能力提升计划

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个人工作能力提升计划

个人工作能力提升计划一

201某年是某某市委市政府确定的全面提升年，全面提升指的是要在原有

的工作基础上进一步提升标准、目标能力、成效，以高水平的工作创造高质量

的业绩，促进个人的工作再上新台阶。为此，我指定了以下工作计划。

一、进一步规范工作程序

今年，我将在原有工作制度的基础上，进一步严格工作程序、工作标准。

对如何做好受理、办理工作做出更加明确具体的要求：即每一个群众来电都要

有规范详细的记录，每一个受理件要由责任单位负责人牵头处理。

二、确保反映和解决问题的渠道畅通

我计划在今年的公开电话受理工作中，将每件承办单及时准确地反映给市

政府相关领导和有关部门。并且，下一步要详细统计各乡镇部门专职负责人的

联系方式，以便在节假日遇到群众反映的紧急情况，能够及时跟有关部门联

系，确保每个问题得到及时的解决。

三、做好协调配合工作

在过去的受理工作中，有部分承办单涉及到多个部门，原来的做法是各个

部门单独处理，互相之间缺乏甚至没有沟通，造成这样的承办单处理不到位。

今年计划将根据承办单所反映问题的内容，明确一个主要牵头单位，强调各相

关部门之间一定要互相沟通，积极协调配合，给群众一个完整的答复。

四、

制定措施，确保办理成效。

过去在办理工作中，部分单位出现了超期、久拖不办，和办理不到位的问

题，我们原来的做法是电话催其回复或者再重新把承办单发给办理单位，没能

真正的调动办理单位以及负责人的积极性，今后，我们计划争取每个月出一份

督查专报，将不积极配合的单位予以通报批评，真正有效地调动办理单位以及

负责人的积极性，确保每个承办单及时办结并且办理到位，做到让每一位来电

人满意。

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总之，今后，我将进一步严格要求自己，不断学习党的政治理论知识，全

面提升自己的业务能力，适应工作需求。

个人工作能力提升计划二

本人在企业从事人力资源管理工作有十一年，经历了不同行业的人力资源

管理，具备创新型科技企业人力资源管理实际操作能力。大学里学习的专业为

法律，实践中能熟练将国家劳动法律法规运用到人力资源管理中去。本人自进

入人力资源管理领域，经历了传统的人事管理和现代的人力资源管理的发展过

程，也培养出我对人力中共腐败 资源管理的浓厚兴趣，一直激励我对这一领域的不断学

习、实践、总结并经历了个人能力提升的三个阶段：

第一阶段是学习摸索阶段。在参加工作初期，主要是不断学习和应用人事

管理理论知识，并结合企业实际工作进行实践，从中摸索、总结和积累实际操

作经验。这个时期大部分是基本操作层面工作，通过这些喹硫平的副作用 实际工作的日积月

累，为日后的人力资源管理工作奠定了坚实的经验基础。

第二阶段是成长阶段。通过第一阶段的经验积累我开始独立工作，并承担

主管的工作职责。这一阶段招聘、考核、培训等工作越来越多，同时迫使我不

断阅读、总结以提升能力应对工作。以招聘为例，我不断推进招聘渠道和形式

的多样化，包括网络招聘和猎头招聘等，在招聘形式上采用过笔试、实际操

作、人才测评、无领导小组讨论、实战模拟、案例分析等等，所有这些使得个

人在人才招聘领域的专业水平迅速提高。

第三阶段是全面提升阶段。通过前两个阶段的学习摸索和成长，渐渐地学

会了系统地思考问题，明确了企业要发展，关键在人才，人才是企业的核心竞

争力。企业不仅要招聘到适合自身发展需要的人才，更重要的是如何有效地使

用、培养、留住人才。这个阶段更多的是将过去的实践经验上升到理论层面，

以检验实践的专业性和准确性。下面从几个方面描述专业认识与实践：

一、研究人才招聘标准，总结人才招聘方法

在企业人才招聘实践中，逐渐体会到人才招聘的关键在于标准要求。在长

期的招聘实践中充分认识到，以职位说明书为标准，往往只是招聘时要把握的

一个大方向，而实际招聘标准还应该有招聘职位的业绩目标。企业根据所招聘

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职位的业绩目标设计面试题和评价标准，有利于招聘到真正符合企业具体岗位

需要的人才。因此，企业人才招聘时，应以岗位业绩目标为依据，对所招聘的

职位进行业绩描述，并根据业绩描述设计面试问题，从而对应聘者进行判断和

评价。

在多年的学习、实践和总结后发现，企业找到适合的优秀人才，需要进行

三个匹配，即人才与招聘的岗位要匹配，人才与所在的团队要匹考试卷子 配，人才千家饭 与企

业的发展要匹配。因此，企业的人才标准应该是与企业招聘的岗位、以及进入

企业后所在的团队和企业未来发展的要求相匹配。而是否真正匹配，可以通过

工作行为类型、个性特质和价值取向加以判断。企业价值观决定企业的用人标

准，只有招聘到符合企业价值观的人才，才能与企业共发展。

企业人才的甄选，需要针对不同层次的人才运用不同的甄选写雪的句子 方法，而且大

多数方法都具有很强的专业性和技术性。为了招聘适合企业的优秀人才，在招吃石榴好吗

聘实际工作中，灵活运用各种方法对应聘者进行甄选，其方法大致有集体面试

法、PDP测评技术、无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等。多年的工作对

企业人才的招聘选拔积累了大量的实践经验，并运用于实际工作中指导人才招

聘与选拔，收到良好效果。

二、逐步建立招聘职位胜任力素质模型

企业人才招聘选拔如何符合企业的实际需要是HR从业人员的一种挑战。我

在实际的人才招聘、使用和培养方面不断进行实践、总结和积累，逐步展开胜

任力模型的建立工作，形成适合企业发展需要的人才标准，并为人才招聘工作

提供准确依据。

在建立应用型职位胜任力素质模型过程中，不图大而全，只讲实际效果，

从代表性职位入手，逐个职位建立起素质模型，并应用于实际招聘工作，并通

过大量实践检验每一职位的素质模型在实际招聘过程中的准确性和可操作性。

一旦具有论诚信 可操作性和准确性后，全面推行到其他岗位。素质模型的建立，采用

的是企业实用型方法来实施，形成企业内部岗位素质模型建立七步法。

第一步：高层访谈。了解企业的经营目标和战略方向，组织结构和主要业

务流程，为素质模型的建立奠定一个大方向。

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第二步：岗位梳理。明确岗位职责、绩效目标和行为表现等，为素质模型

的建立提供具体依据。

第三步：样本访谈。找出企业内部某一岗位中业绩优秀的员工代表，通过

与他们个人、主管和同事访谈，并观察他们的日常行为，从中发现他们所具备

的特质、能力、素质以及行为表现。同样，也找出一些业绩平平的员工代表，

与业绩优秀者进行比较，发现二者之间的区别和差距。

第四步：信息处理。将访谈和收集的相关信息、数据和意见进行整理，形

成素质模型初稿。

第五步：讨论沟通。与管理层沟通讨论，对素质模型初稿的准确性和可行

性进行充分交流和探讨。

第六步：验证评估。核心模型形成后，组织了解和熟悉对应岗位的员工、

主管来进行验证和测评，对每一素质的定义和级别进行讨论，区分差异，避免

重叠，符合逻辑，层次分明，并根据他们的意见进行修改和完善。

第七步：招聘实施。根据岗位素质模型，确定招聘职位的具体标准和要

求，以招聘到符合企业实际需要的人才。同时，将模型应用于企业内部人才选

拔、考核、培训和职业规划等领域。

三、做好培训与人才开发，进行人才储备

根据业务状况、团队特点及员工个性，人力资源部门每年都制定有针对性

的员工培训计划，定期组织新员工培训和管理课程内部培训(比如《非人力资源

的人力资源管理》)，并不定期组织员工参加外部培训，开阔视野，提升个人能

力。

在内部课程设计时我们一般都突出企业实际工作需要和员工职业发展规划

需要。同时不断督导员工参与培训计划并做好培训效果评估(培训中和培训后)

和培训效果改进计划。以最大限度提高培训与企业绩效的关联度，是企业培训

工作的指南针。有针对性给予员工进行现岗位和更高岗位的知识及技能教育，

并在企业中实施干部轮调制度，让员工能在工作中有所学，在学习中有所获。

这样可以激活管理体制、导入竞争机制、培养综合性人才、防止管理思维僵

化，让企业在发展中处于主动地位，建立起人才能力储备的良性循环。

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四、建立绩效管理系统

绩效管理体系的建立，主要基于流程、目标和部门。根据企业经营管理策

略和管理目标，可以制定适合的绩效考核管理制度和绩效考核方案，并在实施

过程中不断调整。经过不断的实践和调整我们综合使用了平衡记分卡、关键业

绩指标、360度考评等多种管理手段，并拟制出一套绩效管理系统。通过各部

门参与的目标设定、计划实施、绩效评估、结果运用(主要是与薪酬挂钩)，使

绩效管理贯穿整个日常管理过程中。为了充分体现绩效重在管理而不是考核，

人力资源部门注重绩效面谈和绩效改进的追踪，特别建立了人力资源部对绩效

良好和较差的员工的抽查式绩效沟通，保障管理过程的实时、有效。同时建立

绩效考核申诉渠道，确保管理体系的公平、公正和考核结果的客观有效。

五、员工关系管理

员工关系管理涉及到员工各项社会保险关系、劳动合同的签订、劳动争议

处理、员工离职及员工压力管理。员工离职管理是员工关系管理中非常重要的

部分，我们将离职分为：非自愿离职和自愿离职。以下重点谈谈离职管理：

同时，我们尽量将单方规章制度契约化，将人力资源管理规定转现代的英语 向双方约

定与承诺，如保密制度转成保密协议等。当然，人尽祁隆的经典歌曲 其才，养成员工对企业的

归属感和凝聚力是保障失能性离职的最好方法。