企业预算管理

全面预算管理制度

第一节总则

为了加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提

高预算的科学性和严肃性,促进实现预算内部控制目标,根据财政部《企业内

部控制基本规范》等国家有关法律法规，结合《公司章程》和《财务管理

制度》，制定本制度。

第二节预算管理风险与关键环节控制

一、预算管理的主要风险识别

从企业内部规范控制方面看，企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风

险:

（1)不编制全面预算或全面预算不健全。企业内部控制规范在重大业务事项

留有空白点，容易导致企业经营没有约束或盲目经营,经营受损或最终失败。

（2）预算目标不符合企业发展战略。预算目标没有充分考虑实际情况，定位不

到位,编制不合理、不规范,方法不科学，容易导致预算无法执行，经济资源浪费，

最终导致企业发展战略难以实现。（3）预算编制不规范。预算不严肃、缺乏刚

性、执行不力、考核不严，容易导致预算管理流于形式.

二、预算管理风险控制措施

（一）健全预算管理体制

体制决定机制,健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。为保

证本企业预算管理工作规范开展,企业必须健全全面预算管理体制。全面预算管

理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。全面预算管理

决策机构一般为预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总

会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室(财务、企业

管理、生产、营销、战略投资、人力资源等）、下属公司负责人等，负责全面预

算目标和政策的拟定。全面预算管理工作机构.企业应当在预算管理委员会下设

立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。全面预算执行单位是

指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位.

(二）明确预算流程和工作分离机制

全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段，在这三个阶段中要注

意不相容岗位的分离，即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分

离.具体流程如图1。

（三）各环节风险关键控制点和控制措施

1．预算编制环节的关键控制点及控制措施

(1）企业应当建立健全预算编制工作制度,明确预算编制的依据、程序、范围、

方式方法以及时间、质量等内容,确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、

方法有效科学，避免预算指标偏高或偏低。（2）企业应当以企业发展战略为准

绳，结合年度生产经营计划以及目标责任书，充分考虑国家经济政策、内外部市

场形势和企业经营环境等因素，合理编制年度全面预算。（3）预算管理工作机

构综合平衡后，向预算管理委员会提交预算方案草案.企业预算管理委员会应当

立足企业发展大局，围绕企业发展战略统筹考虑，进行可行性研究论证,形成全

面预算草案，最终提交企业董事会审批。（4）企业董事会负责全面预算草案审

核，审核应重点关注预算草案的科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、

年度生产经营计划协调一致。上市公司企业全面预算还应当报经股东(大）会审

议批准。

2．预算执行环节的关键控制点点及控制措施

(1）企业应当建立健全预算执行管理制度，明确指标分解及其方式、预算执行过

程中角色配置和审批关于后悔的作文 权限设置、预算执行情况分析报告以及有关工作要求，落实

预算执行责任制，确保预算执行严肃性。（2）企业全面预算一经批准下达,各单

位应当认真组织落实。按照预算指标层层分解落实原则，从横向和纵向两个方面

分解落实，横向上分解落实到内部各单位、各部门、各生产环节乃至各岗位,形

成全员全方位全过程的预算执行责任体系。纵向上，企业应当按照月度、季度指

标布局将年度预算进一步细分,通过实施各阶段的分期预算控制，从而保证年度

总体预算目标的实现。（3）企业应加强资金收付业务的预算控制，组织资金收

付平衡，防范收付风险.对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批

制度.对于工程建设、对外投资、融资等重大业务事项，企业应当密切跟踪，重

点监控。（4)企业预算管理工作机构应当与各预算执行单位保持沟通顺畅，采用

多种方式及时有效地向决策机构和执行单位报告和反馈有关预算执行情况、差异

原因分析及其对预算目标的影响程度，促进企业全面预算目标的实现。（5)企业

预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析例会制度，定期

召开预算分析例会,通报预算执行情况及其主观客观原因分析，找出问题，加以

解决并提出改进措施。（6）企业预算一经批准下达，就要保证其严肃性和刚性

执行力，不得随意调整。对由于市场环境、国家政策或不可抗力等因素，原预算

无法执行时候，应事先明确调整条件和调整程序，履行严格的审批程序予以调整。

3．预算考核环节的关键控制点及措施

（1)企业应当建立严格的全面预算考核制度，不仅对各预算指标按照重要性原则

设置考核体系，同时又要对执行单位和具体个人进行双重考核。（2)企业预算管

理委员会应当负责预算执行情况考核，定期组织相关部门和有关人员对预算执行

情况进行考核，及时核对预算执行报告和已掌握的动态监控信息，清明散文 确认预算完成

情况，形成预算考核兑现意见提交董事会审批后执行。必要时，可组织内部审计

部门对预算执行情况进行专项审核。（3）企业预算执行情况考核工作，应当坚

持公开、公平、公正的原则,考核过程及结果应当及时公示,并做好有关资料和记

录的保管归档工作。

第三节全面预算组织架构

全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业

负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关

部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等)、下属公司负责

人等,负责全面预算目标和政策的拟定。全面预算管理工作机构.企业应当在预算

管理委员会下设立预算管理工作机构,具体负责预算管理的日常管理工作。全面

预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位.

第四节分工与授权

企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，

确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：

1.预算编制（含预算调整）与预算审批

编制预算的人员与审批人员是不相容的。审批人应当根据预算工作授权批准

制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范

围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预

算事项,经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。

2。预算审批与预算执行

预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职,

具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本

规范.

3.预算执行与预算考核

预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于

不相容岗位。单位应当配备合格的人员执行预算工作。经办人员应当具备良好的

业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和

工作程序.

预算考核人员应该由独立的、不参与预算执行的人员担任。

（二）企业应当建立全面预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力

机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和

工作协调机制,具体内容如下：

股东大会（股东会)或企业章程规定的类似最高权力机构(以下统称企业最高

权力机构）负责审批企业年度预算方案，即由公司的权利机构和相关的人员负责

审批年度预算方案.

董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企

业决策机构）负责制定企业年度预算方案，即由决策机构负责制定企业年度的预

算方案。

企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（以下统称企业预算管

理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以

指定财会部门等负责预算管理工作,即企业应该建立专门的预算管理部门或明确

规定由专门的部门（比如说财会部门)负责预算的管理工作。

总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。

企业内部相关业务部门的主要负责人也应当参与企业预算管理工作。

（三）企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策;制定预算管理

的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的

年度等预算；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督

促完成预算目标。

（四）企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务

部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下,具体负责本部门计算机硬件 、本机构业

务预算的编制、执行、控制、分析等工作,并配合预算管理部门做好企业总预算

的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

（五）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的

编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。

所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。

（六）企业应当制定预算工作流程,明确预算编制、执行、调整、分析与考

核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展

情况，确保预算工作全过程得到有效控制。

第五节全面预算的编制程序

全面预算编制的程序有“自上而下”、“自下而上"两种基本方式.

所谓“自上而下”程序是指在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下

达预算期内的预算目标或预算草案；然后，由下级部门对上级部门下达预算目标

或预算草案进行分解、落实,并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门；最后，

上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程

序。

所谓“自下而上"程序是指在编制预算时，首先由下级部门向上级部门提报

预算期内的预算目标或预算草案；然后，由上级部门对下级部门提报的预算目标

或预算草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。

编制预算的期间不同，编制预算的程序也有所不同。一般而言，编制年度预

算时，采取自上而下的程序；编制季度、月度预算时,采取自下而上的程序，分

级编制、逐级汇总。

实行上述编制程序的原因是：年度预算是依据企业战略规划和经营目标编制

的，自上而下的编制程序有利于统一企业各层级的思想，避免部门预算偏离企业

的经营目标。当年度预算指标确定后,具体的月度预算指标就可以由各部门按照

自己的实际情况,采取自下而上的程序进行编制了。

需要说明的是：不管是自上而下，还是自下而上，全面预算的编制都要经过

一个上下沟通、反复协调、几上几下的复杂流程，左归丸 才能最终形成正式预算草案，

切不可一蹴而就，简单了事。下面，以编制年度预算为例，说明编制全面预算的

程序。

（一）下达预算目标

公司预算管理委员会根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标，经过

对预算期内市场情况、企业自身情况等因素的科学预测，一般于每年9-10月份

提出下一年度的企业全面预算目标,包括销售目标、成本费用目标、利润目标和

长期投资方案等。然后，由公司预算管理部门编写“年度预算编制大纲”、设计

预算表格、分解各项预算指标，通过召开专门预算会议的形式，将预算指标下达

给下属各预算编制部门。

（二)编制草案上报

各预算编制部门按照公司下达的预算目标和预算编制大纲，结合自身特点以

及预测的执行条件,经过认真测算后提出本部门的预算草案，于当年11月中旬上

报公司预算管理部门.

（三）审查平衡

公司预算管理部门会同有关职能部门对各预算编制部门上报的预算草案进

行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，公司预算管理部门

要进行充分协调、老b败火 沟通,对发现的问题和偏差，提出初步调整意见，并反馈给有

关预算编制部门予以薪酬标准 修正.对经过多次协调仍达不成一致的，应在充分调研的基

础上，向公司预算管理委员会汇报,以确定是否调整有关预算编制部门的预算目

标，并最终达到综合平衡。

(四)审议批准

公司预算管理部门在有关预算编制部门修正、调整预算草案的基础上，汇总

编制出整个公司的全面预算方案，报公司预算管理委员会审议;预算管理委员会

召集专门会议审议公司全面预算方案，对于不符合企业发展战略或经营目标的事

项，预算管理委员要责成公司预算管理部门进行修订和调整；在反复修订、调整

的基础上，公司预算管理委员会编制正式的年度全面预算草案，提交公司最高决

策机构—公司董事会或股东（大）会审议教育笔记小班 批准.

（五）下达执行

公司预算管理部门将已经审议批准的年度全面预算，在次年1月份之前，逐

级下达到各预算部门执行.

图4－1为大地公司编制年度预算的流程图，通过该流程图可以清晰地看到

全面预算编制中的动态衔接过程。

图4－1全面预算编制流程图

根据图4－1所示，公司的全面预算编制程序是：

1。公司董事会制订年度经营目标。

2.预算管理委员会根据经营目标制订年度预算方针政策及规划。

3。预算管理办公室根据经营目标及预算方针测算年度预算目标草案。

4.预算管理委员会审批、下达年度预算目标草案。

5。预算管理办公室将公司年度预算目标草案分解为各责任中心的预算目标

草案，并编写全面预算编制大纲；然后，召开年度预算会议，将预算目标草案和

全面预算编制大纲下发到各责任中心（分公司、子公司和公司总部各职能部室）。

6.各责任中心根据预算目标草案和预算编制大纲，结合本部门的具体情况，

编制本部门预算草案；经主管领导审查同意后,报预算管理办公室审查。

7.经预算管理办公室审查后的预算草案,如果不合乎公司要求，则退回责任

中心重新修改；修改后再报预算管理办公室，这个过程可能要反复多次,直至预

算管理办公室满意为止。

8。预算管理办公室平衡、汇总编制整个公司的全面预算草案。若公司预算

平衡未能实现，则要求有关责任中心修订预算草案，直至公司总预算平衡为止，

然后报预算管理委员会审议。

9。预算管理委员会对公司预算草案进行细致的审查、修订和协调、平衡，

将审议后的全面预算草案呈报公司董事会。

10.公司董事会审议、调整全面预算草案,确定正式提交股东（大）会审议批

准的全面预算方案。

11。公司股东（大）会审议批准全面预算方案。

12。公司预算管理办公室将批准后的全面预算方案正式下达给各责任中心执

行。

这就是全面预算编制的整个流程.通过这个流程，上下之间的预算权责分派

和接受同时得到完成。

第六节全面预算的执行、分析与控制

企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原

则，对所有预算执行单位和个人进行考核,切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进

企业实现全面预算管理目标.

预算分析是预算管理体系中的核心环节。通过对相关数据的对比分析,找出

差距，分析原因，为提高企业运营效率、改进和优化流程提供支持，为生产经营

及投资决策提供依据，保证预算的有效执行.预算管理委员会及财务管理部门应

对预算光子的动量 的执行情况按月度、季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在

的差异,不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的

改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施.

预算管理涉及企业经营管理的各个方面,要较好地发挥预算管理的作用，就

必须坚持实施控制与结果考核相结合。如果没有以预算为基础的考核，预算就会

流于形式,失去控制力。在预算管理循环中，预算考核是个承上启下的关键环节。

一方面,在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时

发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、

考核作为一个完整的系统,相互作用,周而复始地循环，实现对整个企业经营活动

的最终控制。

企业应当加强对预算分析与考核环节的控制,通过建立预算执行分析制度、

审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时和预算考核严格、有据。

企业应当建立预算执行分钢笔字图片 析制度。企业预算管理部门应当定期召开预算执行

分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措

施。

企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、

技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分

析、因素分析等方法,从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发

展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解

决措施或建议，提交企业决策机构研究决定.企业应当建立预算执行情况内部审

计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的

问题.

第七节全面预算的调整

在执行年度预算的过程中,由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营

方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力,将导致预算结果产生重

大偏差的,公司预算方案需要进行调整。

（一)分公司各工程处和各职能部门出现例外情况时，向分公司财务管理处

提出申请，分公司财务管理处根据例外事项的性质和对预算的影响程度,区别情

况对待。

1．如果例外事项影响较小,本制度第四十八条第四款所述费用预留可以满

足，经分公司总经理批准，动用分公司费用预留予以满足，不申请调整预算。

2．如果出现重大例外事项,由各分公司和各职能部门向公司提出预算调整

申请报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的

影响和申请调整预算的幅度。

(二）公司财务管理处对各分公司和各职能部门的预算调整申请经过审核分

析后，根据例外事项的性质和对预算的影响程度，区别情况对待.

1．对于各分公司和各只能部门所提出的例外事项，如果对预算的影响较小,

本制度第五十条第一款所述费用预留可以满足，经公司总经理批准，动用公司费

用预留，不进行调整预算。

2．如果出现上述重大例外事项,对公司的预算产生实质性影响,由公司财务

管理处汇总由各分公司和各职能部门所上报的预算调整申请报告，详细说明情况，

拟订预算调整方案，报公司财务总监批准后，提请预算委员会召开会议讨论,批

准后下发执行。

第六十条在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整.预算委员会在

审查预算调整时，坚持以下原则：

（一)目标一致原则,即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度财务目

标的要求;

（二）讲求经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化;

（三）责任落实原则,即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执

行单位自行采取措施加以解决；

（四)例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重梁山泊的军师 要的、

不正常的、不符合常规的关键性差异方面.

第八节全面预算的考核

企业应当建立预算执行情况考核制度：

1。企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业,也可

设立专门机构负责考核工作。

2。企业预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管

理部门审查核实、企业决策机构批准的程序进行。企业内部预算执行单位上报的

预算执行报告，应经本单位负责人签章确认.

3.企业预算执行情况考核,以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部

门审定的预算执行报告为依据。

企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有

完整的记录。应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法,落实奖惩措施。