你在或者不在

你不可不知的JTBD（Jobs-to-be-Done）理论

写在前⾯：

今天的这篇⼲货呢，是根据DesTraynor（下⽂中简称Des）播客⾥的访谈实录整理出来的，TonyUIwick（下⽂中简称

Tony）是此次的访谈嘉宾，在产品设计⼯作⽅法领域，TonyUIwick已经作为领军⼈物研究了25年。他是创新咨询

Strategyn公司的创始⼈，通过运⽤JTBD的原理和成果导向创新过程，帮助⼏百个公司开发了新的产品和服务项⽬。⽽

且Tony将在成果导向创新过程的成果记录在了他的畅销书《WhatCustomersWant》⾥⾯（感兴趣的⼩伙伴们可以找找

看）。

为什么硅⾕创新战略的“快速的崛起和衰落”是不完整的，以及如何确认和具体实施JTBD，Tony的这两个理论引起了我

的注意。从⼿术⼯具和圆锯⽚到创建播放列表和规避⾼速公路上的交通，Tony⽤包罗万象的奇闻逸事阐释了这个哲理的

⼴泛应⽤。

如果你没时间，看看⼩编从对话中简单整理出了9段要点，供你快速浏览⼀下。

1.⾰新的核⼼问题，可能源⾃于⾰新中有未满⾜的需求甚⾄这些需求还没有被定义出来。

in说过：“如果我有⼀个⼩时解决⼀个问题，我会发55分钟去想这个问题，剩下5分钟去想解决⽅案”这就是成果

导向⾰新（Outcome-DrivenInnovation）的⼯作⽅式。这种⼯作⽅式最核⼼的部分是定义并优先排列未满⾜的需求。

3.为了做更好的产品，你⼀定要从三个⾓度衡量⽬前迭代版本是如何⼯作的：功能⾓度，财务⾓度和产品消费链的⾓

度。

4.更好的完成⼯狮子男双鱼女 作意味着⼯作进⾏的更快，更有前瞻性，和更⾼的产出。这个标准适⽤于衡量所有的⼯作类型并且应该

引导研究问题。

研究应该针对于真正的⽤户进⾏。这些⽤户——不是期待的⽤户——有经验了解什么⼯作是重要的并且会在完

成⼯作后得到满⾜。

6.在产品购买点上，⼀个产品可能满⾜情感⽅⾯的需求（⽐如⾼级轿车），但是在产品开发的其他⽅⾯还是需要再评判

的。

7.⼈物原型应该建⽴在⼀个⽤户统计数据上，⽽不是观察。后者是想象中的⽬标，⽽前者才是真正的需求点。

8.市场划分很重要，因为⼈可以⽤⽆数种⽅法努⼒完成任务。

9.提交新产品之前，重新审海底世界绘画 查⼀遍你的市场策划。你的产品可能已经符合这个市场要求，但是还缺少拓展性的想法。

下⾯正式进⼊访谈部分，Herewego~

Des:你之前说过“迅速尝试改变然后迅速失败“这个⽅法并不能带来创新。我们在旧⾦⼭，这⾥就是以迅速尝试改变迅速

失败⽽著称的。这种⽅式有什么地⽅不对吗？

Tony:不幸地讲，失败与我如影随形。当你想到创新，你想做到的是找到未满⾜需求的解决⽅案。⽽我通常更像是去解

⼀个⽅程式，每个⽅程式都会有变量和不变量。在这些⽅程式中，什么是变量？什么是不变量？⼤多数⼈会告诉你需求

和解决⽅案两者均为变量。它们会⼀直变化，所以你永远都没办法解开这个⽅程式。这就是为什么⼀些公司只好去接受

这种“迅速尝试改变然后迅速失败”的思想并且解释道“你看，如果我们没办法定位需求，我们能做的只有不停的想解决⽅

案，然后不停尝试改变，不断失败直到找到对的⽅法。”的原因。

Des:就像是暴⼒搜索那样？

Tony:就是那样。就是猜，你说对吧？在任意⼀个市场⾥可能会有100种需求，其中15种可能未被满⾜。你希望可以想

出处理这15种未满⾜需求的解决⽅案。如果你只是盲⽬地去猜，成功的可能性微乎其微。这就是为什么你会迅速尝试改

变，迅速失败，不断迭代，很久才能成功，有些公司甚⾄最终也没能成功的原因。其实真的没必要去采⽤这种耗时耗⼒

的做法。

的做法。

Tony:我们的想法是“你为什么⾮要去失败呢？”⾸先明确15个未满⾜需求然后花时间去寻求它们解决⽅案才应该是我们

的⽬标。如果你连那些需求是什么都不知道就开始盲⽬寻找，最终得到解决⽅案的可能性⼜会有多⼤呢？好像不太可

⾏，但是反过来想想看。如果你⾮常清楚需求是什么的话，得出解决⽅案并且满⾜这15个未满⾜需求的可能性⼜会有多

⼤呢？这其实就是结果驱动型创新的本质。

是什么决定了需求？

Des:那些相信“迅速尝试改变，迅速失败”的⼈会说他们之所以这样做是因为他们还没能够发现⼀种可以轻⽽易举定位这

些未满⾜需求的⽅法。⼈们经常说：如果能很好地讲清楚问题是什么，那就已经相当于把这个问题解决⼀半了。这是那

种你得去做调查才能够理解未满⾜需求，进⽽使解决⽅案浮出⽔⾯的情况吗？

Tony:是的。爱因斯坦说过：“如果我有⼀⼩时去解决⼀个问题，我会⽤55分钟去思考这个问题本⾝，⽤五分钟去想解决

⽅案。”这个道理其实是⼀样的。我们要尽⼒去做的是找到那些未满⾜需求。客户想解决的问题是什么？答案已经很明

显了。我再给你取个例⼦。在我们和博世公司合作，帮助创造他们的CS20圆锯时，我们花了两个⽉的时间去定义和发

现它在其中⼀个市场领域中的未满⾜需求。有趣的是圆锯这种东西已经存在很久了。这是⼀个商品型市场，他们不确定

这⾥是否会存在有未满⾜需求。

当把市场看成⼀个整体时，我们也没有看到有任何未满⾜需求，所以我们把有未满⾜需求存在的市场分割出来，并且发

现了这个市场的客户群体在使⽤圆锯⼯作时会遇到更多困难。他们需要做更多的结尾的切割。其中包括更多切⾯⾼度的

改变，切⾯⾓度的改变。因为需要应对这些把事情变得复杂化的不同种特殊情况，他们会感觉到源于各个⽅⾯的对产品

使⽤上的不满。我们准确地发现了困扰着他们的未满⾜需求，并且推出了可以满⾜那些需求的CS20圆锯。

我们花了两个⽉的时间去定义那些需求并且划分了优先顺序，但是⼯程师们花了三个⼩时就提出了那些问题的解决⽅案

——只花了三个⼩时哦。

现在到了解释原因的时候，就像他们说的：“我们以前就知道有这些解决⽅案，但是问题是我们有上千个⽅案。我们并

不知道在那上千个解决⽅案中这14个是有意义的。”

Des:在你的叙述中，有⼀句话听起来简直像是变魔术⼀样，”我们把有未满⾜需求存在的市场分割出来。“”那看起来是什

么样？你们是怎么做到的？“

Tony:这是我们的⽅法中起决定性作⽤和取得发展的核⼼部分。这始于客户确实有未满⾜需求的事实。这说得通。

Marketing101建议我们去探索发现具有不同未满⾜需求的市场划分。

现在，如果你想去探索发现有不同的未满⾜需求的客户群体，那么你要依据什么去划分呢？态度？⾏为？⼈⼝？⼼理变

数？还是未满⾜需求？这很明显却⼜不是总是那样做。我们的做法是如果你想探索发现未满⾜需求的划分，那就去根据

未满⾜需求去划分。问题在于⼤多数公司没有办法在需求是什么这个问题上达成⼀致，⼤多数的调查⽅法也并不会解释

⼀个需求的声明是什么。这是创新过程中最重要的输⼊，却在⼤多数的情况下都被定义的模凌两可。

我曾经看到过⼈种学的研究，当你⼿中有300多页详细信息的时候，你怎么知道需求在哪⼉？什么构成了⼀个需求的声

明？哪些是⼀个好的需求输⼊的特征？什么结构，内容，句法是⼀定要具备的？

在⼤多数情况下这些问题都是被忽略的。所以如果我们不能敲定什么是需求的话，接下来客户的需求是什么也会成为⼀

个难题。哪些是未满⾜的，⼜有哪些有着不同未满⾜需求的客户群体存在。这就是Marketing101并且⼜回到这个问

题：“我们为什么不这样做呢？”嗯，因为我们不能敲定需求是什么。我们花了两个世纪去努⼒回答的就是这个关键的问

题。什么是需求？我们描述它的⽅式，正是⼀个预期的结果陈述。

我们的定义⽅式是这样的，当⼈们买产品去完成⼯作的时候，他们会有⼀套指标去衡量他们的⼯作做的怎么样。这些可

以计算的价值和成功的指标就是客户的需求。我们把这些指标称作预期的结果陈述。它们有⾮常具体的特征，有⾮常具

体的结构，格式，内容等。

Des:你说它有⼀个准确的结构，你真指的是它们是客观的，不包括客户的意见吗？

Tony:嗯，他们确实不包括客户对于解决⽅案的意见。⼀个结果陈述最重要的特征就是不依照任何技术参考或者任何⼀

个解决⽅案和⽅法。因为创新的⽬标就是想出可以处理未满⾜需求的解决⽅案。如果你去客户那⾥理解他们的需求，他

们会给出⼀些解决⽅案，技术，和点⼦。这样你就获得了错误的输⼊。

Des:如果说⼈们想进⾏项⽬管理，他们的观点陈述可能会是这样的：“我需要尽量缩减花在⽇历上安排规划的时间。”他

们是把他们的解决办法混⼊到针对需求的陈述⾥⾯了，对吧？

Tony:⾮常对。在这个陈述中，你提到了他们的⽇历。为什么⼀定是⽇历呢？你假定了在你的需求陈述中有部分的解决

⽅案。我们永远不允许这样的事，但它却经常发⽣。

把要完成的⼯作映射成图

Des:当你在做调研的时候，你如何应对那些没有满⾜需求的⼈？您是否从对产品领域的普遍满意度着⼿？

Tony:在满⾜未满⾜的需求之前，我们必须提出需求，这需要花费最长的时间。为了做到这⼀点，我们创建了我们所说

的⼯作地图。对于那些已经做过业务流程⼯作和流程改进的⼈来说，我认为你与之相关，因为我们实际上是将完成⼯作

定义为⼀个过程，即⼈们从头到尾为了完成⽬标的⼀系列任务，我们所做的是将⼯作分解为⼯作步骤。

对于给定的⼯作，可能会有15到20个不同的步骤，⽽在每个步骤中，有⼀系列⼈们⽤来在⼯作进程中衡量成功的指标。

例如，如果⼯作是听⾳乐，其中⼀个步骤可能是组织⾳乐，则对应的⼀个结果可能是最⼩化按照你想要听到的⾳乐顺序

组织歌曲的时间。

我橙子皮的功效与作用 们不是指记录，CD，iPod或其他任何东西。这对技术是不可知的，很难做到。它只是需要练习。

Des：你如何阻⽌⾃⼰陷⼊⼀个⾮常抽象的需求定义，并为类似“让我更成功”的问题提出⼀个解决⽅案？

Tony：需要产品和服务解决问题的⼯作⾮常有⽤。我们喜欢定义⼈们正在以功能⽅式完成的⼯作。

这并不是说他们没有想要完成的情感⼯作。当然，如果你正在听⾳乐或参加派对，那么你想以某种⽅式被你的朋友们所

感知。你想被视为是成功和值得赞赏的。你有⼀系列想要的东耗牛肉 西，但是你不是设计⼀个让某⼈感到欣赏或成功的产品。

你不能。如果我说“让我们设计⼀个产品，让某⼈感到成功。”这句话缺乏语境，没有与之相关联的功能。

我们想要做的是围绕你要完成的功能元素来定义⼯作。当我们进⾏研究时，我们会捕获您在完成功能性⼯作时想要得到

的情感⼯作，但我们了解的是功能性⼯作，因为我们正在尽⼒执⾏。如果它是听⾳乐，我们将其分解成组件或步骤，然

后查看他们在⼯作进程中⽤来衡量⼯作价值的指标。这是⼀个关键的事情，但还有⽐它更重要的事。

当我们考虑客户时-这通常是⾸要问题-⼈们会说，“我们的客户是谁？我们有很多客户，那么你怎么开始呢？“事实证

明，公司的确有很多客户，并且有不同的头衔，这使得它更加复杂。但在⼀般性质上，除去客户，我们来看看，你需要

什么样的指标来创建⼀个完美的产品？接下来我们回答这个问题。

我们需要⼈们⽤来判断产品价值的功能以完成⼯作的指标-听⾳乐。我们需要获得⼈们⽤来决定是否应该购买流媒体服

务或MP3播放器使⽤的财务指标：所有权成本，更换成本，升级成本等。他们还将使⽤⼀系列我们称为消费链指标来判

断价值。

⼈们必须收到他们的产品，设置它们，安装它们，为它们提供接⼝，维护它们，升级它们并且替换它们。⼈们不会为了

可以维护和更新来购买它。他们购买它来完成这项功能性⼯作，但他们也确实有衡量消费链元素价值的指标。如果你了

解⼈们从功能⾓度，财务⾓度和消费链⾓度来判断你产品价值的所有指标，则你拥有了可以创建更好的产品所需的所有

指标。

那么问题是，你要从哪些⽅⾯得到这些指标？从你的客户。⽽不是问：“好吧，是护⼠，是外科医⽣，是医院管理员，

是⼿术室管理员吗？”可能是上述这些⼈，但是如果你创造了⼀个外科医⽣使⽤的部分，你要去护⼠那⾥获得功能性结

果吗？不，你要去外科医⽣那⾥获得功能性的结果，因为他们才知道产品的⽤途。

你要去哪⼉获得财务指标？外科医⽣？可能不是，因为他们不关⼼财务因素。他们关⼼功能因素，但是⼿术室管理员或

采购团队关⼼最⼩化延迟时间或最⼩化⼯具成本和类似的事。那么，谁可能参与到最⼩化设置产品所需的时间或消毒时

采购团队关⼼最⼩化延迟时间或最⼩化⼯具成本和类似的事。那么，谁可能参与到最⼩化设置产品所需的时间或消毒时

间？可能是护⼠或⽣物医学⼯程师。在定义了需要创建⼀个伟⼤产品的各种度量标准之后，我们应⽤了谁在做这项⼯

作。

取得更好的成果

Des：⽤户善于表达他们的需求吗？

Tony：他们善于表达⾃⼰的需求。了解⼴泛⼈群中未满⾜的需求是不同的，但我认为您所提出的真正问题是，个⼈表达

⾃⼰所期望成果的观点有多困难？

Des：是的，因为我确信我已经根据最⼩化创建播放列表的时间在⾳乐产品上做了决策，但是我不认为这是决策的主要

部分。当然我不认为，“哦，我必须在2.4秒之内创建这个播放列表。”

Tony：没错，但是沿着这条线的某个地⽅，你⽤这个指标来判断价值。这些年来，你能使⽤过50,60或70个指标来公考宝典 判断

这个产品与那个产品。我不会说它们是潜意识的，因为它们真的不是。它们不在你的脑海⾥。这就是为什么创建⼯作地

图真的很重要-提醒你完成这项⼯作所需的所有步骤。

如果外科医⽣正在准备患者，定位患者，然后进⼊操作室并执⾏⼿术，那么有很多步骤。我喜欢挑选外科医⽣，因为他

们以过程为导向。他们已经多次经历了相同的过程，⼀遍⼜⼀遍地执⾏了相同的过程，在过程中他们⼀步步地了解他们

正在努⼒做什么。

当你把他们带到那个旅程上，并询问有关他们所经历的所有步骤的具体问题时，他们可以深⼊了解每个步骤的细节。这

很有趣，因为更好地完成⼯作的⽅法是使其更快、更可预见地获得更⾼的产出，所以它的速度更快，没有变化，效率是

100％。那会是完美的吧？当我们提出有关这些步骤的问题时，我们会问：“这个步骤太费时了？””或者“什么使它变得不

可预测？什么使它不可靠？”

我们得到了我们正在寻找的这些⾮常具体的需求，以及什么使其效率低下。这种质疑导致良好的结果陈述。当我们在⼯

作中从头到尾有⼀个完整的结果陈述表，他们（外科医⽣）正在考虑完成⼯作的时间顺序。

Des：那些对外科医⽣来说，更可预测，更快或更有效率的标准如何本地化？这是因为⼿术有⼆进制的结果-我们是否

成功完成了？

Tony：这三个在任何⼯作上都是有效的，⽆论是与软件相关的⼯作，执⾏⼀些⼈⼒资源功能还是创建敏捷代码。这是⼀

样的情况。当你创建敏捷代码时，你希望确保快速可靠地执⾏某些步骤，以免发⽣错误，并且该代码中没有任何缺陷。

统计满意度

Des：您似乎将每个结果语句分配给⼀个重要性值和⼀个满意度值。你如何确定这个数字？

Tony：通过统计客户有效的定量研究来完成。这不是客户要完成的。是我们创建⼀个调查。它可能有100-150个不同的

结果声明，我们创造了⼀种在很快的时间内从客户那⾥获得所有这些投⼊的⽅法。25年来，我们⼀直在使⽤类似的技

术，所以随着时间的推移，我们使它变得越来越好。

我们试图确保调查问卷在25-30分钟内完成，时间相当冗长，但我们经常给参与调查者报酬，并进⾏质量控制检查，以

确保⼈们不是在5分钟内完成25分钟的调查。我们发现，在⼤多数市场中，⼤概10％到15％的被调查者都在篡改数据

集，但是被剔除，所以我们不⽤担⼼。从好的数据集，我们可以弄清楚哪些需求是重要和未被满⾜的。

我想你所引⽤的是我们⼏年前创建的机会算法。这是⼀个⾮常简单的概念，它表⽰如果满⾜以下两个条件，需求就没有

得到满⾜：这个需求是⾮常重要的，它并不令⼈满意。

Des：我认为在⼤多数⼈的头脑⾥，他们会说：“这⼀定是满⾜感和重要性之间的区别”，但计算⽐这更复杂。如果这个

⼯作是以⼀定的顺序最⼩化播放歌曲的时间，你会调查很多潜在⽤户或实际⽤户吗？

Tony：实际⽤户。

Des：你会给他们⼀个结果声明，并要求他们评分吗？这是⼴泛的吗？

Tony：是对于部分。我们必须采访⽤户和⾮⽤户，因为⾮⽤户没有完成⼯作，他们可能没有经验了解在完成⼯作时什么

是重要的和满意的。另⼀个有趣的事情是，我们问⼈们他们正在使⽤什么产品来完成⼯作。“你拥有⼀种特定类型的

MP3播放器，还是使⽤某种流媒体服务？”我们知道答案。因此我们问：“使⽤X，Y，Z，你是否能够最⼤限度地减少按

正确顺序获得歌曲所需的时间？”

这使我们深⼊了解不同技术和解决⽅案的优缺点。这样就可以让你知道你必须采取什么步骤才能赶上竞争对⼿，但更重

要的是，你正在寻找没⼈关注的机会。问题在于，“我们能做什么来超越我们的竞争对⼿？”

Des：就像我们的假设结果声明所说，能够以某种顺序快速播放某些东西的重要性为⼋，满意度为四。在这⾥做的天真

的事情是⼋减四，但你所说的是有两个条件，它们都有代表性？

Tony：对，两个条件。它必须是重要的，然后相对于它的重要性，它必须有⼀个低的满意度。这就是为什么在算法中它

的重要性加上重要性-减去满意度。它必须是重要的，加上重要性和满意度之间必须有很⼤的区别。这不是传统的差距

分析，已经被永久使⽤了。⼈们批评差距分析和我们的算法，我认为他们批评它是因为他们专注于解决⽅案。他们认

为：“这个解决⽅案有什么重要性，你对这个解决⽅案的满意度是多少？”

我们不是问这个问题。⼈们说你正在从橘⼦中减去苹果。那么你处于解决⽅案空间，但是我们不在解决⽅案空间。我们

在需求的空间。我们在问：“当涉及到最⼩化使⽤正确顺序播放歌曲所需的时间，这个动作有多重要，你对使⽤技术来

达到需求有多满意？”完全合乎情理的问题，他们说：“相对于你实现这⼀⽬标的重要性，你对这样做的能⼒有多满意？”

这真很有效。多年来，我们已经研究了很多，发现它的准确率⾼达93％。在中间点不准确，在那⾥你对的重视程度和满

意度相同，因此我们尝试创建更好的⽅法。我们从来没有创造出任何100％准确的东西。我们已经达到了98％，但即使

如此，它变得⾮常复杂，很难解释。

我们的⽅法价值之⼀就是可被简单地解释。我们想保持简单，但我们希望保持⾮常有效。

不理性的消费仍旧起作⽤

Des:有消费者装备不良的领域么？例如在奢侈品⾏业，⼀位形容妈妈的词语 消费者可能觉得说出他们为何在⼀根项链、⼀件外套或者

⼀辆车上花费这么多的钱的真正原因这件事很棘⼿。你认为这些是不理性的消费么？如果有所谓的不理性消费，那么在

没有逻辑功能关系的消费领域中，这个⽅式还起作⽤么？

Tony:这是⼀个好问题。我倾向于将其⼀分为⼆来看。⼈们经历购买东西的流程。通常，当你带鱼的家常做法 买某个东西时，你开始考

虑功能指标、经济指标、消费指标、以及你想满⾜的情感需求。

你可能做⼀个不是很理性的冲动性消费，这就是⼈们所说的情绪化的选择，事实很可能是这样。情绪化选择会在购买的

时刻发⽣。这⾮常不同于⼀位消费者如何衡量（商品能够）完成他们的⼯作的价值。

即使他们做出了情绪化消费，⼀旦他们把那个产品带回家他们会使⽤它完成某项⼯作。他们对使⽤这个产品完成⼯作的

⾃⾝的能⼒感到满意么？这是我们所关⼼的问题，并且我们研究这两者。我们研究购买的流程以及⼈们使⽤产品完成⼯

作的功能指标——但把购买过程当做单独的任务。

Des:仅仅因为⼈们做了不理智的购买决定，但并不意味着你应该为这些⾏为设计并且指望它们？

Tony：对的。这是⼀个短期的策略。它可能带来⼀些类似宠物⽯头的冲动购买。⼈们认为那是⼀种潮流，的确。它满⾜

了⼀些过去的情感需幼儿语言教案 求，但是当下并没有真正的情感。这个产品并未持续下去是因为它并不附带真正的价值。

Des:所以说所有的市场营销、⼤肆宣传和杰出的销售⼈员使得他们做出了冲动性购买，现在他们给⾃⼰买了⼀辆他们

不需要的车。（别的）购买者之后会根据它作为⼀辆车进⾏估值，例如“唔，这辆车会把我从A地带到B地。”在购物感觉

良好和使⽤感觉良好之间还是有差别的，对么？

Tony:完全正确，并且我认为我见过这两者界限模糊的混淆。这就像争论，⼈们做出情感化选择。他们可能这样做，但

那是在购买的过程中。不要让情感化选择影响你创新的⽅式。

那是在购买的过程中。不要让情感化选择影响你创新的⽅式。

Des：举个拉斯维加斯的⾹槟的例⼦。他们是实际购买的商品。然⽽购买的庆祝活动对买家来说更加重要。没⼈会计算

他们购买之后的投资回报率，不是么？

我在尝试举个完全不理性消费的例⼦。有时候你买东西仅仅是为了被看到买了这些东西，这就是你做这件事的原因。

Tony:是的，这类事情经常在夜店发⽣。⼈们做疯狂的购买因为他们想以⼀种特定的⽅式被认知。

Des：他们可能基于这个来评价商品。⼀瓶百威啤酒跟⼀瓶法国酩悦⾹槟作⽤完全不同。

Tony:对的，然⽽他们试图完成⼀项⼯作。很多时候可能并不是情绪化的，它也可以是⾮常功能化的。

幽灵的⽬标

Des：我们还没有讨论过的⼀个研究⽅法是⼈物⾓⾊模型——你创造⼀位原型⽤户并且建⽴⼀个他们的⾝份和⼀个他们

遇到你的产品的场景。这个理念在于它会提供你做设计和产品选择的信息。你做其中任何⼀种⼯作么？

Tony：让我们这么来看。我会问的问题是，为什么你希望创造⼀个⼈物⾓⾊？我认为原因是公司尝试发掘不同类型的使

⽤者，他们有着不同的未被满⾜的需求。如果真是这样，那么他们正在做的就是使⽤⼈物⾓⾊的建⽴作为⼀种市场分割

的⽅法。他们调研和观察对他们来说谁是不同类型的⽤户。他们假设，因为他们是不同类型的⽤户，有着不同的统计特

征和看法等等，他们有着不同的未被满⾜的需求。这就是在哪⾥错了，因为那是⼀个糟糕的假设。

不是做出糟糕的假设，我们做的是根据未被满⾜的需求细分市场，之后我们能够发现部分客户⽐别⼈更加困难地完成任

务。我给你举个简单的例⼦。

我们为⼀个运输公司做了⼀些⼯作，他们关注的任务之⼀是帮助商业⼈⼠能够在城镇中开车时准时到达他们的⽬的地。

我认为我们都与之有关联，但是我们中的⼀些⼈每天去同⼀个⽬的地。我们在同⼀个时间段离开，我们知道交通规律，

我们知道备选道路，并且我们并不⼀定需要准时到达⽬的地。但是其他⼈去城市的不同地⽅，就像你今天做的。你在不

同的时间离开，你不知道交通规律，你不知道备选道路，你不确定在哪⾥停车，你不知道从你停车的地⽅到达⽬的地需

要多久，并且因为你遇到了所有这些不同的变量引起的复杂性，从⽽导致了你在完成⼯作时更加困难。

这就是当我们细分市场时我们试图发现的问题，是否有不同群组的⼈在完成⼯作时更加棘⼿？我们不是根据观察创造⼈

物⾓⾊，⽽是根据统计数据创造他们。我们细分未被满⾜的需求之后我们提出“那么，你的三个⽤户⾓⾊是谁？”这是⼀

组⼈，他们不必去很多不同的⽬的地。他们知道所去的地⽅的⼀切所以他们不感觉棘⼿，并且他们没有很多未被满⾜的

需求，另⼀个细分部分则是另⼀个的极端，他们完全相反。

你可以称之为⼀个⽤户原型，但是他是⼀个统计上有效的⽤户原型，你可以有效的⽤⼀个产品和⼀种促销活动锁定他

们，与之形成对⽐的是⼀个传统的⽤户原型，他们并不这样做。

Des:我认为⽤户原型隐藏的价值在于他们是⼀个使⽤案例来反应⾝后的团队。你把它放在海报上、贴在墙上，然后你

就认为“哦，好的，我们正在为这个⼈设计。”

Tony：当你了解你为之设计的细分市场时的确会容易⼀些，但是⼀个传统⽤户原型的问题是他是⼀个幽灵⽬标。它不是

⼀个真正的市场份额，他是虚拟的份额，是⼀个误导的概念。这就是我们不这么做的原因。通过真实的数据统计并且像

我刚才描述的定义这些不同的细分市场，你在创造⼀个⽤户原型，但是它真实存在。如果你研究那些很难按时到达⽬的

地的⼈群的细分市场，你就会知道他们是谁，为什么他们感到很棘⼿，以及他们未被满⾜的需求是什么。

在之前的博世的例⼦中，我们发现了⼀个未被很好地服务的⽊匠的细分市场。那是因为他们遇到了⼀些额外的变量，这

些变量增加了完成⼯作的复杂程度，所以造成了更多的切割。那需要他们在⼑锋的⾼度和⾓度上做更多的改变。因为他

们必须遇到这些不同的变量并且增加复杂性，所以他们更加未被很好地服务，我们在所有的不同的市场上都有类似的发

现。

这件事的重要性不能被低估，因为如果你可以发现这块未被很好服务的细分市场的⼈群，即使是在已经存在的市场中，

你就可以建⽴⼀个⾮常有效的利润分享策略。举个雀巢的例⼦。有多少⼈会疯狂到多付7倍的价格就为了买⼀个恒温

器？答案是市场的10%的⼈群，然⽽通过控制着10%的市场，他们可以控制那个领域的30%的利润，这很棒。

苹果公司是⼲这事的⾏家。他们有20%的市场份额以及90%的利润份额。这前所未有，但这是总体⽬标。如果有⼀部分

⼈群很⼤程度未被满⾜并且愿意花更多的钱，那么他们就成为了⼀个很好的⽬标群体。

我想再举个例⼦。有⼤约5年的时间我们尝试将愿意⽀付与未满⾜的需求联系在⼀起。他们的确可以联系，然⽽我们想

弄明⽩的并且具体回答的是，⼈们会为了哪种未满⾜的需求付最多的钱？我们⼀直在问这个问题：这⼉有15个未被满⾜

的需求，⼈们会愿意为之付钱么？如果会，那么会付多少？以及这些需求中的哪⼀个是真正让他们想去付钱的？

我们花了⼤约5年的时间弄明⽩这件事，但是我们在今年很⾼效地执⾏这件事并且我们对此充满激情。这是⼀个新添加

的⽅法。我们还没有写关于它的任何⽂章，但是我很想跟你分享。

需求：⼀个具体问题具体分析的根据

Des：回到商务⼈⼠想按时到达正确地点的案例。今天我要去我从未去过的地⽅。与⼀个常规旅⾏相⽐，我不认识这个

地区和邻居所以我不知道要计划多久。我不知道我能否在外⾯停车以及类似的各种事情。但是⼤多数时候我做的是常规

旅⾏。那就暗⽰了我有根据不同⽤户场景的不同需求。

Tony：对的，他们是不同的案例。

Des：这个研究的部分是具体情况具体分析么？在所有案例中有相同需求的存在么？

Tony：这就是我们做的事情。例如，设想⼀个外科案例。当我们和⼿术医疗公司合作的时候，我们让外科医⽣思考他们

最后的⼀个病例，之后我们让他们向我们描述这个病例：病⼈的类型是什么，并发症，他们处于什么情况。之后我们继

续问他们这个案例所具有的的重要性和带来的满⾜感。这件事让我们可以在不同的情况下细分市场，案例本⾝是否导致

了完成任务的变量。

Des：那⾮常有意义。如果很多⼈认为⼀件事的重要性是1/10，⽽另⼀部分⼈认为它的重要性是百分百，你是否最终描

述其为1/2即使没有⼈这么认为？

Tony：如果你将所有的数据搜集到⼀起，那就会很棘⼿。当我们获得数据反馈，我们忽视⼴阔的市场观点，因为它毫⽆

意义，原因就像你刚才说的。这就是为什么我们细分市场。在做任何事情之前，我们细分市场，不同的⼈群是否有不同

的未满⾜的需求？那些把所有问题都评价为10的在那边，那些评价为1的在这边。现在我们可以分开分析他们并且说“为

什么那个组评价它为1？哦，因为他们每天去同⼀个⽬的地，他们并不挣扎，对⽐那些评价为10的，他们很挣扎”

这就是为什么细分市场⾄关重要。不是所有⼈在做⼀件事的时候都以同⼀种⽅式挣扎。如果你仅仅假设⼀个市场是同质

化的，那你就⼤错特错。就像在圆锯的案例中，我可以给你1000个案例，但是他们都是同⼀种⽤户场景。这就是为什么

我们忽略整体市场。

可能有整体市场是同质化的情况。换句话说，当我们细分市场之后，所有部分集中在相同的地点。之后你可以做⼀个真

正的整个市场的⼴泛战略，并且成功获得每⼀位客户。我们从未见过这种情况，但是理论上，这是可能的。

信息：最基本关键

Des:从我们⼀开始聊到现在，⼯作地图，定义需求，调查需求，根据现实情况划分任务，抓住机会，最后在设计⼀个解

决⽅案，那我预测你也可以将这个理论适⽤到市场上⾯？

Tony：没错，这是数据的两种主要⽤途。⼀个是创建市场销售策略，另⼀个是建⽴产品策略。当我们在思考产品策略的

时候，我们惯性的拟定⼀个草案“在创造⼀个事物之前，让我们先排除掉其他的可能性。”⼀种可能性是你的产品已经做

到了使命，你只是没有传播这个讯息。你要做的只是去告诉⼈们这个讯息，我们也见过⼏个这种类似的案例。

第⼀个事件要追溯到1994、1995年的时候，我们跟CordisCorporation合作，他们是⼀个专门做制作⾎管成形术球囊的

公司。他们当时占有的市场份额是1%。我们发现他们的5个未满⾜的需求做的⽐别⼈都好，所以他们修改了市场定位和

产品讯息，给销售⼈员培训了新的产品知识。结果就是他们的市场份额在六个⽉后从1%增长到了5%，⽽他们做的只是

告诉⼈们这个产品。

另⼀个很棒的故事，是最近与Arm&Hammer’sAnimalNutritionGroup合作时发⽣的。我们从2013年底就与他们开始合

作。他们修订了2014年份的销售计划和市场活动并且做了⾮常棒的收益同⽐增长30%年度计划。并且在没有修改产品和

调整价格的情况下完成了这个计划。这都基于对⽤户需求的调整。他们主要做奶质营养品，所以专注于奶⽜健康和营

调整价格的情况下完成了这个计划。这都基于对⽤户需求的调整。他们主要做奶质营养品，所以专注于奶⽜健康和营

养，但是奶场场主更多关注的是优化⽣产⼒。⼚家花了⼤量的财⼒去做这件事情，健康的奶⽜则是⾄关重要的因素。

知道了这⼀点，也就知道了如何完成这项⼯作能带来额外的收益增长。

Des：太赞了。我觉得很多的听众⾮常乐意听到不需要靠改变他们的产品或者修改他们的盈利就可以实现盈利⽬标。

Tony：我们不能保证⼀定可以，但是的确是有可能的。

UXOFFER翻译组荣誉出品

Translatedby:AmyKim,Moe,Yan,苗苗,潇潇⼦

Proofreadby：TianTang

Editorinchief:蒸包包,CCC

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