控制；

（9）目标完成情况的考核。

【本讲总结】

对于引进和推行目标管理，最高管理阶层必须坚定支持、热情推动，负责部门则要加强

与其他部门的配合。推行目标管理工作的头绪很多，重在做好规划和执行工作。

【心得体会】

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选择目标管理方式

（1）目标管理的基本模式：

◆贯彻型——选择个人能力型目标管理

贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别

差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能

力型目标管理来改变思想观念。

◆放任型——选择提高业绩型目标管理

放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，

要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种

管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。

◆专制型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理

专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目

标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采

用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情况都可以采用。

◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理

官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用

个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。

（2）选择管理方式时需要考虑的因素：

◆企业市场是成长型还是衰退型；

◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；

◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；

◆企业的人际关系好不好。

分析企业特性

特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：

（1）经营者的领导作风

请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”：

◆经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？

◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？

◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？

如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。

（2）企业内部控制

有两条标准：

◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确；

◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。

以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上

述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。

分析企业的管理形态

根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表：

表5-1管理形态

内部控制

松散严密

领导

作风

主动专制型贯彻型

被动放任型官僚型

（1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按

计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪”。

（2）专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙

得团团转，下面却在打毛线”。

（3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；

典型表现——“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。

（4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要

的上级指示而导致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。”

企业如何选择目标管理方式

每一个企业的具体情况千差万别，选择目标管理方式要严格按企业的特性和需要来进

行。

1.分析企业特性

特性分析的目的是要找出企业属于哪种管理形态。一般从如下两个方面分析：

（1）经营者的领导作风

请在下列三条标准前进行选择，如果回答“是”请在题前打“√”：

◆经营者是否亲自参与重要计划的制定？贯彻执行是否有力？

◆管理与技术方面的创新首先是由经营者提出的吗？

◆就人事和组织上的变化与安排，各部门领导能否充分表达意见？

如果以上问题都打√，则属于主动型领导，如果回答中没有打“√”则属于被动型领导。

（2）企业内部控制

有两条标准：

◆部门分工明确，岗位职责权利划分明确；

◆企业的各项作业要标准化，费用开支和工作考核要有明确标准。

以上的分析较简单，实际工作中企业管理特性会经常发生变化，其涉及的方面远不只上

述两条标准，因此遇到具体问题时应该具体分析、灵活把握。

2.分析企业的管理形态

根据上面的特性分析，可以将企业的管理形态划分为四类，如下表：

表5-1管理形态

内部控制

松散严密

领导

作风

主动专制型贯彻型

被动放任型官僚型

（1）贯彻型：优点——计划能得到很好地贯彻，管理良好，业绩高；缺点——工作严格按

计划进行，领导意图必须贯彻，个人创新和积极性受到限制；典型表现——“各人自扫门前雪”。

（2）专制型：缺点——工作依赖上层推动，基层人员积极性不高；典型表现——“高层忙

得团团转，下面却在打毛线”。

（3）官僚型：优点——组织形态完整，能处理例行公事；缺点——会议多，领导能力差；

典型表现——“不求有功，但求无过”、“不请假，不迟到，不工作”。

（4）放任型：优点——民主，适于独立性强的工作人员；缺点——管理松散，因缺乏必要

的上级指示而导致绩效较差；典型表现——“组织涣散，考核不严密。”

3.选择

（1）目标管理的基本模式：

◆贯彻型——选择个人能力型目标管理

贯彻型的领导适合搞个人能力型目标管理。贯彻型的领导的业绩很好，但整体意识特别

差，缺乏创新的热情，部门之间缺乏配合，关键是缺乏整体观念和团体意识，可通过个人能

力型目标管理来改变思想观念。

◆放任型——选择提高业绩型目标管理

放任型的领导必须采用业绩型目标管理，他完全放任，员工到底怎么干工作都不清楚，

要完成什么目标也都不清楚，所以首先应该有目标，目标完成以后再来谈能力的问题。这种

管理形态在实践中总是采用提高业绩型的目标管理方式。

◆专制型——选择提高业绩型或能力型目标管理

专制型的领导两种情况都可以采用，专制型的领导很主动，但是管理松散，可以通过目

标体系把企业上下所有的管理明确分工，加强业绩管理，提高企业业绩。此外，有的企业采

用个人能力型也收到了不错的效果，所以专制型的领导两种情况都可以采用。

◆官僚型——选择提高业绩型或个人能力型目标管理

官僚型也是两种情况都可以采用，因为形成官僚主义需要有热情的投入，所以一般采用

个人能力型，但有一些企业搞业绩型目标管理效果也不错。

（2）选择管理方式时需要考虑的因素：

◆企业市场是成长型还是衰退型；

◆企业是劳动密集型还是资本、技术密集型；

◆员工的发挥好不好，员工的能力要不要继续培养；

◆企业的人际关系好不好。

【本讲总结】

本讲主要讲解了两个问题：选择目标管理方式的原则及企业如何选择目标管理方式。

值得注意的是，简单化和机械化是选择目标管理方式的大敌。所以，选择目标管理方式

的一般原则就是既要同企业的特性结合起来，也要同企业的外部环境联系起来，只有这样，

才能正确选择目标管理方式。

【心得体会】

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目标管理的推行范围和推行方式

1.何为目标管理的推行范围

要了解如何确定目标管理的推行范围，首先要搞清楚什么是目标管理的推行范围：

目标管理的推行范围

目标管理的推行范围，也称为目标管理推行的深度，就是指目标管

理从哪里开始搞起，将它推行到什么单位，推行到哪一个层次？换句话

说，就是企业哪些橙子治咳嗽的做法 部门搞目标管理，哪些部门不搞目标管理；哪些人执

行目标管理，哪些人不执行目标管理。

2.目标管理的推行方式

（1）渐进式：就是先将目标管理推行到企业的一部分单位和人员，再通过他们的示范

和经验的推广，逐渐推行到整个企业和所有人员的推行方式。

（2）急进式：在推行目标管理之初，一次性覆盖所有单位和人员，把所有部门和所有

员工都纳入到目标管理的范围和对象中来。

【自检】

在你的工作中，是否有过下面的情况：在推行目标管理时，只推行到企业的一部分单位和人员，而

不推行到整个企业的所有单位和全部人员。你认为出现这种情况的原因是什么？

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【参考答案】

这种情况是经常发生的。目标管理是企业管理观念、管理行为和管理方式的根本变革，

对企业来说，实行这样一项制度就如同我国实行的经济体制改革。改革对我国来说是一项革

命，涉及到方方面面的矛盾很多，为了避重就轻，先易后难，经济体制改革先从农村开始，

先确定在农村范围内推行，然后才推行到城市，走了一条先农村后城市、先农业后工业、先

农民后市民的路子。这条路子后来被称为“渐进式”，与后来东欧和俄罗斯的改革路子截然

不同——后者走了一条被称为“急进式”的路子。

3.两种方式的利弊

从目前的局面来看，这两者难分轩轾，可以说是各有利弊。具体情况见下表：

表6-1渐进式与急进式的比较

项目急进式渐进式

难易次序先难后易先易后难

受阻程度先大后小先小后大

推行速度快慢

成果表现速度先慢后快先快后慢

政策走形度能配套，不易走形难配套，易走形

彻底性彻底难彻底

如何确定目标管理的应用范围

根据上面所讲，“急进式”和“渐进式”难分轩轾，那么如何决定目标管理的应用范围，

如何确定采用哪一种推行方式？

1.确定应用范围要考虑的因素

(1企业规模的大小

企业规模大，适用渐进式；企业规模小，适用急进式。

（2）业务内容

企业业务综合程度高，适用渐进式；业务单纯，则适用急进式。

（3）管理水平

管理水平高，适用急进式；管理水平低，适用渐进式。

(4)筹备时间

筹备充足适用急进式；筹备时间短，适用渐进式。

2.如何确定推行方式

理论上，目标管理是一项整体制度，以一次应用到全体员工为佳，但在实际工作中，这

样做往往是非常困难的。首先，对规模大的企业来说，既费时又费力；并且在推行之初易遭

到误解引起员工的不安。其次，目标管理是一项革命性的行动，在对其作用和精神没有充分

理解之前，各方面难以体现出巨大的热情；即使有充分了解，如果不进行员工训练，实施目

标管理的效果会大打折扣，并最终因效果不理想导致夭折。所以在实践中，应该采取渐进的

方式，先将之推行到一定范围，等取得了明显实效后再推广到全体。

同时，需要强调的是，实践中采用“渐进式”的情况很多，但这并不否认采用“急进式”

的可能性。只要推行计划周密，搞好了对各级管理者的教育和训练工作，就完全可以采用“急

进式”。

“渐进式”的推行范围

在实际工作中常根据四种不同的类别来确定具体推行范围：

（1）业务类别——先由某一业务开始，如TCL集团选择手机、电视、空调业务等；

（2）部门类别——先在某个部门实施，如技术部；

（3）项目类别——先在某个项目上实施，如新产品开发项目；

（4）阶层类别——先在公司的某个阶层种实施，如中上层干部。

下面，以阶层和部门类别为例来说明具体办法——我们将业务、项目和部门三者都归为

部门类别，那么四种类别归结起来也就是部门类别和阶层类别两种：

（1）部门类别——先选取某个部门来推行目标管理，再用实际绩效来说服持异议者。不

过有可能因此引发实施与未实施部门间的攀比。因此，在具体选取时，要选部门领导倡议实

施目标管理且部门业绩容易度量的部门，如销售部。

（2）阶层类别——不能单独选取上中下某一层来推行，那样会打断上下之间的连贯性，

从而背离目标管理的本意。单选上层，目标无法推动；单选下层，易引起员工对上层的不满，

且教育训练难度大；单选中层，上层决心不明，习惯看风向行事的中层执行目标管理就不会

坚决。一般的做法是选中上层管理人员作为首先实施目标管理的范围。因为只要上层意志坚

决，实行起来不难；中上层管理人员的素质高，对目标管理易于理解；只要中上层管理观念

和行为改变了，后续推行就易如反掌；中上层关系企业大局，抓住它就抓住了全局。

重点提示

按阶层类别，应该首先向中上层管理人员推行目标管理。

【本讲总结】

确定目标管理的推行范围有渐进式和急进式两种，应该结合具体因素来确定采用何种方

式实施目标管理。把握渐进式的推行范围的关键在于：确定范围的方式没有优劣之分，应该

结合企业具体情况来考虑。

【心得体会】

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宣传训练工作的负责单位及主要对象

1.负责单位

宣传训练工作虽然是一项技术性很强的工作，需要企业宣传部门（或公关部）和人力资

源部门参与进来，但它们一般只起协助作用，宣传训练的主要责任由目标管理推行单位承担。

具体说来，宣传训练工作的推动由推行部门负责，技术性工作可以委托宣传部（公关部）、

人力资源部来执行。

2.主要对象

虽然企业全体员工都是宣传训练的对象，但是宣传训练的主要对象却不是一般的员工，

而是企业的中上层管理人员。因为他们是目标管理推行成功与否的关键，推行阻力往往来源

于他们，他们能否正确理解和执行目标管理对其他员工理解和执行目标管理具有重要的影

响。中上层管理人员在目标管理中起着承上启下的作用，是能否建立目标链锁体系的关键。

抓住了这个关键，宣传训练就能省时又省力。

宣传训练的内容

1.宣传训练的总任务

宣传就是要让员工理解“什么是目标管理”，训练则是要让员工学会“如何执行目标管

理”。对于“宣传”，重要的是通过宣传让员工明白目标管理与传统管理的区别，有何优点。

对于“训练”，重要的在于通过训练，帮助中上层管理者弄明白目标管理与传统管理在执行

上的区别，从而转变管理观念、管理行为和管理方式，从偏重“应该怎样做”转移到“应该

做什么”，由偏向“监督”转变为“辅导”。

2.宣传训练的内容

◆说明推行目标管理的原因和目的——危机、效益；

◆讲解什么是目标管理及实施步骤——管理方式的转变、区别；

◆讲解如何制定目标及什么样的目标是好目标；

◆说明总目标是如何制定的及它与其他目标之间的关系；

◆说明各种目标管理工具，如目标卡的填写与使用；

◆讲解如何对目标实施过程进行检查和控制——各方面的责、权、利关系；

◆讲解目标完成情况的考核及奖惩办法。

宣传训练术

1.常用的宣传方法

◆总经理利用各种机会与手段对员工宣传公司推行目标管理的目的及决心；

◆逐级分层为各级管理人员举办简报；

◆择期正式举办目标管理说明会，对员工说明推行的原因及目标管理制度的优点；

◆印制和下发关于实行目标管理的具体办法的书面文件，便于全体人员详细了解；

◆印制目标管理的解说手册；

◆目标管理推动单位进行巡回解说；

◆各级管理人员对本单位员工进行宣传；

◆运用公司内部的公共关系管道（如内刊等）进行宣传。

2.常用的训练方法

◆完整有系统的授课方式；

◆以讨论为主的座谈授课方式；

◆公开演讲的授课方式；

◆专家授课方式；

◆赴外考察、受训；

◆编印相关的训练教材；

◆论文与读书会；

◆利用公司内部刊物。

【自检】

运用下表，训练你帮助下属设定目标的技能。

表7-1如何为下属设定目标

步骤内容

向下属回顾公司和部门目标

让下属结合工作职责和部门

目标，拟出三个目标，并按照

“紧急性——重要性”顺序填

写

目标一

目标二

目标三

表达期望（让下属知道，在新

的目标中，你的期望是什么）

与下属讨论目标

下属关于目标的说明

你的提问（为什么）

你的建议（希望在哪些方面加以改进）

分歧点是否得到解决（请下属自己确认）

让下属写出“矫正”后的目标

（你与下属讨论后共同设定

的目标）

目标一

目标二

目标三

【本讲总结】

本讲介绍了两个问题——如何给员工搞好目标管理的宣传和训练。通过学习要明了两

点：最高领导亲自宣传、指导训练至关重要；宣传训练不仅要使员工学会目标管理，而且要

形成实行目标管理的气氛和热情。

【心得体会】

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第8讲推行目标管理的时间进度管理

【本讲重点】

制定目标的时间进度

协调目标制定的时间安排

检查和考核目标管理的执行的时间进度

目标管理的时间进度管理

推行目标管理是一项整体性的工作，环环相扣，任何一个环节出了漏洞，都会影响最性感的图片 其他

环节的工作，因此，推行目标管理要做好时间进度管理，搞好各环节的协调和配合。这一讲

以万胜公司的进度管理为例来说明推行目标管理的时间进度管理的全过程。

制定目标的时间进度

在目标的实施过程中，可能要就外部变化进行调整，所以将各级目标分为上下半年两个

目标（弹性好），然后依组织层次逐级制定。具体时间要求见下表：

表8-1制定目标的时间进度表

总目标单位目标个人目标

目标草案

上半年12／112／1112／21

下半年6／16／116／21

目标定案

上半年12／512／1512／25

下半年6／56／156／25

目标卡签发

上半年12／1012／2012／30

下半年6／106／206／30

说明：

总目标由目标管理推行部门在年度开始前30日拟定草案，由总经理于12月1日提交董

事会审定；各单位依据总目标、本单位职责和其他单位目标，于12月11日拟定草案提交高

层领导。领导共同商定后，由推行目标管理部门负责协调；个人目标依据单位目标、个人职

责于12月21日拟定目标草案，提交部门领导共同商定，部门领导负责协调。下半年进度相

同，只将月份改为6月即可。

由草案到定案所需时间一般为5日，在上表中总目标草案的时间为12月1日，总目标

定案的时间在12月5日。同样下半年的目标草案分别为6月１日、6月11日、6月21日，

定案时间为6月5日、6月15日、6月25日。

单位目标和个人目标负责人于目标商定后5日内填写目标卡，连同费用核算、完成目标

的措施及所需条件等，送呈领导核签。单位目标卡（个人目标卡不需要这样）必须逐层转至

总经理核签为止，核签工作在5日内完成。

单位目标卡由总经理核定后，一份交执行人保存，一份送直属领导，一份送目标管理推

行部门供检查考核用；

各级个人目标卡，要等单位目标卡核签下发后，依单位目标卡再次修订后正式生效，并

由目标执行人和领导各保存一份。

协调目标制定的时间安排

要制定一个目标，需要上下级之间反复协商，要花费不少时间，因此既要严格遵循上述

时间进度，也要安排好上下级制定目标时的协调时间进程。

表8-2万胜公司目标制定协调时间进程表

说明：

首先是董事会跟总经理之间的目标制定——董事会在某一个时间拿出年前的工作发展

计划，将其提供给总经理，再由总经理根据董事会的目标制定出自己的目标草案。

箭头①表示部门经理按照上级总目标的提示，拟定部门目标草案。箭头②表示将部门草

案拿出来以后，部门经理再把目标拿到董事会讨论定案，形成一个双向沟通的过程。

如果不协调好上级提示目标、部门拟定目标草案以及上下级之间沟通并最后定案这三个

实施过程，就可能会发生这样的问题：上级提示了很长一段时间，但下级部门的目标草案迟

迟没有拿出来，直到拖到最后一天上报部门目标草案。显然，总经理在很短的时间内是不能

定案的，因为各个目标无法调整。所以必须协调好时间，留给上级一些调整的时间，以便拟

订新的目标。

依此类推，总经理和部门经理、部门经理和基层主任、基层主任和职员这四个层次制定

目标时，也要按照顺序和时间要求来进行。

所以，要对这张表仔细阅读、认真领会，相信这张表会成为你制定目标的好工具。

检查和考核目标管理的执行的时间进度

1.检查工作的时间进度

◆个人目标：每月终止前5日内，由个人将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，

送领导审核。

◆单位目标：每月终止前10日内，将目标完成进度和完成情况填列于目标卡上，一份

送领导，一份送目标管理推行部门，一份自存。

◆总目标：于4、7、10、1各月15日前，由计划部将执行情况汇总并作评价后，呈总

经理检查。

2.考核工作的时间进度

个人目标的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由个人在目标卡考评栏中填写自

评意见后提交领导评分；单位目标考核由目标负责人自评后将目标卡交计划部评分，并将所

有单位评估报总经理核定成绩。

目标管理的时间进度表

根据上面三个方面的时间进度，可以编制出目标管理全过程的时间进度表：

表8-3目标管理全过程时间进度表

目标管理执行年度时间以公司会计年度时间为准，从每年1月1日－12月31日。

【自检】

请你在上表的基础上制定出一个目标管理全过程的时间进度表。

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【本讲总结】

本讲主要介绍了推行目标管理的时间进度安排问题。时间进度既关系到目标管理的实

施，又关系到各方面工作的衔接，因此，各目标制定的时间要衔接好，特别是制定目标的协

调时间要衔接好。

【心得体会】

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【本篇总结】

这一篇用五讲的篇幅，介绍了目标管理引进和推行的工作流程——决定引进目标管理、

选择合乎本企业需要的目标管理方式、决定目标管理的适用范围、加强对员工的宣传和训练

及推行目标管理的时间进度管理。同时具体举了万胜公司目标管理的时间进度管理的例子，

以便进一步理解和掌握目标管理的进度管理。对本篇的学习，关键是把握如何说服最高领导

以最大的热忱来推行目标管理，并根据企业的特性选择适当的目标管理方式和推行范围，同

时把握好对员工的宣传和训练工作。此外，制定目标的协调时间一定要衔接好。

总之，工作的核心是赢得最高领导的积极支持并做好推行规划。推行目标管理是一项系

统工程，是一场变“要我干”为“我要干”的管理革命，遇到一些阻力是难免的，对此应有

所准备。如果没有百折不挠的精神，没有详细的规划，失败的可能性是很大的。

第9讲如何制定出理想的目标

【本讲重点】

让员工自己制定目标

如何制定目标

目标应该力求数量化和具体化

目标管理在20世纪80年代后期曾在我国风行一时，但后来却烟消云散，首要原因是人

们逐渐认识到制度才是国有企业改革的根本，制度不变任何好的管理方法都没有效果；同时，

也与目标管理逐渐流于形式也不无关系。正如前面讲到的，经济责任制本来是目标管理的形

式，但后来却与目标管理有实质区别，其原因就在于，长期以来制定不出目标管理所要求的

目标，以致于在目标管理的中心问题上出了差错，导致目标管理在我国全面撤退。现在学习

目标管理，应该注意吸取教训。首先要搞清楚：如何制定出理想目标？下面从四个方面谈一

谈这个问题。

让员工自己制定目标

目标必须是员工自主制定、自愿执行并完成的目标。这也是目标管理的起点，是目标管

理大厦的基石。如果采取当前我国许多企业制定经济责任制那样，将层层分解下来的目标由

上级硬性指定为下属必须完成的目标，就违背了目标管理的根本精神，大厦将倾是很自然的

事。

【自检】

所谓“自主制定、自愿执行”是不是指一切由员工说了算？如果这样，如何实现公司的整体利益？谈

谈你的理解。

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【参考答案】

◆正确理解“让员工自己制定目标”时，要注意三点内容：

◆员工目标必须与公司总目标和部门目标相符，以确保上级目标的完成；

◆领导采取双向沟通和讨论的方式，协助员工制定目标；

◆下属员工参与制定总目标和部门目标。

目标的设定

目标的数目不可过多，目标一多，方向就散乱，重要目标反而难以实现。因此，目标的

数量要浓缩在5项以内，并按重要次序降序排列。

【案例】

某公司第二营业部经理2002年目标

序号重要权数目标项目完成标准

140%滞销品减少30%

230%A商品销售增加17%

320%交货延迟次数降低每月不超过1次

410%在西北市场（西安）建一家分店4月底

重点提示

考核标准也是目标的一部分。

【自检】

你如何看待没有列入目标的工作？你会不会忽视？

【参考答案】

没有列入目标的工作也需要做好，因为做好这些工作是实现目标的基础，不可忽视。

目标要力求数量化和具体化

1.目标要数量化和具体化

从上面的例子可以发现，目标包括以下部分：

图9-1目标的构成

如果将目标“A商品销售量增加17%”改为“增加销售量”，则既不具体，也没有数量标

准，执行和考核都非常困难，这只是工作名称，并不能算是目标。目标是指在一定时期内的

具体成果，所以说目标应该尽量具体化、数量化。

2.职能部门目标如何解决

直线部门的目标问题比较容易解决，而职能部门的目标较复杂，应当如何解决？方法就

是把职能工作日程化。

如上例第4个目标项目，如果是“开拓西北市场”，则既不具体，也没有量化。将其具

体化为“建一家分店”，再日程化为“四月底”，那么目标就比较容易考核和理解。

下面以“财务部目标”为例，说明怎样把职能工作具体化和数量化。

具体化过程：目的“避免出现财务错误”→调查“有哪些错误”→把错误具体化为“凭

证填写错误”；

数量化过程：目的“每项错误数量化”→调查“以往每项错误发生次数”→把错误数

量化为“填写错误不超过4次”目标＝凭证填写错误一年不超过4次。

其他要领

◆目标要有适度挑战性。

◆要搞好长期目标和短期目标的平衡。如：是增加市场占有率还是提高销售额？

◆部门目标要互相配合。

【自检】

企管办2002年的任务是推行目标管理，请问应该怎样具体化和数量化？

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【参考答案】

（1）工作日程化。如，1月完成宣传，2月拿出草案，3月完成训练等。

（2）间接化——与其他部门的成果结合。如，通过推行目标管理使企业业绩增长10%，

使生产量提高7%等。

【本讲总结】

这一讲讲解了“如何制定出理想的目标”这个问题。目标应该由员工自己来制定，必须

“自主制定、自愿执行”；而目标本身应该力求具体化、数量化。

【心得体会】

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共同讨论制定部门目标

1.工作步骤

共同讨论制定部门目标的工作步骤：

◆上司把上级和左右部门的目标及工作方针提出来，最好具体化且数量不要太多；

◆上司说明本部门的目标完成情况、未完成目标的原因及以后可能会遇到的问题；

◆下属介绍个人目标完成情况，分析未完成目标的原因，说明下一期的目标计划；

◆共同讨论找出“我们的部门目前面临的问题”；

◆认清问题后，共同考虑“什么是我们部门当前的主要任务”；

◆讨论并列出下一期的重点目标项目及完成标准；

◆拟定行动方案——完成目标的措施、方法、程序；

◆划分各自承担的任务及共同承担的任务。

2.工作要点

◆增强下属的参与感，使其避免产生被迫同意上级目标的感觉；

◆充实下属各自应分担的工作，使每个人承担最大限度的工作量（任务具有挑战性）；

◆对共同承担的任务也要明确每个人在其中的职责。

下属提出个人目标草案

1.工作步骤

下属提出个人目标草案的工作步骤如下：

◆整理出自己职责内的全部工作，包括部门目标中应分担的职责、共同承担的任务中属

于自己的职责、环境变化提出的新内容、过去工作有待改善的地方，如：我应为完成部门目

标作何贡献？尽何职责？同事对我有何希望和要求？我的工作还有没有改善的空间等。

◆找出中心工作，简化后列成数个目标项目，并确定各项目的权重，如紧急性、重要性、

效果大小、实施可能性等。

◆决定目标的完成标准。如：我期望得到什么样的成果？什么样的成果出现时就算是完

成了我的目标？

◆寻找完成目标的方法。如：哪些方法可以完成目标？这个方法对成果的贡献大不大？

容易实施吗？障碍大不大？以我的能力，这个方法我会用好吗？

◆整理出完成目标的必要条件。如：写出对上级和关系部门的希望事项、希望上级了解

的事项；职权及自由裁量权。

◆把目标以外的例行管理项目整理出来。如：除了目标事项外，我还有哪些日常工作要

做？

◆深思上述问题后，将目标草案记入目标卡。

2.工作要点

◆草案要考虑是否符合公司、上级和其他部门目标及方针的要求；

◆对于草案实施中可能遇到的困难事先要拟定对策（把疏通、协调工作做在前面）；

◆不要过于在乎目标的具体化及数量化以致违背目标的原意；

◆对可能会遇到重大困难的日常工作，要认真考虑是否列入目标好还是不列入目标好。

上司审查下属目标草案

上司要审查下属所提出来的目标草案，审核制定的目标是否妥当。如果不甚妥当，就需

要同下属双向沟通以修正目标。审核下属目标草案的要点是：

◆与上级目标的关联性、下属目标之间的横向关联性。

◆目标间的均衡——重要次序的排列要妥当，目标项之间避免相互冲突。

◆目标与能力的关系——目标是否具有挑战性？是否会超出制定者的能力范围。

◆条件的妥当性——下属所列条件包括授权、要求事项是否是完成目标所必须的？

◆目标的数量化、具体化、简洁明了。

双向沟通修正目标草案

1.双向沟通修正目标的要点

倾听下属的说明，了解记录上无法获悉的情况：

◆了解下属制定目标的心态和意愿；

◆弄清下属特别列出那些目标的原因及排列重要次序的根据；

◆听取“对上级的要求及所需条件”的说明，了解下属对上级的期望等；

◆听取未列入目标事项的安排。

◆以亲切的态度、协助的立场创造坦诚的气氛来讨论问题：

◆不要使用“权威”，不要使下属有压迫感；

◆目的是通过沟通使下属自发、自动地产生干劲。

在讨论中有不明白或疑问之处时，上司应立刻提出并征求相应的说明，使上下级之间形

成一致的看法。

2.修正草案目标的方法

◆上下阶层间的调整

上级的目标及方针，是通过下级的努力来完成的，所以下属在制定个人目标时，首先要

考虑与上级的关联，事前做必要的调整。如果下属目标草案中存在与上级目标不协调的地方，

上司就应同下属讨论可能出现的关联问题，指导下属对自身目标作出调整。

图10-1上下阶层间的调整

◆横向阶层间的调整

由于企业的各部门并非各自独立的单位，互相配合、协助、依赖，才能完成企业整体目

标，因此，相互之间的联系是客观存在的。为此，在讨论如何完成目标时，应协调横向阶层

的目标。

【案例】

某公司制造部经理的目标是“提高产量40%”，但生产进度却因材料不能及时到货而无

法按计划进行；而销售部接受客户订单时又不充分考虑生产期，致使均衡生产无法实现，有

时出现不能及时交货的情况。所以制造部经理为完成“提高产量40%”的目标，就必须与采

购部经理、销售部经理互相协调，对各自的目标进行适当调整，以免生产失去平衡，影响交

货。上级（生产副厂长）亦应主动协助下属（制造部经理）与相关单位（采购部经理、销售

部经理）进行沟通、讨论。

◆直线部门与职能部门间的调整

职能部门的目标是为直线部门目标服务的，通常是销售目标决定后，再决定生产目标。

相互依赖的部门，先应由对完成企业总体目标影响度大者决定，然后再互相调整、修正。因

此，在制定部门目标时，正确的顺序应该是，先由直线部门定好目标，以使其获得最大效果，

再由职能部门制定协助直线部门的目标。不过，各部门制定目标几乎都在同一时间，事先难

以调整。为此，职能部门要常与直线部门沟通，预先定好目标草案，然后召开同一阶层的目

标制定会议，对不符合整体目标的部门目标进行相应的调整。

【本讲总结】

双向沟通制定目标是一个各级提示（目标自上而下）、各级调整（目标自下而上）的过

程，双向沟通无疑是保证目标的上下左右关系顺畅的枢纽。

在工作中，只有严格按照步骤进行，才能把上级的指导和下属的参与结合起来，把个人

目标与集体目标连贯起来。

【心得体会】

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会谈沟通的准备工作

在会谈沟通前，上司应做好准备工作与前导工作：

◆依企业组织系统，收集下属的有关资料如姓名、职位、职责说明、目标内容、评语等；

◆事先作必要的调查，充分了解下属的目标及业务；

◆发放目标卡给下属。此卡在制定目标会谈（第一次会谈）时，由上司交下属填写；

◆事先总结出修改部属所定目标的理由或说明；

◆拟定面谈的计划，再次详读部属以往的目标记录表；

◆发出通知，约定会谈日期。

会谈沟通的注意事项

上司要顺利同下属进行良好的沟通，就不能忽视下列注意事项：

◆上司平时就要与部属保持良好的沟通关系；

◆气氛轻松，态度认真；

◆任何会谈均应是一项有准备的会谈,而非临时的凑数；

◆上司对事情的看法要旗帜鲜明，处理问题则应有幽默感；

◆应该让部属多说话，而对于不善辞令的部属，则要诱导其发言；

◆保持平等立场，如果部属有自卑感，应设法消除；

◆使部属多思考；

◆产生意见分歧时，切勿意气用事，也不要争论——只有冷静下来才能产生正确的结论；

◆会谈应有书面记录；

◆会谈环境宜宁静，不受外界干扰；

◆利用会谈机会，提供情报资料，使部属扩大眼界；

◆把握要点，发掘问题；

◆培养部属有承担责任及尝试失败的勇气；

◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气。

会谈沟通的方式与程序

1．会谈沟通的方式

◆按接触方式分直接沟通（直接会谈）与间接沟通（间接会谈）

◆直接会谈是指上司与部属面对面直接商定工作目标；间接会谈则间接进行。

◆间接会谈，是在企业庞大，分支机构多，直接会谈有困难时，通过文字材料按行政程

序，事先颁发总目标的有关资料，使各级人员研阅，事后把各级下属目标的调整意见发回。

若能把握激励的要领，擅于诱导，同样可以制定合乎目标原则的目标。不过，由于间接会谈

以文字传达为主，文义常有晦涩不明的地方，容易引起误会或不同的解释。

◆对于目标制定会谈，最好采用直接会谈。如果明显存在困难，则采用间接会谈。

◆按接触人数分个别沟通（个别会谈）与集体沟通（集体会谈）

◆个别会谈有利于开发下属能力，集体会谈可发挥集体智慧。

◆提高业绩型的目标管理，以组织为中心，大多采集体会谈方式。

2．双方沟通的程序

◆上司向部属说明本单位目标的范围与方向；

◆事前个别地与部属讨论各人的工作范围、面临的一般环境和条件及达到目标的途径和

手段，指出各人承担的职责；

◆交换意见，听取下属对目标的意见和看法，讨论下属最适合的工作项目；

◆征询下属对完成目标的看法；

◆发放目标卡——此卡在制定目标会谈后，由部属填写；

◆若有必要，约期后再次会谈。

会谈沟通的技巧

◆力求会谈气氛和谐融洽，保持双方平等互助的立场，赢取部属的尊重与承诺。

◆预先通知讨论的目的、重要性及时间，使部属有所准备。时间一旦决定，即应如期举

行。

◆保持会场安静不受干扰。如果不断有事插入，不仅无法专心，同时会使部属以为上司

尚有重要事务待办，或认为上司不重视该讨论。

◆态度应诚恳亲切，把握下属优点，适时巧妙地赞扬。

◆诱导部属多思考、多发言。对不善辞令的部属，要引导其发言，以便训练其表达能力；

在部属发言时则应注意倾听，不打断、不争辩、不露怀疑之色，必要时随声附和。

◆把握要点，发掘问题，该指点之处应明白指出，切忌含糊不清。

◆保证时间充裕，从容不迫。若草率从事，双方肯定无法充分沟通，会议效果将大受影

响。

◆注意激励部属，同时利用机会提供情报资料，使部属扩大眼界。

◆若讨论的问题下属难以接受，不妨先搁下，在稍后或下次会议时再诱导，不可使用强

迫手段。

◆上司要显示完成目标的决心和协助部属克服困难的勇气，以便培养部属承担责任与尝

试失败的勇气。

◆对会谈结果进行书面记录，以供日后遵行、检查与考核。

【自检】

在工作中，你制定目标最少要经过几次双向沟通会议？为什么这样设定？

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【参考答案】

一般要经过两次沟通：第一次明示上级目标与方针，讨论上司的考虑、打算，以及下属

工作需要改进的地方，以便下属制定目标；第二次则讨论调整下属目标草案，使之适合个人

实际情况。

【本讲总结】

沟通是一件艺术性的工作，在进行前要做好准备，熟悉注意事项；在进行中，既要遵循

一定的程序和方式，又要掌握一定的技巧。其核心为：上级要始终把自己放在平等、协助的

位臵上。

【心得体会】

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建立目标体系图的基本程序

◆制定公司的总目标；

◆往下延伸制定单位目标；

◆制定直线部门目标

◆制定职能部门目标

◆制定各阶层的共同目标

◆往下延伸制定个人目标；

◆整合全公司的总目标、单位目标、个人目标，形成上下左右目标之间的关联网络图。

【自检】

按照本讲课程提示的程序，建立一个目标体系图。

制定公司的总目标

制定单位的目标

直线部门的目标

职能部门的目标

各阶层的共同目标

制定个人目标

整合全公司的总目标、单位目标和个人目标，形成

目标体系图。

通过纵向整合和横向整合构建目标体系

1．“纵向”目标体系的整合

公司整体的目标体系，首先必须由上而下，形成一个“纵向”的目标体系。

目标的体系化必须依序由上而下，即由公司目标→部门目标→单位目标→小组目标→个

人目标的顺序来制定。每一个人的目标，都是为了完成上级目标。如果没有上级的目标，就

无法制定个人的目标。所以，这个关系变成“企业组织目标→个人目标”、“全体目标→部分

目标”、“上级目标→下属目标”。上级制定并向下属公布自己的目标，下属根据上级的目标

与方针，制定各自的目标。

2．“横向”目标体系的整合

要发挥“1﹢1﹥2”的效果，就必须把企业全部资源整合成一个整体，部门之间互相支

援与配合、加强沟通与协调，因此，公司的整体目标体系必须具备“横向”沟通。如销售部

提出“上半年交货延迟错误不超过1次”，要实现这个目标，就要沿着“销售部→生产部→技术

部”的轨迹进行横向沟通。

总之，首先由上级与下属进行上下沟通纵向修正目标，然后由相关部门进行左右沟通横

向修正目标，最后建构公司目标体系图。

目标体系图中目标与方针之间的关系

各级在制定目标时必须把握“目标”与“方针”的关系。自上而下制定目标是在实践中

是将上级的“方针”化为下级的“目标”。如：上级目标是“提高市场占有率3%”，实现该

目标的方针是“提高甲商品的销售”。下级就应根据上级方针制定自己的目标为“提高甲商品

的市场占有率5%”，实现该目标的方针是“开发西部市场”。再下一级目标制定为“在西部新

开分店4家”，方针是“与当地商家合作”等，如此类推。

总之，下级承接上级目标，不是直接把上级目标具体化，而是将上级实现目标的方针具

体化为自己的目标，逐级类推实现上下目标间的连接关系。

实例说明

1．某公司降低费用5%的目标体系图

图12-2目标体系图

2．东田石化公司的目标体系图

图12-2目标体系图

【本讲总结】

健全的目标管理制度，必须有完备的目标体系。企业只有对“总目标”、“单位目标”和

“个人目标”进行纵向整合和横向整合，才能加强彼此的联系，发挥出整体力量。其中把握

目标和方针的承接关系是整合的关键。

【心得体会】

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目标卡的栏目设计

下面将通过两张目标卡，讲解目标卡的栏目设计。

表13-1目标卡1

执行人：年月日

目标完成标准日程考核

1月2月3月4月5月6月

减少打字

错误

打字速度一分钟

60个字，无错字

学习

打字

一年内参加各等

级的教学班两次

这张目标卡是关于打字员的目标管理制度，各栏目的设计说明如下：

“目标”栏：目标有两项，第一项是减少打字错误；第二项是继续学习打字。

“完成标准”栏：说明目标值、目标展望等具体内容。比如减少打字错误的标准是打字

速度一分钟60字，无错字；学习打字的完成标准是一年内参加两次各等级的教学班。

“日程进度”栏：目标一般按半年执行。

“考核”栏：可以按照１至60分的标准进行考核。

表13-2目标卡2

直属上司目标执行人

姓名：服务单位：姓名：职位：

目标目标项目重要工作月份工作进度工自领

次序及数值

性%

计划

进度

作

条

件

我

检

查

导

考

评

当

月

计划

实绩

累

计

计划

实绩

当

月

计划

实绩

累

计

计划

实绩

当

月

计划

实绩

累

计

计划

实绩

当

月

计划

实绩

累

计

计划

实绩

这张卡是一张目标管理工作卡，栏目的设计内容由下面8项构成：

◆目标项目：按照重要程度排列填写；

◆目标完成标准：根据制定的标准，对目标进行评比；

◆完成进度：填写此期间的进度情况；

◆完成目标的措施：达成目标需要采取的各种措施；

◆完成目标所需的条件：达成目标所需要的人力、物力资源；

◆实际完成结果：填写实际成果，便于日后检查；

◆自我检查：便于后期进行检讨；

◆领导考核：对员工的成果进行评估，为制定下期目标提供参考。

无论表格形式如何，目标卡内容都应包括上面8项内容。

【自检】

根据企业的实际情况，认真填写目标卡2，利用目标卡2进行目标绩效评估。

目标卡的填写

1．填写目标卡的要求

需要注意以下几点：

◆一行写完；

◆用条例方式；

◆具体化和数量化；

◆简明扼要，少用形容词。

2．填写实例说明

表13-3某化学公司目标卡

目标修正意见

[例1]减少破包发生

[例2]节省费用

目标文字应简短扼要，并有具体数据、时间或绩

效，且能明确表示目标的涵义，左列目标可修正

如下：

[例1]控制破包率低于0.2%

[例2]控制修理费用，全年不超过8万元

[例3]监督尿素包装工作

[例4]促使供电正常

例（3）是工作项目，例（4）是工作目的，不宜

列为目标

[例5]按各单位的实际需要办理各

项在职训练，提高员工素质、增加产

量

文字太长，可修正为：“全年度办理员工在职训

练10次”

[例6]班长目标：每日生产过磷酸钙

肥料400吨且质量符合规定

质量要求是生产的必要条件，可在工作计划中说

明，本例可修正为：“每日生产过磷酸钙产量

400吨以上”

[例7]统计年产量，在各单位交稿后

2日内完成

[例8]1999年7月与2000年元月于

业务会议举行次日完成会议纪录

在短时间完成与不需努力即可达到的工作，不宜

列为目标

[例9]拟订员工训练执行计划，以

及工读、实习生名额分配与工作安排

每个项目应为一件独立事件，不可包含两件性质

不同的工作，应删除相对不重要的一件工作，或

者分别列为两个目标

目标卡的管理

目标卡填好了，目标卡怎么进行管理呢？

目标卡一般都印制三份：

首先，本人保存一份，便于自己再记录，记录个人检查、汇报和考核；

其次，让主管保存一份，主管保存有以下一些好处：主管便于了解下属的目

标是什么，目标的进度是什么，以及员工的自我考评是什么以及其他需要掌握的

内容；

最后，还有一份应该送给目标管理的推行单位，即目标管理的检查部门，不

过一般层次比较低的员工的目标卡没必要送往目标检查单位；

到了年终了，目标卡执行完毕了，时间1至12月份已经到期了，目标卡全

交上来，放保险柜里存档，以便于以后查找，然后便于明年再制定工作，根据去

年的内容做个重要的参考说明，只需要保存管理部门的那一份。

下属如何执行目标

◆首先要了解整体目标、部门目标和个人目标之间的关系

◆自我管理

◆要清楚自己应该做什么，自觉实施、执行设定好的目标。

◆自由裁量

◆员工有自行决定其工作方式的权利；

◆工作中发生的小偏差，由员工自行发觉并纠正；

◆自由裁量并不意味着员工可以为所欲为——员工必须定期上报工作进展。

◆权限委让

对于将完成目标所需的权力委让给下属，不同企业有不同的做法。具体怎样判断和委让，

要根据下属目标的难易和能力的大小进行。

◆自我启发

对于目标执行过程中发生的意外，员工可以自行判断影响，不断增强处理意外事故的能

力。

【自检】

在执行目标时，为什么要首先了解整体目标、部门目标和个人目标之间的关系？

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【参考答案】

（1）了解总目标，可以明确前进方向和自身所处的位臵；

（2）了解部门目标，对个人目标的执行会有更彻底的认识。

上级如何协助下属执行目标

在下属执行目标的过程中，上级要实行例外管理，对一些特殊的情况要适当处理。

◆适当授权

在下属实行目标的过程中上司要进行协助，首先要把握的第一个方面就是授权。在授权

中要注意下面几个问题：

①让下属感到被尊重

②克服不愿放权的倾向

③授权要彻底

◆提高下属的工作意愿

从下列几方面改进：

①态度：以“朋友”代替“上下级”

②领导方式：以“诱导”代替“干预”

③对情报的获得：以“交换意见”代替“质问”

④对工作的分配：以“启发”代替“命令”

◆给予下属支持和协调

上级要在财力、物力和人力上，给予下属支持和协调。

◆适时地交换意见

作为上级，要欢迎下属提意见，并适时给予下属意见，进行反馈。

◆适当的控制

上级对下属的情况要及时了解，针对特殊情况进中华美食街 行例外管理，适当地控制能够让下属按

照预定的轨道前进，避免脱离目标轨道。

如何确保目标的执行

为保证目标执行，需要落实目标执行的责任。除了目标人外，还需要安排专人督导目标

的执行。

◆建立分层负责制度，逐级控制、逐级检查、逐级考核

比如：处长的目标由处长执行，由总经理检查；经理目标由处长检查；经理以下单位目

标和个人目标由经理检查。这样就建立了健全的目标执行和检查体系。

表14-1目标执行和检查网络表

目标名称制定人执行人检查人检查单位备查

总目标总经理总经理董事会董事会

部门目标各处处长各处处长总经理总经理办

单位目标各级经理各级经理各处处长各处处长

送总经理办

备案

◆设计统一的目标卡来记录目标

◆设计目标追踪卡来跟踪检查目标的执行

◆编制执行报告书

最高管理层控制目标的执行主要依赖各级上报的执行报告。执行报告书是目标执行检查

的主要工具，一般包括四个方面的内容：

◆何事已发生？

◆何事在发生？

◆发生程度如何？

◆为使目标得以实现，目标人应让何事发生？

【本讲总结】

本讲主要讲解了三个问题：目标的执行由目标人自我完成；上级在目标执行过程中应尽

可能为下属提供帮助；安排专人督导目标的执行。通过本讲的学习，应该把握，企业建立执

行责任制度是解决目标管理如何执行的关键。

【心得体会】

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目标执行过程中的跟踪检查

【本讲重点】

跟踪检查的目的是什么

跟踪检查要遵循哪些原则

建立跟踪检查制度要注意哪些重点

跟踪检查的目的

重点提示

跟踪检查的目的：确保目标的完成

要确保目标执行任务的完成，进行跟踪检查是非常必要的，其主要目的有以下几点：

1．发现偏差

跟踪检查的首要目的就是为了发现目标执行过程中的偏差，以便及时、适时地修正。

跟踪检查不仅要发现偏差，而且要及时修正偏差。修正偏差一要及时，二要适时——及

时就能节约时间，避免更大的浪费；适时则掌握了时机，抓住了要害。

【自检】

你认为在目标执行过程中存在哪些偏差？

【参考答案】

执行目标的行动方向与目标方向非共线性

例如打靶——瞄靶的时候，你瞄准目标方向，不见得子弹运动的方向就一定和目标的方

向是一致的，子弹打出去有两种结果，一种是击中目标，一种没有击中目标。没有击中目标

的原因不是目标发生了变化，而是因为子弹实际运动的路线与设定目标的运动路线不一致，

这在数学上称为非共线型，即不在一条直线上进行运动，就是目标执行的行动方向与目标的

方向不一致。

在执行目标时，这个弧线要尽量地平滑，越接近一条直线越好。为什么？因为，弧线的

弧度越大，那么浪费的时间和资源越多，对于企业来说就不经济，应该迅速调整到直线上，

及时纠正这种偏差。

◆执行者或目标本身发生了出乎预料的事情（包括恶性事件和良性事件两种状况），致

使无法完成目标或轻易完成目标

◆行动的速度与目标计划完成进度不一致

2．为上下沟通和上级实行例外管理提供机会和内容

为什么实行目标管理的企业要么对员工放任不管，要么经常管，使目标管理的威力难以

发挥？其主要原因在于，上级不知道什么时候该管，什么时候不管。跟踪检查就解决了这个

难题——既提供了上级介入下属工作的时机，又提供了沟通和管理内容。

3．为员工执行目标提供支撑

（1）消除懈怠。汽车跑久了会慢下来，就需要加汽油。跟踪检查一方面对懈怠进行监

督，变压力为动力；另一方面，跟踪检查要对目标执行人进行鼓励，不断激发他们的热情。

（2）满足执行人被关注的需要。目标管理的检查者不是执法者，其角色应该是守护神。

（3）发现并指出偏差，促使员工精益求精。

跟踪检查要遵循的原则

跟踪检查虽说目的性强，但要实现这些目的并不容易，它要求跟踪检查遵循一定的原则。

1．责任原则

责任原则的理想境界是实现“无为而治”——目标管理是自我管理，员工不仅自己进行

目标的制定，而且在执行目标的过程中也实行自我检查、自我控制。只有在自我控制失效的

情况下，才需要外部检查；即使在这种情况下，也要注意启发执行人自己寻找原因和解决问

题的方法。检查人绝对不能越俎代庖，大包大揽。

2．效率原则

检查应力求用最少的成本来最大程度地达成目的，其最低界限是因检查而提高的效益要

高于检查成本。

3．关键因素原则

跟踪检查不能事无巨细、面面俱全，要把精力放在对一些关键因素的跟踪检查上。否则

就会浪费资源，检查效率也无法提高。

4．例外原则

根据经验，控制的因素愈集中在例外的事项，则控制的效果愈好。

5．标准原则

跟踪检查也要有自己的标准，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法

做出准确的判断。

6．行动原则

为使跟踪检查有意义，在发现偏差后，要立即采取行动，会同有关部门找出偏差的原因

并纠正它。如果发现偏差后，解决问题的办法久拖不决，就会打击目标执行人的积极性，使

目标失去严肃性。

总之，对目标实行跟踪检查的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。

跟踪检查要遵循的原则

跟踪检查虽说目的性强，但要实现这些目的并不容易，它要求跟踪检查遵循一定的原则。

1．责任原则

责任原则的理想境界是实现“无为而治”——目标管理是自我管理，员工不仅自己进行

目标的制定，而且在执行目标的过程中也实行自我检查、自我控制。只有在自我控制失效的

情况下，才需要外部检查；即使在这种情况下，也要注意启发执行人自己寻找原因和解决问

题的方法。检查人绝对不能越俎代庖，大包大揽。

2．效率原则

检查应力求用最少的成本来最大程度地达成目的，其最低界限是因检查而提高的效益要

高于检查成本。

3．关键因素原则

跟踪检查不能事无巨细、面面俱全，要把精力放在对一些关键因素的跟踪检查上。否则

就会浪费资源，检查效率也无法提高。

4．例外原则

根据经验，控制的因素愈集中在例外的事项，则控制的效果愈好。

5．标准原则

跟踪检查也要有自己的标准，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法

做出准确的判断。

6．行动原则

为使跟踪检查有意义，在发现偏差后，要立即采取行动，会同有关部门找出偏差的原因

并纠正它。如果发现偏差后，解决问题的办法久拖不决，就会打击目标执行人的积极性，使

目标失去严肃性。

总之，对目标实行跟踪检查的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。

跟踪检查要遵循的原则

跟踪检查虽说目的性强，但要实现这些目的并不容易，它要求跟踪检查遵循一定的原则。

1．责任原则

责任原则的理想境界是实现“无为而治”——目标管理是自我管理，员工不仅自己进行

目标的制定，而且在执行目标的过程中也实行自我检查、自我控制。只有在自我控制失效的

情况下，才需要外部检查；即使在这种情况下，也要注意启发执行人自己寻找原因和解决问

题的方法。检查人绝对不能越俎代庖，大包大揽。

2．效率原则

检查应力求用最少的成本来最大程度地达成目的，其最低界限是因检查而提高的效益要

高于检查成本。

3．关键因素原则

跟踪检查不能事无巨细、面面俱全，要把精力放在对一些关键因素的跟踪检查上。否则

就会浪费资源，检查效率也无法提高。

4．例外原则

根据经验，控制的因素愈集中在例外的事项，则控制的效果愈好。

5．标准原则

跟踪检查也要有自己的标准，特别是时间进度标准及目标阶段性达成的标准，否则无法

做出准确的判断。

6．行动原则

为使跟踪检查有意义，在发现偏差后，要立即采取行动，会同有关部门找出偏差的原因

并纠正它。如果发现偏差后，解决问题的办法久拖不决，就会打击目标执行人的积极性，使

目标失去严肃性。

总之，对目标实行跟踪检查的根本目的是确保目标的实现，而不是检查本身。

实行跟踪检查要注意的重点

为确保跟踪检查目的的实现，跟踪检查要制度化。而企业要建立有效的跟踪检查制度，

就必须注意以下问题：

1．制定的目标应该高低适度——既要防止员工压低目标，又要防止上级拔高目标

（1）员工压低目标的动机

员工出于各种目的，有故意压低目标的本能和动机：

◆目标定得太高，万一出了什么意外而完不成目标，连基本的奖金都拿不到，因此出于

保险起见会压低目标；

◆出于完成总比没有完成好，员工也会倾向于压低目标；

◆出于攀比、怕吃亏的心理，员工倾向于压低目标——如果自己目标定得太高，而别人

定得低，那自己就太吃亏了；

◆出于害怕“鞭打快牛”的心理，员工倾向于压低目标。我国搞承包制的一个最大弊端

就是容易鞭打快牛。今年的目标定得高，明年就会更高，层层加码，总有一天会无法完成任

务。更重要的是造成“忙的人忙死，闲的人闲死”，工作收入比相差悬殊，苦乐不均。

（2）上级拔高目标的动机

各级主管人员，出于各种目的，有时会产生拔高下属目标的倾向：

◆出于确保部门任务完成的需要，上级倾向于在完成目标上留有余地。如销售部年目标

是完成销售额100万，如果有4个销售员，那一般情况下，销售部经理会倾向于把4个人目

标的总和调整到100万以上。具体调到多少，往往根据经理自己的判断，这就额外增加了员

工的负担。

◆上级出于出人头地、在同级晋升竞争中占据有利地位的考虑，会倾向于超额完成目标，

于是下意识地拔高下属目标。

为了避免上述情况的出现，在设计跟踪检查制度时就要把这些因素考虑在内。可以从两

个方面入手：一方面，在制度中定下“禁止上级随便调整员工目标的行为”条款及相应细则，

通过严密的制度规定，防止上司钻空子；另一方面，在考核与奖惩制度安排上，规定只要员

工达成目标，就可获得奖金，超额完成目标则获得超额奖金。公司不会因为全年任务完成情

况出乎意料的好而降低兑现标准，也不会因全年任务完成得不好，而使完成者的兑现受到影

响。

2．建立授权检查制度

为了减少员工执行目标的障碍，增加员工执行目标的主动性，企业必须建立充分而严密

的授权制度。前面已经反复讲过，授权于员工，是目标管理的生命线。只有责任而无履行责

任的权力，如同“想要马儿跑，却又不给马儿草”一样，是不可能让马儿跑起来的。现实中

总有一些领导，热衷于分解责任，却对授权毫无兴趣，要权如同要他的命一样。一旦目标无

法完成，就把责任推到员工的肩上。检查部门应在检查目标执行的同时加强对授权落实情况

的检查，并在跟踪检查制度中对此做出相应的规定。

3．建立事故报告制度

在执行目标的过程中，如果发生了事先无法预料的情况致使目标的执行受到影响时，执农家对联

行人应遵循报告制度立即把情况反映给自己的上司或目标执行检查部门。

（1）意外情况分为两种：一是导致目标执行跟不上计划进度，而目标仍然可以达成，

但需要上级提供新的支援；一种是导致目标根本无法完成，必须对目标进行调整。

（2）报告及相应的处理：针对第一种情况，执行人应将意外情况立即报告自己的上司，

在上司核实无误后，通过与上司的双向沟通，实现问题的解决。若进度的减慢不影响其他部

门，且需要的支援在上司职权范围内，则由上司斟酌处理，不需向上级报告。这样做贯彻了

上述“责任原则”和“例外原则”，授予了部门领导临机处理的权限。若进度的减慢影响到其

他部门或需要的支援来自上级部门，上司应将情况报告给检查部门，由后者协调处理。针对

第二种情况，员工必须如实填写“目标跟踪单”，将情况分别报给上司、目标执行检查部门

和上级领导，由后者处理。

【自检】

通过对跟踪检查的学习，你认为其核心是什么？

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【参考答案】

跟踪检查的核心：跟踪检查是一种例外控制，以员工自我控制为主，无为而治是其最高

准则。跟踪检查无论在何种情况下都不能代替、防碍员工的自我检查和自我控制。

跟踪检查的工具

1．跟踪检查工具的选择

为了搞好目标执行的检查工作，需要形成日常例行的报告制度，如我国长期以来建立的

统计报告制度。执行报告制度往往需要相应的工具，如我国统计报告制度的统计报表体系。

目标管理也是如此，也需要有执行检查制度相应的报告工具，实践中采用的工具主要有两种：

一是前面讲过的目标卡；二是专为跟踪检查设计的“目标跟踪单”。

目标卡和目标跟踪单在完成跟踪检查任务上，其作用差别不大，可以任选其一，或两者

结合起来使用。不过目标卡本身虽然有执行进度和执行情况的记载要求，但由于记载的事项

不多，对目标执行的反映就不很全面和细致。当然，这个缺点完全可以通过设计上的改进来

弥补，然而那样的话，目标卡上的栏位就会显得拥挤，目标卡的版面就会增大，致使传递不

便。正是基于这些原因，一些公司又设计了专门的跟踪检查单，与目标卡一起充当目标管理

的工具。具体使用时有几点要注意：

（1）日常业务繁忙的目标执行人，为了减轻文字工作，一般可不再填写目标跟踪单而

直接将执行结果和自我检查的情况填列在目标卡上。不过，要对所使用的目标卡进行相应改

动。

（2）目标跟踪单一般填写三份，由上司、目标跟踪检查部门和个人各保存一份。

（3）根据企业规模的大小和目标执行人的多寡决定目标跟踪单的传递层级。规模大的

公司，目标执行人多，就不必将目标跟踪单送达总经理，只需送到直接上司就可以了；规模

小的，执行人少，就可以将它送到最高管理层。这样做，一是考虑了高层的管理幅度；二是

考虑了分权；三是避免因传递层多而浪费时间和出错。

（4）目标跟踪单的上报时间最好与财务报表上报时间一致，以便于两者互相印证，查

实情况。

2．目标跟踪单的填制

对于目标跟踪单的填制，我们通过图例进行说明：

表16-1月份目标跟踪单

填表日期：年月日

目标与重

要性

本月进度累计进度

目标完成程

度

得分自我检查处理情形计

划

实

际

计

划

实

际

上级主管：（签章）目标执行人：（签章）

从上表可以看到，目标跟踪单分为目标与重要性百分比、本月进度、累计进度、目标完

成程度、得分、自我检查及处理情形7栏。具体填写方法如下：

目标与重要性——依目标卡所列目标项目及重要性百分比填写；

本月进度及累计进度——“计划”栏参照目标卡填写，“实际”栏则填写当月及实际累

计进度；

目标完成程度——指累计目标完成程度，是实际数值与计划数值之百分比；

得分——指目标人根据目标管理评估及奖惩办法计算进行自我评估后的分值；

自我检查——目标执行落后于计划进度时，目标人自我检查原因并提出改进措施；

处理情形——上司或检查部门记录目标人执行目标的问题、处理建议及目标人自我改进

措施的贯彻情况。

【自检】

如果你企业已实施目标管理，请根据上表试填写出你企业的目标跟踪表单。

目标卡的跟踪检查办法

目标卡呈报审核签发下来后，注明目标即正式生效，各目标执行人就要认真执行。在目

标卡注明事项执行的过程中，要用目标跟踪单进行跟踪检查。具体办法如下：

（1）目标执行人每个月填写目标跟踪单，并将实际完成情况同计划目标进行对比分析。

如果二者有差异，则找出原因并提出相应措施。

（2）每月15日前交目标跟踪单。如果上级和目标跟踪部要求召开目标完成情况汇报会，

则应将目标跟踪单于会前交跟踪检查部门。

（3）开会时，首先由目标执行人说明上次会议决议待落实的事项有哪些，记录在跟踪

单的何处，什么时候汇报，然后依次汇报。未完成的事项要重点说明原因及准备采取的措施。

上级和目标跟踪部可以质疑。

（4）若目标执行人无法回答或回答无法令人满意，且上级认为该问题重要时，应将该

问题连同会议上形成的议案及最高管理层直接交办的事项一起列为交办事项，并按“交办事

项跟踪检查办法”处理。若是重点检查项目，则按“重点事项检查办法”处理。

（5）目标跟踪部将目标卡和目标跟踪单汇总后整理成总表，拟定意见后报上级审核。

“交办事项”和“重点事项”的跟踪检查办法

1．“交办事项”的跟踪检查

（1）目标跟踪部将上级领导的批示连同会议记录复印件交被检查单位（经办单位），并

把交办事项的名称、经办单位、交办日期登记在交办事项登记表中；

（2）经办单位按会议决议落实，在执行过程中视需要向上级报告；

（3）目标跟踪部根据实际需要随时赴经办单位检查事项的进展，处理相关问题，并将

检查、处理情况向上级作汇报；

（4）经办单位在完成交办事项后，作书面报告，送目标跟踪部转呈上级核批，跟踪部

将事项完成的日期、成果登记在交办事项表中，作为日后考核的依据。

2．“重点事项”的跟踪检查

（1）上级领导指示重点交办事项；

（2）领导办工作人员（交办人）将交办事项、现状介绍及重点要求写在交办单上（一

式二份），若领导指示限期办理，则应将办理日期填写在完成期限栏内，并规定经办单位呈

报处理对策的期限；

（3）领导办将交办单呈报领导核实签章后，将重点事项登记在重点交办事项表中，并

把第二联送到经办单位执行；

（4）经办单位收单后，单位领导和具体经办人一起会商办理对策，并将之登记在“处

理对策栏”（如需要，则附详细说明），经办人和单位领导双方签名后，将交办单送回上级

领导办；

（5）交办人收到交办单（若没有在规定期限收到交办单，则填写“催办单”催促经办单

位和经办人上报预定的对策），送领导批示（确保对策与问题配匹）后返回经办人，经办人

按批示办理；

（6）经办人执行完毕后将执行结果填写在“处理结果”栏内（如需要，则附详细说明）

上报，领导收到单后给出评价意见，若不满意可另行填写交办单要求进一步处理；

（7）交办人可根据需要在经办过程中随时检查经办人的处理情况，核实上报资料、情

报的准确性。

【本讲小结】

本讲主要介绍了跟踪检查工具的填写和使用，以及交办事项和重点事项的跟踪检查办

法。由于涉及的是具体的技术细节，所以比较琐碎。在学习的时候，要重点把握具体的跟踪

检查程序和注意事项。从实践来看，对执行情况汇报的质疑和对经办人预定对策的审查是保

证事项顺利完成的关键。

【心得体会】

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目标不修正的原因

目标是经过严密程序制定出来的，在制定时包括了对未来的预测和不确定性的估计，所

以一般不存在修正的必要。

◆如果变更频繁，目标就失去了严肃性，目标也就失去了意义，此外，还容易产生两方

面的后果：

◆执行目标不认真，把目标当成摆设，使实现目标变得不可捉摸；

◆制定目标时不严肃，搞形式主义，敷衍了事，目标的质量大打折扣。

◆由于目标之间具有高度的相关性，某个目标的改变必然要求企业整个目标体系进行相

应的改变，否则目标体系就无法维持。在这种情况下，也容易产生三个方面的后果：

◆改变整个目标体系的工作极其复杂，不仅增加管理工作量，而且加大了管理难度,会

带来企业管理成本的上升；

◆由于目标执行的进度不一，调整目标体系，会打乱企业现行的生产经营秩序和各项工

作间的平衡，使企业陷入混乱；

◆目标管理把目标与员工利益上的得失紧密联系在一起，目标体系的变动必然带来利益

的变动，而利益的变动对所有人来说不是均等的，就会有人反对，也会有人窃喜，企业内部

的团结协作就会出现裂缝。

总之，推行目标管理最好不要修正目标。为了防止目标被修改，一些企业甚至将目标纳

入企业章程，就如同国家把发展目标写进了宪法。

目标需要修正的原因

一般不要修正目标，但并不否认修正目标的可能性和必要性。即使是宪法，支部委员会任期 也要根据形

势发展进行适当的修正，更不用说企业目标了。修正目标一般基于以下原因：

◆外界环境的变化；

◆突发事件，如“9.11”恐怖事件；

◆企业内部的变化；

◆出现了更好的构想；

◆完成目标的方法发生改变。

如何修正目标

目标管理一般不主张修正目标，但是出现了新的情况导致原目标的执行发生了变化时，

就应该迅速采取行动修正目标。这样做，一是可以使企业行动方向与环境变化的方向保持一

致，形成对市场变化的快速反应机制；二是重新调整目标，可以再次平衡因环境变化而产生

的在完成目标上的苦乐不均；三是如果某个环节目标因环境变化而无法完成，就会影响其他

环节目标的完成，实施调整就可以最大程度地减轻阵痛，使目标体系在新的环境里实现正常

运转。现在的问题是，如何确定目标是否需要修正，若需要修正如何调整目标才能避免造成

最大程度的阵痛呢？

1．确定目标是否需要修正

目标是在充分考虑到未来一定时期（1年或半年）的可能变化后制定出来的，因此不能

因为环境的细微变化就要求修正目标；目标是经过努力才能达成的目标，不能因为一些变化

造成目标达成困难就要求更改目标，应该努力克服困难，实现目标；不能简单地因为月份或

半年执行进度与计划进度不一致就要求修正目标，而是应考虑整个目标执行期的总体完成情

况，即使月份或半年执行进度慢于计划进度，但如果目标还是能够在一年内完成就不应该调

整目标；

不能因为行动方向与目标方向暂时不一致就要求更改目标，如果这种不一致只是暂时

的，且不会产生额外的成本和时间的过分耽搁，就不要更改目标，而是应纠正行动的偏差。

总之，是否需要修正目标，不能简单地根据环境的变化、一时出现的问题而决定，必须

分清是行动的偏差还是目标的偏差，若是前者则纠正行动，若是后者则修正目标。为此，要

建立修正目标的标准，只有符合标准才允许修正目标。

2．修正标准的内容

一般包括两个方面：

（1）规定目标修正的情景范围

比如，需要修正目标的不可抗力的范围，也就是说规定哪些意外事件发生才可能需要修

正目标。不可抗力一般包括意外事故（如起火、垮楼）、自然灾害（如洪水）、国际政治局势

的突然变化（如战争）、国际经济形势的突然变化（如石油危机、亚洲金融危机）、企业内部

情况的突然变化（如资金流的突然中断、领导层的突然变更、人员意外流动）等。

（2）规定目标执行的误差范围

也就是说，只有在目标执行值与计划值之间的差额超过了一定的范围时，才需要修正目

标。比如，计划到8月底完成全年销售目标的70%，如果实际完成数值在60%－85%之间则不

能变更目标，超出这个范围则可能需要变更目标。这就为是否需要变更目标提供了可以度量

的依据。

上述两个标准，应该结合起来共同决定是否需要变更目标，如果只有其中之一，原则上

不能变更目标。比如，尽管发生了亚洲金融危机，但我国1997年的外贸出口实际完成数值

与计划完成数值之差没有超出需要修正出口目标的标准范围，则不允许修正目标，而应积极

采取其他措施努力完成预定目标。实践中我们国家就是这样做的，结果全年目标基本上得以

完成。同样，如果企业销售部到8月底的实际销售额只有计划数值的50%，是否需要修正目

标呢？这就要分析造成这种状况的原因，如果是不可抗力，则应果断修正目标；如果是销售

部人为不努力造成的，则不允许修正目标。应该责成销售部迅速采取措施努力在剩余的时间

内完成目标。相反，在这种情况下，如果允许修正目标，会打击其他部门的积极性，形成攀

比心理，目标的严肃性就得不到尊重。

3．如何修正目标

目标如果需要修正，应按规定程序进行：

（1）目标执行人填写“目标修正卡”，将修正后的目标、修正的理由等内容填写好后，

交直接领导签写意见后转递目标跟踪检查部。

表17-1目标修正卡

执行单位：执行人：填表日期：年月日

目标原订进度（月）

原目标

原订工作

计划

1112

修正

目标

工作计划

修正进度（月）

1112

修正

原因

审核

第一联：自存第二联：上司第三联：企管处

（2）如果目标变更不影响其他部门，跟踪部在修正卡上签注自己的意见后呈最高管理

层核准，核准后交执行人。如果目标变更影响其他部门并要对其他部门的目标作相应变更，

跟踪部应召集相关部门主管开会协商目标的修正，并责成其他部门按会议意见在一定时间内

修正目标并将目标修正卡上报，跟踪部将会议意见和自己的意见签注在目标修正卡上后，呈

最高管理层核准。核准后下发各部门。整个过程完毕后，应将修正目标的经过、原因、目标

协商会上的讨论情况及最后的意见等作一总结，并记录在修正目标记录表上，作为将来的考

核依据。

（3）各单位及相关目标执行人收到核准的目标修正卡后，按新目标重新填写目标卡代

替旧目标卡，呈上级核准后执行。

【自检】

在下列关于目标修正的命题中，你认为哪些是正确的？

1．目标管理不主张修正目标。（）

2．只要出现了意外情况就需要修正目标。（）

3．当目标执行进度慢于计划进度时就要修正目标。（）

4．目标执行人的行动方向与目标方向不一致时，不需修正目标。（）

5．如果目标修正不影响其他部门，则目标执行人的直接上司可以决定是否修正目标。

（）

【本讲总结】

本讲对目标修正和不修正的原因、修正的条件和标准以及修正的办法作了详细说明。学

习这一讲的知识，要抓住两点：一是目标能不修正则尽量不修正；二是严格按照修正的条件

和标准来决定是否需要修正目标。

【心得体会】

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【本篇总结】

这一篇用四讲的篇幅，分别讲解了目标的执行、目标的跟踪检查和目标的修正三个大问

题。学习这一篇，要领会三点：授权让下属自我管理、上级实施例外管理及建立执行责任制

度预案 是保证目标执行的关键；通过例外控制，实现员工的自我检查和企业的无为而治是目标检

查的根本；尽量不要修正目标和严格按标准来决定是否修正目标这两点是目标修正的核心。

目标管理的成果评估与传统评估对比

◆传统评估的核心是以上级为中心，缺乏具体的评价标准，经常带有浓厚的主观色彩，

所以往往只能凭评价人的主观判断来下结论，这就容易导致两大弊病：

◆客观公正性无法保证，易招致被评价人的不满；

◆评价难以做到准确和具体。如某财务部经理对下属一年的工作的评价是“他干得不

错”。至于他什么干得不错，不错到什么程度以及经理如何得出这一结论就没有下文了。

◆目标管理的核心是以员工为中心。因为事先订有目标完成标准，对每一项工作的内容

及衡量完成的标准具体化和数量化了，上级评价下属工作就知道“做了什么”及“每一项做

了多少”，能够计算的可以精确到百分之几，不能数量化的，则可以明确给出“是”或“否”

的结论。同时由于员工也参与制定目标和评价标准，评价也是上下级结合进行的，员工对评

价的真实性、可靠性完全放心。比如，在目标管理下，财务部经理对某下属的评价是：他一

年完成出纳资金200万元，记帐209手，正确率为99%，目标完成程度为102%，评定等级为

合格。同上述传统评估相比，这样的评估无疑更具体、准确、可靠、客观。

目标评估的时间和次数的确定

1．目标评估时间和次数的确定原则

一个人做了一件得意的事总是希望马上有人给予称赞，如果别人及时对他这样做了，他

会感到自豪，并产生继续上进的动力；如果有人事隔一段时间后称赞了他，虽然他仍然会感

到光荣，但自豪的程度大打折扣。从这样一个心理现象出发，企业对员工目标成果的评估越

及时越好。要做到这一点，评估的次数就越多越好，把评估与执行检查结合起来，根据检查

的结果做出评估，给予相应的表彰，满足职工心理的需要。这对于工作完成情况不好的人来

说也是一样。一个人做了一件不好的事，总怕有人立即批评，若过了一段时间以后才被批评，

其挫折感已大为降低，努力做好的动力已经衰竭。

【自检】

在你企业中，对目标评估的时间和次数有何要求？你认为及时评估有哪些不足之处？

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【参考答案】

不足之处有以下几点：一是作一次全面客观的评估很耗费时间；二是花费人力、物力多，

文书量大，成本高；三是由于评估后要进行奖惩，会带来企业暂时的动荡，产生效率损失；

四是完成目标（哪怕是目标中的一项内容）往往需要时间。如果在成果未充分显露之前就作

出评估，奖惩就有可能不公，诱使员工急功近利，草率行动。所以，成果评估的次数不宜太

多，一般有期中和期末两次就够了。其他时间只检查，不评估，检查中发现突出的事例可以

给予口头表彰，不作相应的奖惩；出现了问题则找对策，不作批评。

2．期中评估

◆期中评估的时间

可以按月、季或半年进行一次。如我国国企，一般根据月、季或半年的工作评估计发月

度、季度或半年奖金，这就是典型的期中评估。期中评估执行计划进度标准，如，按计划进

度1月末甲员工应做好A零件50个，若实际做了100个，则评估结论是超额完成目标100%。

◆期中评估应注意的问题

评估的目的不在评估本身，而是结合期中检查，督促员工按计划进度执行目标，因此并

不要求评估特别准确。与此对应进行的奖惩也带有预付的性质，到年终时多退少补。所以，

期中评估一般采取偏差评估的方法：在规定的进度误差范围内，由员工自己评估，并把评估

结果写在目标卡上，其上司核实签章后，即可上报评估部作为计算奖惩的依据。超过范围，

评估部门就要会同其上司逐项验收上报的自评报告。

3．期末评估

◆期末评估是在目标执行期结束进行的评估，是目标管理成果的最后验收，是成果评估

的关键一环，必须具体、准确、真实和可靠。它按目标管理的精神，先由目标执行人“自我

评估”，再将自评报其上司审核签章，最后由评估部结合自己现场检验的情况做出评价。进

行期末评估，可以采取两种方式：

◆直接评估——以目标执行人的自评为基础，现场验收为辅，上司依目标卡会同评估部

逐项验收，核对目标与成果，然后做出评估。

◆双轨评估——先由上司会同评估部依目标卡及收到的自评报告和相关信息做出评估；

再和目标执行人共同复核。

成果评估的具体步骤

1．成果评估的内容

成果评估分目标实绩评估、完成过程评估和执行人评估三个项目：

◆目标实绩评估——指绩效的高低、满意程度、偏差程度等。如：员工甲完成A产品

102台，比目标值多完成2台，完成程度102%。

◆完成过程评估——对过程是否顺利、各阶段是否按进度执行、当意外情况出现时是如

何处理等问题进行评估。如：上半年落后于进度，原因是材料不能按时到达；为完成全年目

标，下半年共加夜班89个。

◆目标执行人评估——是对工作能力、应变能力、处事方法、能力有否提高及提高程度

等方面的评估。如某某能力强，出现意外后应变之策好，处事稳健，能力提高快。

2．评估步骤

分两个阶段：一是制定目标阶段，二是执行阶段。

◆制定目标阶段

◆由上司和目标执行人共同讨论目标执行人履行职务所必须完成的主要工作，即具体目

标项目；

◆针对目标项目设置具体评估项目；

◆为每个项目确定数量化的评估标准，如重要性权重系数、完成目标项的数值、完成程

度的计算方法等。

以上是目标制定阶段需要完成的工作，也是目标管理的优势所在——将“游戏规则”事

先公布，防止幕后交易。

◆执行阶段

◆由目标执行人进行自我评估，并将评估结果记录在目标卡上，上报上司（为了便利上

司核实，下属可以将有关成果的具体事实以书面文件的方式附在目标卡后）。自我评估除了

根据评价标准评估成果外，对目标执行过程中发生的情况和处理办法及个人受到的启发（能

力的提高）也要进行评估。如：发生了什么障碍？用何种办法解决？除此之外，还有没有更

好的办法？执行进度均匀吗？执行中是否与有关人员进行过充分的协调？是否有效地利用

了权限？学习如何启发和进步等等；

◆上司根据目标卡、有关证件与说明及现场检验审定成绩，填写在目标卡上司评价栏或

目标评分表上，上报直属领导；

◆领导根据公司财务报表及统计数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的打分在

10%范围内进行调整或修正，然后移交评估部；

◆评估部将收到的目标卡汇总后，依事先确定的公式综合计算各单位的绩效和得分，报

最高管理层核定；

◆最高管理层核定后，公布结果。

图18-1成果评估步骤

【自检】

你认为不公布目标评估结果有何弊端？

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【参考答案】

不公布目标评估结果的弊端：目标执行严肃性受到猜疑；易招致不公现象发生；打击员

工参与意识，对员工自主制定下一期目标造成不利影响。

【本讲总结】

本讲主要讲解了三个问题：目标管理的成果评估相对于传统评估的长处；确定评估时间

和次数的办法；评估的具体步骤。这三个问题的核心是：目标管理成果的评估是以员工为中

心，而不是以上司为中心。

【心得体会】

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目标完成程度评估法步骤一

计算目标各项目的实际完成程度

1．计算公式

实际完成程度＝实际完成数计划完成数100%

2．应用公式时要注意的问题

公式只适用于数字目标，如销售量。如果实际销售数量是1000台，计划销售量为800

台，则完成程度为125%。

对于非数值目标，如“10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作”，则可以采用其

他办法计算完成程度，如规定：刚好在规定时间完成，则完成程度为100%。提前1－5天，

完成程度为120%；5－10天则为150%；超过10天则为200%。如果推迟完成1－5天，则完

成程度为80%；5－10天完成程度为50%；超过10天则为0。

当然也可以跳过这一步，不计算完成程度，直接根据评分标准评分。

目标完成程度评估法步骤二

目标的评分标准

由于目标的种类不同，确定的评分标准也不一样。

1．目标的分类

◆数字目标

如销售量、销售额、利润额、产量、成本控制（如销售费用）、资金周转速度等。此类

目标可以用绝对数字表示，如年销售量为800台、销售费用为10万元。

◆效率目标

如降低不合格品率、缩短货款回收期、提高市场占有率、降低成本等。此类目标用相对

数字表示，如不合格品率降低3%。

◆时间和质量目标

如上例“10月1日前完成目标管理制度草案的起草工作”，就是一个时间目标；如果再

加上“草案的质量要达到……”，则同时又是一个质量目标。这类目标既无法用绝对数字也无

法用相对数字来表示，只能用文字表示。

2．目标的评分标准

数字目标的评分标准

具体又可以分为两种：

■一般评分标准。见下表：

表19-1一般评分标准

一般评分标准

目标完成程度＝A得分

100%以上A100

95%－100%A90

90%－95%

85%－90%

80%－85%

80%以下0

如：年销售量完成为120%，则得分

为：120%100＝120。

■成本控制评分标准。见下表：

表19-2成本控制评分标准

成本控制评分标准

目标完成程度＝A得分

100%以上A100

97%－100%A90

95%－97%A80

93%－95%A70

90%－93%A60

90%以下0

如：销售费用完成程度为67%，则得分为0。

(2)效率目标的评分标准

按等级标准评估。一般用三级法来衡量：A.完成情况比目标好；B.完成情况与目标一致；

C.完成情况低于目标要求。每个等级内也可再细分级别。如：A可依实际完成情况，分别得

120、150、200分；B得100分；C再细分为0、20、40、60四等。

如市场占有率计划提高1%，实际提高2%，则可以确定为A等（并规定，比计划每提高

1%加10分），具体得分为110分。

（3）时间和质量目标的评分标准

公式：得分＝时间分数质量系数

时间分数：如期完成可得100分；提前可加1分，但加分不得超过10分；延迟一天扣

5分，但延迟10天以上得0分。

质量系数：由上级组织专家评审“目标管理制度草案”的质量，采用无记名投票，得票

率在50%以下，质量系数为0；在50%以上，则以得票率为系数。

比如，若“目标管理制度草案”按时完成，且获得专家投票率85%，则该单位目标考核

最后得分为：10085%＝85（分）。

目标完成程度评估法步骤三

求加权平均值

将各项目实际得分依项目权重求得加权平均值，即为自我评估目标成果的最后得分（如

果有等级表，还可以依最后得分换算出等级）

公式：个人评估得分＝（∑各项目权重各项目实际完成程度得分系数）100

或个人评估得分＝（∑各项目权重各项目得分）100

“项目权重”的确定。依项目的重要性由上下级共同讨论确定。

【实例】

某员工目标完成情况及评估得分表（见表19-3）。

表19-3某员工目标完成情况及评估得分表

序

号

目标项

权数

（1）

实际完

成（2）

计划完成

（3）

得分系数

（4）

得分

（5）

1

销售A产品总

收入

40100万80万100125

2

销售A产品总

费用

3010万8万8064

3

提高A产品的市

场占有率

302%1%110

合

计

员工总得分＝（1）（5）100102.2

如果等级表规定110以上为一等，105－110为二等，100－105为三等，100以下为四

等，则确定员工的最后等级为三等。

【自检】

按“目标完成程度”来评估目标执行成果的具体步骤有哪些？

【参考答案】

见表19-4。

表19-4按“目标完成程度”来评估目标执行成果的具体步骤

具体步骤公式制定评估计划

步骤1

计算目标各项目的

实际完成程度

基本公式＝实际完成数计划完成

数100%

步骤2

目标的评分标准

数字目标

效率目标

时间和质量目标

步骤3

求加权平均值

个人评估得分＝（∑各项目权重各

项目实际完成程度得分系数）

100

或个人评估得分＝（∑各项目权重

各项目得分）100

上司调整权限

目标管理给予上司考核下属目标的权力，上司可依据自己对下属目标的困难程度的看

法，以及下属完成目标的努力程度对下属的最后得分进行适当调整。但是为了限制上司过分

袒护或贬损下属，上司只能给予10的修正分。

同理，总经理也有权对各单位目标的最后得分给予10的修正分。

【本讲总结】

本讲介绍了按“实际完成程度”来计算评估得分的方法。其关键在于掌握评估得分标准

是如何确定的，具体计算公式是什么。要注意的是，以上所讲的标准只是一般的情况，各个

企业完全可以根据自己的实际情况另行确定标准。

【心得体会】

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目标执行成果评估的具体办法（二）

按“困难度、努力度、完成程度”来评估

【本讲重点】

介绍“困难度、努力度、完成程度”评估法

本讲仍然按照实际工作步骤来说明：

确定目标项目的“困难度”

显然，动作套路不同，难度很可能就不一样。目标亦如动作套路，不同员工的目标，同

一员工不同的目标项目，其执行难度可能完全不一样。这里所谓的“困难度”，就是指完成

目标项目的难度。

1．评估目标难度的必要性

（1）坚持公平竞争，让大家站在同一条起跑线上；

（2）防止“鞭打快牛”；

（3）使付出同所得一致。

2．决定目标难度的因素

（1）目标的起点——起点越高，难度越大。

（2）目标环境——环境变化越大、越快，难度越大。

（3）目标独立性——目标关联程度越大，涉及的因素、人员或部门越多，难度越大。

（4）目标的挑战性和创新性——挑战性、创新性越高，难度越大。

3．确定目标难度的标准

各个单位由于具体情况不同，方法也不相同。总的来说，超出现有水平愈多者，表示困

难度越大。

（1）数字目标和效率目标

比如，现在目标比过去三年平均水平高出10%，难度系数为1，每增加10%，系数加0.5。

若某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%，则其目标的难度系数为1.5。

当然，还可以把标准制定得更详细一些。

（2）时间和质量目标

如：评比目标的难度系数。

状况难度系数

目标制度草案很完善，考虑很周密，可付诸实施1.3

目标制度草案完善，考虑周密，基本上可以付诸实施1.1

目标制度草案较完善，考虑较周密，付诸实施尚有待

完善个别细节

0.9

上面是采取给难度打系数的方法。其实也可以直接规定难度得分。比如，可以规定：若

现有目标比过去三年平均水平高出10%，难度得分为100，每增加1%，得分加2分。那么，

当某员工的目标值比过去三年平均水平高出23%时，其目标的难度得分为126分。

确定目标执行的“努力度”

在目标的执行过程中，环境总是在发生变化，这些变化会给目标人带来两种结果：一是

使目标容易完成，二是使目标难以完成。不考虑这种变化就无法对员工完成目标的情况做出

客观、公正的评估。所以一般企业都规定，当目标的完成程度高出或低于计划值50%以上时，

一般不再按常规方法进行评估，而要由专家进行专案评审，目的就是为了剔除环境变化的影

响。在50%的幅度内，则采用“努力度”来评估环境变化的影响。

1．评估“努力度”的目的

“努力度”表示的是员工在环境发生变化的情况下实现目标的努力程度。对此进行评估，

目的有三个：

（1）鼓励员工在客观条件发生变化的情况下，勇往直前地实现目标，而不是寻求修正

目标，在困难面前无所作为；

（2）坚持目标的严肃性——在任何情况下，目标的严肃性都必须得到尊重，个人在目标

面前不能讲条件；

（3）使评估客观、公正，使在发生意外变化时仍然努力实现目标的人得到应有的评价。

2．确定“努力度”的方法

(1)在没有意外（所谓“意外”，是指导致目标修正的不可抗力的范围及其程度）情况

发生时，“努力度”系数为1；

(2)发生意外情况但修正了目标，则努力系数为1；

(3)发生意外情况却没有修正目标时，可参考表确定努力系数:

表20-1努力系数

目标完成程度努力系数

100%以上1.5-2.0

95%-100%1.3-1.5

85%-95%1.0-1.3

85%以下1.0

（4）以上是以数字或效率目标为例来说明，时间和质量目标也可采用类似的方法来确

定标准：如发生了意外情况需要目标推行单位花费大量时间在别的工作上，导致拿出目标管

理制度草案的时间要作相应的修改。如果目标被修改，则努力系数为1；如果该单位员工坚

持战胜困难，不要求修改目标，但最终未能在规定时间拿出目标草案，则可以根据延迟的天

数来确定努力系数标准，如延迟10天以下努力系数为1.5，10－20天努力系数为1.2，20

天以上努力系数为1；若最终利用加班于规定时间内拿出了目标草案，则可规定目标系数为

2。

（5）也可以采用打分代替努力系数：

表20-2努力度得分

目标完成程度努力度得分

100%以上150-200

95%-100%130-150

85%-95%100-130

85%以下100

计算个人评估最后得分

计算个人评估得分的方法有两种：

1．方法一

◆计算公式

得分＝（∑各项目权重各项目实际完成程度得分系数困难系数努力系数）100

◆实例：

表20-3某员工目标完成情况及评估得分表

序

号

目标项权数

（1）

实际

完成

（2）

计划

完成

（3）

得分

系数

（4）

难度

系数

（5）

努力

系数

（6）

得分

（7）

1销售A产

品总收入

4010万80万10011.5187.5

2销售A产

品总费用

3010万8万801.2176.8

3提高A产

品的市场

占有率

302%1%1.21132

合

计

员工总得分＝（1）（7）100

注：(7)=(2)(3)(4)(5)(6)

137.64

2．方法二

（1）计算公式

得分＝﹛∑各项目权重（各项目实际完成程度得分系数＋难度得分＋努力得分）﹜

100

（2）实例：

表20-4某员工目标完成情况及评估得分表

序

号

目标项

权数

（1）

实际

完成

（2）

计划

完成

（3）

得分

系数

（4）

难度

得分

(5)

努力

得分

(6)

最后

得分

（7）

1

销售A产

品总收

入

4010万80万1001015150

2

销售A产

品总费

用

3010万8万801210102

3

提高A产

品的市

场占有

率

302%1%1210132

合

计

员工总得分＝（1）（7）100

注：(7)=(2)(3)(4)＋(5)＋(6)

130.2

【自检】

通过学习上面的公式，你认为计算个人评估得分的两种公式有何不同之处？哪一种个人

评估方式适合贵企业？为什么？

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____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

【参考答案】

前者采用系数法，后者采用打分法。

【本讲总结】

这一讲给大家介绍了第二种个人考评方法――按“困难度、努力度、完成程度”评估。

学习这种方法，关键是区分“困难度”和“努力度”的不同内涵，掌握确定二者系数或得分

标准的方法。

【心得体会】

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计算“计划阶段”的得分

计划阶段是目标的制定和实施准备阶段，对于目标的执行具有举足轻重的作用。

1．评估内容

计划阶段具体评估什么呢？从大的方面来看，可以划分为两大内容：

（1）对目标的制定工作进行评估

评估目标质量——这是计划阶段评估的重要内容，具体可以从“目标的具体化、数量化

程度”、“目标与其他目标之间的冲突大小”、“目标实施对策（包括条件）的可行性和前瞻性”、

“目标完成标准的确定性”、“目标同以往目标相比的挑战性和创新性”等方面来评估；

评估目标制定工作——具体可以从“目标制定的主动性、积极性”、“目标制定的进度”、

“目标制定中的沟通”、“目标卡的填写与传递”等方面来进行评估。

（2）对目标实施前的准备工作进行评估

评估目标实施规划的质量——具体可以从“目标实施规划的可靠性”、“时间管理的合理

性”等方面来进行评估；

评估规划后的准备工作——具体从“实施目标客观条件的准备，如与其他部门或个人间

的联系，对分权和授权的要求及说明”、“实施目标主观条件的准备”等。

2．确定评估标准：

大致说来可以按“工作质量”和“时间进度”两个指标来评估：

（1）确定各评估项目的满分值

确定两大类的分值——计划阶段满分总计为100，其中“目标制定”70分，“目标实施前

的准备”30分。

确定各大类内部各子项的满分值——如“目标制定”需要确定2个子项的分值，其中“目

标质量”满分50分，“目标制定工作”满分20分；“目标质量”50分又可以进一步细分为“目

标的具体化、数量化程度”满分值为10分，“目标与其他目标之间的冲突大小”满分值为5

分，“目标实施对策（包括条件）的可行性和前瞻性”满分值15分，“目标完成标准的确定

性”满分值10分，“目标同以前目标相比的挑战性和创新性”满分值10分。

从下图可以清楚地看出各个子项的分值：

图21-1子项分值图

（2）确定各项目得分标准

按照前面所述“质量和时间目标评估标准”来相应确定各个项目的评分标准。

（3）计算得分

将各项目分值加总得出“计划阶段个人评估分”，上司可以对“计划阶段个人评估分”

在“5”的幅度内进行调整。

“计划阶段个人最后得分”＝“计划阶段个人评估分”“调整分”

确定“执行阶段”的得分

1．评估内容

（1）阶段性成果的评估

（2）执行过程的评估

2．确定评估标准

（1）确定两大内容所占的满分值：“执行阶段”满分为100分，

“阶段性成果”占70分，“执行过程”占30分。

（2）确定“阶段性成果”的满分值及评分标准：“阶段性成果”

可以按月或季来评估，评估依事先确定的目标完成进度标准来进行，各月（季）满分＝

7012（或4）。如果阶段性成果与进度一致或提前，则得满分；否则酌情扣分。

（3）确定“执行阶段”的满分值及评分标准：由于“执行阶段”要按月上报有关报表，

所以可以根据报表上报的时间进行评估。各次上报满分值＝30上报次数。如果“执行阶段”

报表如期上报，则得满分，否则根据迟到天数酌情扣分，如每延后一天扣1分。

3．计算“执行阶段”的最后得分

计算公式：

“执行阶段个人最后得分”＝“执行阶段个人评估分”“调整分”

“执行阶段个人评估分”＝∑各次得分＋∑各阶段性成果得分

确定“完成阶段”的得分

“完成阶段”的得分可按上述两讲所介绍的两种方法中的任何一种来完成评估。

“完成阶段个人最后得分”＝“完成阶段个人评估分”“调整分”

确定各阶段得分在总得分中的比例

“计划阶段”、“执行阶段”、“完成阶段”各阶段得分都计算出来后，就要确定各自在总

得分中的比例：“计划阶段”占15%，“执行阶段”占25%，“完成阶段”占60%。于是：

最后得分＝计划阶段得分15%＋执行阶段得分25%＋完成阶段得分60%＋最高领导

修正分

注：最高领导最多可修正10分。

【自检】

你是如何调整个人评估得分的？

①打分的标准及方法：

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

②调整的次数：

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【参考答案】

（1）打分的标准及方法：修正的总分为10，一般分解为两个5分——领导先对根据各

部、处、室全年推行目标管理的成果，视其对公司贡献的程度加减总分1—5分；然后再根

据目标完成程度、目标复杂困难程度、主动努力程度等因素加减1－5分。

（2）调整的次数：个人目标一般由直接上司调整1次即可；中上层个人目标和单位目

标往往要逐层调整行政年终工作总结 多次。

【本讲总结】

本讲介绍了按“计划、执行、完成”三阶段评果的方法，学习时要注意各阶段成果评估

的内容及标准的差异；如果目标按上下半年执行，则相应的阶段评估也按上下半年进行。

【心得体会】

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绩效奖惩的一般原理

【本讲重点】

反对、赞成绩效奖惩的理由

实行绩效奖惩要注意的问题

绩效奖惩的方式及绩效奖金的计算

为何需要绩效奖惩

从实践来看，大多数企业实行绩效奖惩，且实行绩效奖惩的企业有不断增多的趋势。但

是，反对绩效奖惩和赞成绩效奖惩这两种声音一直都并存着：

1．反对绩效奖惩的理由

（1）过分强调奖惩，会导致员工只重视个人表现，忽视单位或小组的合作；

（2）实行绩效奖惩，可能鼓励员工规避困难，制定较易实现的目标；

（3）由于有些工作难以衡量，成果难以体现，员工就会重视容易衡量的工作；

（4）困难度大的目标执行人处于劣势，而有工作经验且工作环境稳定的人占优势。

2．赞成绩效奖惩的理由

（1）目标管理要与奖惩、升迁制度相结合：第一，追求个人得益最大化，奖惩和升迁

是促使员工实现自我管理和提高业绩的主要动力；第二，目标管理的本意就是通过员工个人

利益融入企业目标，通过目标执行成果的奖惩及相应的升迁使员工得到不断的激励，在实现

个人利益最大化的过程中实现企业利益的最大化（对个人利益的不断追求，促使企业目标年

年提高），如果没有奖惩和相应的升迁，目标管理就难以实施。

（2）奖惩和升迁促使员工之间开展劳动竞赛，消除“多做多错，少做少错”的旧观念。

【自检】

你对绩效奖惩的看法是反对还是赞成？结合工作谈谈你对于以上的这些理由的看法？你将如何改进？

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实行绩效奖惩要注意的问题

既然有人反对绩效奖惩，说明绩效奖惩的确存在一些问题需要克服，归结起来主要是两

个：一是目标的难易程度难以衡量和横向比较，二是外部环境的变化给目标执行人带来的影

响轻重不同。为克服这两个问题，在实行绩效奖惩和升迁挂钩时要具备下列条件：

◆目标的内容和水平能充分发挥目标执行人的能力；

◆目标执行人适合其岗位工作（不适合则能力无法发挥）；

◆在目标执行过程中上级给下属提供充分有效的支持（职权、情报、建议等）；

◆客观评估目标执行结果，特别是对未完成的目标，详细分析了未完成的原因，并把它

考虑进评估意见；

◆升迁具备充分的理由，且对他人是公平的。

要满足上述条件并不难，只要严格按照前面所讲解的内容要求去做，是完全可以做到奖

惩和升迁挂钩的客观公正性，发挥其应有的作用。

奖惩的方法

1．物质奖惩

（1）奖金或罚金：定额奖（罚）金，如季度奖、年终奖等（一般与企业整体效益挂钩）；

兑现奖或年金（与个人业绩挂钩）；

（2）福利开支的增减：如休假天数的长短等。

2．精神奖惩

锦旗、奖杯；

嘉奖、记功；

其他：与总裁共进午餐、赴海外考察等。

3．升迁

列入后备队伍；

挂职锻炼；

临时代理；

兼任“委员”或“助理”；

职务调整等。

以上着重于奖惩的方式，事实上也可以从奖惩的对象（团体或个人）、奖惩的内容（如

特别贡献、业绩进步、协作精神等）等方面来进行奖惩。

绩效奖金的计算

绩效奖金的计算方法有很多种，下面就常见的方法进行说明：

1．按个人工资的比例计算

公式：绩效奖金＝∑年工资计提比例目标权数完成程度

实例：

计算某营业经理的应得奖金（见表22-1）。

表22-1某营业经理的应得奖金计算表

序号目标权数

最高奖金实际成果实得奖

金（元）

1甲产品销售额为150万45%4050165万4050

2乙产品的市场占有率

提高到35%

35%315017%0

36月底增设营业网点2

处

20%1800仅增设1处900

合计100%90004950

说明：某营业经理的年薪是90000元，按10%计提奖金：

（1）总奖金＝9000010%＝9000元；

（2）目标1完成程度超过100%，以100%计算：

最高奖金＝实得奖金＝900045%100%＝4050元；

（3）目标2计划数为35%且规定至少应在20%以上，但实际数低于20%，故完成程度为

0%：最高奖金＝900035%100%＝3150；实得奖金为0；

目标3完成程度为20%：最高奖金＝900020%100%＝1800；实得奖金＝900020%50%

＝900。

2．点数法

设定每1分值能换算为若干元。如每分20元，满分100则得奖金＝20100＝2000元；

若某员工考核最后得分87分，则应得奖金＝2087＝1740元。

3．系数法

在点数法基础上给予各级领导不同的加权系数，再换算应得奖金。同上例，如规定科长

系数为10%、经理系数为20%，若该部门得分为85分，则：

部门平均奖＝2085＝1700元；

科长奖金＝1700（1＋10%）＝1870元；

经理奖金＝1700（1＋20%）＝2040元。

【本讲总结】

绩效奖惩是贯彻目标管理的重要措施，在激发员工潜力，促使员工努力完成目标等方面

发挥着重要作用。绩效奖惩的方法主要有三种，在实践中要掌握确定奖惩标准和具体数值计

算的方法。

【心得体会】

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【本篇总结】

这一篇用四讲的篇幅分别介绍了目标成果的评估和绩效奖惩两个问题。

对于第一个问题，重点要掌握成果评估的三种方法；对于第二个问题，重点要掌握奖惩

数值计算的具体标准和方法。

【课程总结】

全书用5篇22讲的篇幅讲解了目标管理的重点知识：第1篇目标管理概要，用3讲介

绍了目标管理独到之处和两种不同的目标管理方法；第2篇目标管理的引进和推行，用5

讲的篇幅分别介绍了确定目标管理引进的方式及范围、员工的宣传与训练、推行目标管理的

时间管理；第3篇目标的制定，用5讲的篇幅讲解了如何制定理想目标、进行双向沟通、建

立目标体系图及填制目标卡；第4篇目标管理的实施，用4讲的篇幅介绍了目标的执行、跟

踪检查和修正；第5篇目标管理的考核，用5讲的篇幅分别讲解了目标成果的评估和绩效奖

惩。

学习第一篇，关键是要抓住目标管理的核心，即以目标为手段，通过员工的自我管理来

提高业绩和业务能力，把握两种目标管理方式的区别与联系；学习第二篇，关键是要把握推

行目标管理的核心是赢得最高领导的积极支持并做好推行规划；学习第三篇，关键是努力使

目标数量化和具体化，以协助和平等的心态参与双向沟通；学习第四篇，关键是通过授权让

下属自我管理来实现企业的无为而治，并严格按标准来决定是否修正目标；学习第五篇，关

键是掌握目标考核和奖惩标准的制定。

目标管理是让员工自己当老板，自己管理自己。如果把企业看成是人的身体，好的目标

管理就是神经组织，使企业的大脑－总经理——在管理上如臂使指，得心应手。实施目标管

理就给予企业领导一个“支点”，用它就可以撬动整个企业，实现管理的现代化、正规化和

科学化。