广州王府井百货

1

麦德龙下放采购权与王府井上收采购权分析

成员：黄伟陈婷向文文袁静田彩云王易娜蒋陈晓

麦德龙下放采购权

一、麦德龙背景：

麦德龙股份公司（MetroAG）常称作“麦德龙超市”，是德国最大、欧洲第二、世界第三

的零售批发超市集团，在麦德龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦德龙现购自运商

场，是德国股票指数DAX的成分公司，世界500强之一，分店遍布32个国家。麦德龙集团

的出色表现得益于旗下销售业态在各自领域内的杰出贡献，其中包括全球自助式批发业务先

驱麦德龙现购自运、Real大卖场、欧洲消费电子市场领导者万得城和Saturn电器卖场、以

及GaleriaKaufhof百货商场。麦德龙现购自运在全球30个国家拥有逾700家自助式批发商

场，2011年销售额约达310亿欧元，全球逾12万名员工。作为全球自助式批发业务的领军企

业，1996年，麦德龙在上海开设了它在中国的第一家现购自运批发商场，为中国带来了全

新的商业理念。麦德龙是中国第一批获得中央政府批准、允许在中国主要城市建立连锁商场

的外资商业巨头。迄今，麦德龙在中国的39个城市开设了54家商场，全国拥有8501的英语 0多名员

工及逾300万专业顾客。2005年，麦德龙坚决防止和反对 下放采购权，总部采购部门将与区域采购部门联合

采购，华北、华南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当

地供应商洽谈业务等工作。

二、麦德龙采购权下放的原因：

1、最主要的原因是为了加速发展

麦德龙方面对新政的解释是，“出于节省人力资源，以及加强每个门店商品的地区接近

性的考虑，配合麦德龙在中国市场的快速扩张。”

2、为了解决麦德龙的物流之痛

早在2003年，业内就有麦德龙酝酿放权的传言，麦德龙华北区一位负责人透露，当时，

麦德龙各门店还处于采购孔繁森纪念馆 权高度出师表通假字 集中的背景下，由于采购权没“下放”，一些本土商品，都要

先被购进麦德龙中国区总部，然后再从上海配送到门店，“绕一个很大的弯子”。

采购上高度集权，而卖场又散落中国各个地区，导致麦德龙商品配送时常“掉链子”，其

雄心勃勃的扩张计划无法落地。

3、重审定位

2

采购权下放后，特别是蔬菜、肉禽、水果等山东本土特色商品，在物流成本降低、商品

竞争力提升的明朗前景下，麦德龙青岛店近期明晰了消费定位。

三、采购权下放方案的实施：

2005年锦江麦德龙现购自运有限公司总部有知情人士向《每日经济旧事》透露，麦德

龙在中国推行的采购新政，将使区域公司在生鲜、蔬果的当地采购上获得一定的自主权。

该人士透露，实行采购新政之后，总部采购部门将与区域采购部门联合采购，华北、华

南、华中和华东四大区域的区域采购部，将取代总部担负起收集资料、与当地供应商洽谈业

务等工作。

具体来说，就是区域采购部门有权在当地选择生鲜、蔬果类产品的供应商，并洽谈具体

的供货事宜，然后再由总部的质量监测等相关部门作出综合评估，最后在总部与分公司协商

之后“拍板”。

四、麦德龙采购权的优缺点：

优点：1、节省人力资源及加强每个门店商品的地区接近性

2、有利于配合麦德龙在中国市场的快速扩张

3、有效地避免“绕大圈子”的物流问题

4、地方拥有充分的采购权，极大地促进麦德龙的资本经营活动

5、决策迅速，易于抓住先机

6、减轻麦德扶桑的养殖方法 龙总部的决策压力，减少总部直接干预的负面效应

缺点：1、可能导致总部与地方权力分割不清，从而陷入乱局

2、难以指挥和协调总部和地方，有的地方因追求自身的利益忽视甚至损害麦德

龙整个企业的整体利益

3、弱化麦德龙总部财务调控的功能，不能及时发现地方采购时面临的风险和重

大问题，增加了代理成本；作为总部也会受到地方错误采购决策的影响。

4财务管理职能弱化，容易使财务和采购信息失去真实性。

王府井上收采购权

一、王府井公司背景：

北京王府井百货（集团）股份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国

第一店-----北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十五年的创业、发展，现已成为中

国国内专注于百货业态发展的最大零售集团之一，也是在上海证券交易所挂牌的上市公司。

3

面对日趋激烈的竞争，自1996年起，王府井百货在中国首次推进百货连锁规模发展，实现

由地方性企业向全国性企业，由单体型企业向连锁化、规模化集团的转变。公司2004年入选

国家重点扶植的20家大型流通企业，成为市属唯一入选的流通企业。2007年入选沪深300指

数样本股，成为沪深股市公认的代表性样本企业。公司主要资产和业务集中在百货业态上。

截止2010年，王府井百货年销售已突破160亿元。今天，王府井百货在中国北京、广州、成

都、武汉、包头、重庆、呼和浩特、长沙、洛阳、西宁、乌鲁木齐、太原、昆明、兰州、株欣慰英文

洲、鄂尔多斯、福州、唐山、郑州等地拥有已开业和即将开业的大型百货商店达到近30家。

二、王府井采购权上收的原因：

1、为了能与国际零售企业接轨，不玉米糖水的做法 断扩充企业规模，实现企业的规模化发展。

2005年9月，在王府井百货50年庆典活动上，中国最大的百货集团——王府井百货董事

长总经理郑万河宣布：王府井百货为了能与国际零售企业接轨，不断扩充企业规模，准备在

2006年实现门店商品的统一采购。为了能实现这个目标，王府井百货已经与麦肯锡合作，

设计了连锁战略、业务体制、业务流程等运营手册，引进了安达信成熟的连锁信息系统，并

搭建了百货连锁信息管理平台。

过去王府井多根据地域区位的优劣势，尊重门店意见，由各门店自行采购。在门店数

目不多、规模尚未成熟的情况下，分散型采购管理更有利于门店整体规模的发展。然而，随

着王府井百货网络的逐步扩大，以及总部提出的“打造中国第一百货”的目标，英语贺卡图片大全 这种“各自为

政”的采购模式已无法适应企业的规模化经营发展。

2、企业业务转型的需要

第一个阶段是在1996年，王府井百货在全国率先组建采购中心进行统一采购，将下属

门店按商品品类采购调整为由单店统一采购。

第二阶段的转型开始于去年年底，手法也是从采购模式改革开始，目的是将单店统一采

购调整为由集团统一采购，由松散型百货连锁改制成为紧密型百货连锁，建立中央采购平台，

将旗下门店的采购权全部上收至集团总部，抛开错综复杂的代理商，直接向生产商或品牌持今年除夕夜是几月几号

有者进货，强力推行“总部对总部”的集中采购。

三、采购权上收方案的实施：

总部收回采购权后，在集团内部设置一个专门负责采购的部门，全权负责国内所有门店

的采购权上交后商品的采购和配送工作，这种品牌引入与淘汰的决定，有可能就由集团控制

了，审批过程也将更加严密。

为了配合集中采购顺利进行，王府井与麦肯锡合作，设计了连锁战略、业务流程等13

4

本运营手册，引进了安达信成熟的连锁信息系统，搭建了百货连锁信息管理平台。同时海域

相关机构合作建立了总部系统、改造门店系统、建立通讯环境，构成总部、城市中心、门店

的三级管理运营体系，强化连锁管理。

总部建立数据中心，为建立数据仓库和智能分析做准备，统一管理品牌、供应商与商品准入，

分超市、百货过滤重复商品。统一价格与促销管理，统一管理商品架构、商品的统计分类、

商品的经营分类并充分考虑到超市和百货商品的特殊性。统一总部—区域—城市中心—门店

的组织架构，并在城市中心统一了卖场的四级管理架构。

四、王府井上收采购权的优缺点：

优点：1、有利于提高超市与供应商谈判中的议价能力，减少资金使用成本。

2、有利于降低商品采购成本。大批量集中进货，可以大幅度减少进货费用，再辅以配

套的统一配送机构与制度，就能有效控制连锁零售超市的采购总成本。

3、有利于规范超市的采购行为。在分散采购制度中，由于商品采购的决定权下放到各

分店，对采购行为很难实施有效的约束，所以采购员的种种不规范行为屡禁不止。而中央采

购制度则有利于规范企业的采购行为，为超市营造良好的交易秩序和条件。

4、实现货流集中

5、实现信息的集中

缺点：1、总部面临物流压力

2、对总部采购部门的管理成本增加

3、若总部协调不好与供货商的配送时间，易产生断货的风险

4、信息接受延后，决策受限。

启示:

1、企业在发展壮大的过程中，当企业需要进一步将企业规范化的时候，上收采购权是

很有力和必要的手段。上收采购权可以使连锁店的商品的得到统一的规划，进货的渠道得到

有效地管理的同时，可以有效地管理商品的价格。

2、企业壮大之后，商品的种类、渠道、价格都进行了有效地规范化的时候，这是为了

减轻总部的管理压力和物流压力，也使个连锁店的商品具有当地特色，企业可以下放采购权。

但不能完全的下放，可以将总部分成几个分区，再由总部对这些分区进行管理。

3、在纵观王府井和麦德龙的采购权的上收和下放问题是，我们可以看到，麦德龙的发

展其实可以给王府井的发展一个参考的经验。