空调厂家

海信空调公司现状分析和战略选择

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中国科学技术大学管理学院

海信空调公司现状分析和战略选择

学号：学号：PB06204038

PB06204038

作者姓名：张雷勇

指导老师：张圣亮

海信空调公司现状分析和战略选择

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海信空调公司现状分析和战略选择

海信公司是一个从生产收音机起家的国有制造厂家，在中国电视

机产业开始繁荣的时候，紧紧抓住这一契机，通过成功的资本运营，

正确的竞争策略，整合型的营销方式，迅速成长为彩电业的巨头，创

造了海信的品牌。

改革开放以后，中国的经济开始了腾飞，中国的空调产业也开始

发展起来，但由于生产水平和国家的政策的制约，整个八十年代，中

国的空调产业都一直没有得到蓬勃发展。九十年代开始，中国的空调

行业有了很大程度的发展，通过四，五年的积累，到九十年代中期，

中国的空调产业有了一个量的飞跃，超过了180万台，但这个数字相

对于中国的人口和巨大的市场来说还是很小的。由当时的数据来看，

中国的空调行业具有以下特点：

1）中国居民的生活水平有了大幅度的提高，越来越多的居民开

始有能力而且有意愿投入收入到空调上，但空调并没有普及。

2）市场上空调品牌有400多个，但到1995年为止，尚没有那个

品牌能够担当行业的领导者，进入壁垒小，进入行业相对容易，但市

场竞争相当激烈。

3）产品过于单一，且大多数产品在质量上与国际先进水平差别

很大。

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4）利润高，且当时由于没有主导品牌脱颖而出，使得进入相对

容易，因此还会有更多的进入者想要分得一杯羹。

海信通过考察发现，中国的空调基本上全部是定速空调主导，但

真正更为优质的变频空调却正处于起步阶段，海信已经决定要进军空

调项目，然后决定走变频之路，是否合适？

从战略角度来看，企业在做一个战略性决策的时候，要充分利用

自身的优势，而要极力避免自身的劣势，从而利用其所长与竞争者竞

争。

一、下面用SWOT分析法对1995年海信所面临的外部环境和内部

条件进行分析：

StrengthsStrengths：

：

海信是一个老牌的电子产品生产厂家，也是一个处

于成熟期的大企业，在彩电行业已经创造出品牌，因此进入类似的

空调行业，自然有其独特的优势：

S1：海信实力雄厚，1994年的时候，海信进行了资源的有效整

合和资本的规模运营，以债券变股权方式成立临沂海信电子有限公司

和肥城海信电子有限公司，以投资控股方式组建海信淄博电子有限公

司，并与贵阳华日等八厂合作，形成跨地区，跨行业和跨所有制的海

信控股公司或全资子公司。这样，海信就具备了进军空调产业的实力，

可以轻松打破行业壁垒，很容易进入空调行业，并占据一定的定速空

调市场份额。

S2：海信拥有具有战略性眼光的决策层，海信老总周厚健和其他

决策人员能够准确的分析当时中国空调行业的现状。这个优势能够让

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海信不会停滞于眼前利益而会做出长远的打算。

S3：海信有一批创新力和开发能力强大的工程师队伍。虽然在案

例里并没有专门提到1995年时海信的开发团队状况如何，但从海信

开始上马空调项目后能够迅速开发出可以向日本叫板的变频空调，可

以知道这个团队是相当优秀和敬业的，技术出身的海信这方面无疑是

一个很大的优势。

We尸鬼漫画 akness

Weakness：

：

海信毕竟是通过电视机行业发家的企业，在电视机

行业她做的很优秀很强大，但当进入一个新的领域——空调领域，相

对于一些已经长时间在空调行业打拼的企业相比，自然有很多劣势，

主要有以下几个方面：

W薄谷来 1：接受者和进入壁垒。海信属于在空调行业的新进企业，虽然

实力雄厚，但在空调项目相对于其他同类厂家来说，等于是从零开始，

无论是在价格还是质量上在一定程度上要受到其他空调生产厂家的

制约，可以说没有议价或者制定标准的权利，只能作为一个接受者。

W2：战略容易受其成功的故事 他厂家影响。海信进军空调行业时，虽然是进

行了深入的市场分析和实地考察，但毕竟没有真正的涉足空调产业，

决策者会去考虑其他空调厂家的案例，一方面能够学习，但更容易受

到一些厂家的过时的战略和不符合自身实际特点的策略，导致战略上

的方向失误。

W3：开发团队也要从零开始。前面提到，海信拥有一批能力强和

敬业的开发团队，这是企业的财富。但要面对这样一个问题：其他厂

家是属于多年发展形成的空调技术开发团队，在定速空调方面应该是

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有很强水准，因此海信如果走定速之路，必然导致水平长时间落后，

引进别人的技术又没有竞争力。

W4：企业在新产品上的消费者认可度。由于新进企业，如果产品

没有特色，企业产品一定没有那些已经做了很长时间的企业的产品更

容易被认可，这也是海信的劣势。

O路径选择工具 pportunitiesOpportunities：

：

海信初试空调项目，必然有很多机会：

O1：中国居民的生活水平有了大幅度的提高，越来越多的居民开

始有能力而且有意愿投入收入到空调上，但空调并没有普及。这样，

就有一个很大的市场待开发，海信在这个时候进入空调行业，是完全

可以分到一杯羹的。

O2：中国虽然有接近50家的空调生产厂家和400多种空调品牌，

但尚未有一个厂家能够具有引导者的地位，这对于海信来说，是一个

进入空调行业并且抓住机会创造品牌甚至成为行业领导者或者巨头

的机会。

O3：当时空调行业的利润巨大，且海信的电视机行业已经做到了

一定程度的饱和，海信想要在其他方面继续发展和壮大，利润丰厚的

空调行业是一个很好的机会。

O4:1995年中国的空调还处于定速空调的主导下，而同比国外已

经从定速空调进步到了变频空调的时代。变频空调具有控温精确，制

冷制热速度快，节能省电，出风柔和，寿命长久等优点，适应了人类

对于环保，节能，舒适的需要，必然是中国空调行业的趋势，而中国

1995年时变频空调几乎是空白，这对于初上马空调项目的海信来说

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是一个必须抓住的机会，也是实现赶超和跨越式发展的可能性所在。

ThreatsThreats：

：

对于一个首次涉足新行业的企业来说，必然面临有很

大的威胁，尤其像海信这样实力雄厚的大企业，当她宣布进军成本会计论文 空调行

业的时候，肯定会引起其他企业的警觉。而且即使从变频做起，还是

会面临模仿者的威胁，市场接受能力的威胁。

T1：行业竞争的威胁。空调行业在1995年时竞争相当激烈，近

50个厂家和400多个品牌的压力还是很大的。新进企业必然还会面

临进入壁垒和老牌厂家的联合围剿。而且作为价格和质量标准的接受

者，海信在竞争上可以说优势很小。

T2：即使从变频开始做起，由于是从零做起，其他企业也很容易

同时进入同一领域，而且很可能会有其他企业在这一领域迅速领先海

信，使率先实施这一优势消失。

T3：市场接受度。因为中国当时是定速空调主导，居民普遍认可

定速空调，居民对变频空调缺乏认识，而且变频空调因为成本比较高，

导致价格也会较高，失去价格竞争优势，这样，消费者对海信的产品

会比较难以接受，但显然这个问题可以通过合适的营销策略解决。

正如上面的SWOT分析所示，海信在自身资源方面有自己的优势

和劣势，在外部环境方面面临着机会和威胁，海信最终选择了SO组

合，这样的决策是有依据的：因为首先在内部资源方面上，海信实力

雄厚，虽然面临进入壁垒和生产的零开始，但这些问题完全是可以通

过引进新技术和引进人才来解决，这样长处可以发挥出来，短处可以

得到克服和避免，则在S和W中应该挑选S。而正如上面所述，市场

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确实存在行业竞争的威胁以及海信准备着手的变频空调接受度的问

题，这个问题可以通过适当的营销策划和生产技术的革新，以及对消

费者的教育，变频空调知识的推广来解决，因此在O和T中我们认为

O的权重更大一点，这样我们会更倾向于选择SO组合。

因此我认为海信决策层做出上马变频空调的策略是经过深思熟

虑，也是非常合适的。海信的战略是抓住变频空调这一发展趋势，做

变频空调领域的领跑者，这样，虽然短期内可能不会有太大的利润，

但一旦技术成熟，市场成熟，海信很可能会成为空调行业的巨头，但

如果继续留在定速空调领域，一方面，海信很难成为领军者，另一方

面，也会在趋势方面落后，所以，从战略角度考虑，海信进军变频空

调的策略是合适的增长型战略。

到了1999年中国的空调出现了新形势，海信经过四年的发展，

凭借技术方面的不俗表现，制造变频空调的经验已经有了一定程度的

积累，不仅建成了全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量储

备上也已成熟，但由于高价格的瓶颈成为销量的最大阻碍，下一步海

外

部

环

境

内部资源

长处（

Strengths

）

S1

，

S2

，

S3

弱点（

Weakness

）

W1

，

W2

，

W3

机会（

opportunities

）

O1，O2，O3，

O4

SO

组合

方案：抓住变频空调机会，

进入空调行业，并迅速建

立自己的品牌。

WO

组合

方案：采取措施扭转自

身不足，创造出外部条

件来更好的利用市场

机会。

威胁（

Threats

）

T1

，

T2

，

T3

ST

组合

方案：依据自身优势，避

免外部的环境威胁，以免

企业陷入危机。

WT

组合

方案：收缩现有的业务

规模，减少投资，降低

该业务领域内的风险

和损失。

海信空调公司现状分析和战科学家的故事简短 略选择

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信应该怎么走?美国战略管理专家波特认为，一个行业的竞争状况取

决于5种基本竞争力量，即潜在的竞争者的威胁，替代品的威胁，卖

方实力，买方实力和现有企业之间的竞争，这五种力量共同决定一个

行业的利润潜力。

二、我们运用波特五力分析法来分析海信1999年所面临的竞争

形势：

1、潜在进入者的威胁：数据表明，1996年到1999年我国空调

行业监测销量增长率大大高于产量增长率，这说明我国空调市场潜力

巨大，这样一定会有一些有实力的企业考虑进入空调生产行业，而

1999年变频空调的市场占有率大约只有3%，说明市场仍然被定速空

调主导，定速空调结构简单，成本较低，这就意味着企业转换成本，

进入障碍等等会比较容易克服，如果新进企业如果实力雄厚，采取有

效策略，完全可以后来居上。由于各个企业几乎都面临着生产过剩的

问题，所以我们可以想像到这些企业会比较大程度上会对潜在进入者

进行反击措施。

2、替代品威胁：空调的替代品暂时不考虑，我们针对海信公司，

分析变频空调的替代品——定速空调的威胁。有数据知道，1999年

国内变频空调市场占有率只有3%左右，这就说明作为变频空调的替

代品，定速空调价格低廉，而且消费者对于变频空调缺乏认识，这样

就导致定速空调会在很大程度很长时间内对海信公司的变频空调具

有替代品威胁。

3、卖方势力：从品牌分布来看，1999年空调销售排行在前五名

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的分别是格力，美的，海尔，春兰，夏普，市场占有率分别为15%，

15%，10%，9%，7%，这五个品牌占有全国市场的56%，这样，全国有

超过一半的市场被少数几家公司控制着，这样这些厂家具有决定市场

价格的能力，并且可以联合制定产品标准。海信公司的变频空调由于

价格高昂，且消费者认可度较低，很难与这些厂家竞争，但由于海信

拥有最好的变频空调的生产技术，如果采取差别化的营销和产品策

略，应该会是出路。在1999年的情况下，海信在卖方实力上实际是

比较弱的。

4、买方实力：1999年的消费者一方面对于已经脱颖而出的一些

空调比较青睐，另一方面，对于变频空调的认识比较缺乏，因此他们

更倾向于挑选品牌公司出产的定速空调，而且在价格上显然海信空调

也输了。海信的产品相对于其他品牌确实更优秀，但如果不快乐的歌曲 能教育好

消费者，不能让变频的概念让消费者接受，那么消费者会认为其产品

与其他厂家生产的定速空调是无差异的，这样，消费者会对价格十分

敏感，而存货的压力，以及不能满负荷生产造成的损失会使海信采取

忍让的态度，这样会增强买方讨价还价的能力。因此，海信的战略应

该是让消费者了解更多变频空调的好处，让他们理解价格高的原因，

这样会在一定程度上减小消费者讨价还价的能力。

5、现有企业之间金融风险防范 的竞争：很明显，在现有企业之间的竞争中，

海信是处于劣势的，材料甚至评价海信属于空调行业的三线品牌，虽

然产品存在差异化，但很遗憾海信没能抓住这一差异，加大对消费者

的教育，导致在消费者认识中，变频和定速是无差异的，这就导致本

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来属于竞争优势的变频反而成为成本高，价格高的竞争劣势。同时，

一些寒假周记400字 其他企业也依据发展的趋势，开始了变频空调的探索与生产，这

样，如果不尽快发挥领跑者的优势，这一优势也会很快的消失掉。另

外，单凭产品质量和先进性，海信无疑是具有孕妇可以拔牙吗 竞争优势的，海信需要

做的是不要把这一竞争优势埋没了，而应该真正发挥出来。

三、海信应该采取何种对策，海信的路该何去何从？

海信现在的情况是这样的，一方面，海信走的是技术路，从1995

年开始就一直致力于变频空调研究和推广，但四年的市场，中国的市

场并没有被变频空调占领，而是继续的以定速空调主导。首先，分析

以下几种策略：

1）退一步生产定速空调：确实，根据具体情况来说，变频空调

市场启动难度较大，在短期内很难被顾客认识和接受，因此，退一步

生产定速空调，在短期内确实是最好的战略，可以抢夺一定的市场份

额，但要考虑以下几点：首先，定速空调的市场已经饱和，而且定速

空调已经处于成熟期，各领头企业的市场份额很难被撼动，即使抢夺

了一定的市场份额也不可能成为几个巨头的对手；其次，根据国外趋

势来看，定速空调最终要被变频空调所代替，因此要是退出变频空调，

必然会导致巨额的退出成本，而且以前所作的都是无用功，对企业的

元气必然有很大的伤害。

2）同时生产变频空调和定速空调：我认为这个策略也不是占优

的，因为这个策略是一种折衷和保守的策略，从短期效益来看，可以

形成规模效益和增加销量，减少企业的风险，但这种策略会导致海信

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产品一直坚持的差异性的很大程度上的缺失，难以凸显海信技术上的

优势和形象，最终会湮没在众多同类企业中。

3）降价策略，甚至不惜大幅降价，价格战：这种策略相对激进，

但根据现在中国市场的情况不应该被采用，原因如下：如果采用小幅

降价，由于各个厂家的空调都逐渐实现越来越低成本的规模生产，产

品的售价也在逐渐降低，消费者对于价格的敏感度以及对降价已经开

始一定程度的麻木，这个时候小幅降价不一定就能打开市场，如果降

价引起行业价格战，那些生产定速空调的厂家由于更低廉的成本，具

有更强大的降价空间，从而很可能会败得更加惨；如果大幅降价，自

贬身价，一方面会损害品牌形象，陷入"便宜没好货，好货不便宜"

的消费者观念怪圈里，另一方面，海信的降价动作过大可能会改变空

调行业的高利润格局，自身也会受此影响而影响发展的后劲，因此降

价策略也是短期策略，不足取。

根据以上分析，我认为海信下一步的发展战略应该是从加大宣传

力度和普及变频知识入手，以吸引顾客眼球和引起顾客的购买欲望，

应此应该从做好营销入手：根据具体情况，我做出一个较具体的营销

和推广方案：

【一】产品定位和企业定位：变频空调具有控温精确，制冷制热

速度快，节能省电，出风柔和，寿命长久等优点，适应了人类对于环

保，节能，舒适的需要，必然是中国空调行业的趋势。因此海信既然

已经在变频空调方面具有领导地位，就应该将自己的海信空调定位以

上优点上，属于品质定位，制造与普通定速空调的差异性。企业也应

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该定位为变频空调的领军者，突出变频的概念，并以此为所有的营销

宣传的基本点。

【二】产品策略：海信是通过做电视机起家的，电视机产业已经

创造了品牌并得到了广大消费者的认可。海信的空调和电视机采取的

是统一品牌策略，这一点对于同属家电产业的空调和电视机是很合适

的，海信的下一步空调的产品策略应该是充分利用消费者对于海信电

视机的信任来同时捆绑海信的空调进行宣传，这样，一方面可以减少

宣传费用，另一方面，将空调冠以老品牌的名字，可以迅速推广。海

信显然在这一方面做的不够，因此下一步应该充分打品牌的牌，迅速

树立海信空调的品牌。

【三】定价策略：我的观念是海信千万不可自降身价，不能去打

打价格战。在1996年3月，长虹率先挑起价格战，各大品牌纷纷跟

进，但当时的海信做出了不参与价格战的策略，并且也确实保住了市

场。这是个成功的案例。此时的海信面临的问题，上面已经分析到了，

海信的定价策略应该是稳定较高的价格，并加大宣传力度和变频空调

知识推广的力度，并改变营销策略，至于营销和推广策略会在下面提

到，具体策略可以参照理解价值定价法：一、实行差异化战略，制造

出与众不同的产品，显然，海信空调的变频就是一个很好的差异点；

二、搞好品牌定位，塑造出与目标顾客期望相吻合的品牌形象；三、

加大宣传力度，使消费者更多的了解变频空调的好处；四、通过其他

产品，如电视机等产品，继续推进海信良好的企业形象，增加顾客感

知价值。

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【四】分销策略和推广策略：海信变频空调的目标顾客应该针对

那些中产以上阶级，因此，海信空调应该首先加大在大城市和一些较

大城市进行率先推广，分销应该尽量采取最短的分销渠道，并建议能

够在闹市区选择性的建设一批专卖店后者就基于原来海信电视专卖

部增加空调专卖，并筹办一些推广变频空调的公益知识宣传（地点选

择要尽量热闹的广场等地），至于经销商可以直接和以前推广海信电

视机的经销商继续合作，毕竟长时间合作已经有了信任基础；推广方

面，一方面是一定要舍得投入本，配合分销在一些大的媒体，以及一

些大城市的地方媒体进行地毯式宣传，且宣传要抓住差异——变频，

而且正如上面提到的，要和海信的电视机进行捆绑宣传，比如广告做

过海信电视机以后，立刻紧接着做海信空调的广告，广告语可以拟定

如下：海信空调，中国变频空调的领军者，控温更精确，制冷制热速

度更快，更节能省电，出风更柔和，寿命更长久，海信空调，您无悔

的选择。

【五】竞争策略：应该采用差异化战略和补缺策略。定速空调的巨头

已经形成了很强的实力，这个时候在定速空调领域正面进攻肯定会吃

亏。因此，补缺战略和差异化战略是做合适的竞争策略，变频空调海

信是当之无愧的领跑者，而市场份额却只占到了3%，这样的一个变

频空调的空缺海信是最有优势的补缺者，因此海信应该尽快实现产品

特色专业化和宣传切入点的差异化，这样，一旦上述推广策略有效，

加快结束定速空调的成熟期，进入变频空调的发展期时，海信就可以

迅速成长为空调产业的巨头。

学号：

学号：PB06204038

PB06204038

作者姓名：张雷勇

指导老师：张圣亮