企业发展靠什么？

在工作中，一定是讲工作效率，也短发 歌词就是想办法提高工作效率，降低人工成本，增加利润，这是企业发展的目的。

就比如说，搬完一车砖头需要支付1000的报酬，正常情况下，5个人一天才能搬完，后来公司引进了辅助工具，提高了工作效率，只需要3个人就能完成，如果说在效率提高的情况下还在雇佣5个人是属于资源上的浪费，那么这个时候，做好的做法是要3个人，给800块，公司可以多次200块用于设备上投资，同时原本5个人每人工资200块，现在三个人能做完的事情，每人工资多增加了60块。

这个结果是大家都愿意接受的结果。

我们要做的是提高效率，减少人工，提高待遇！

但是在走访大多数企业的做法是，提高待遇，也就是加工资加福利，盲目去增加福利，加大开支成本，工作效率没有提高，成本倒是增加了；还有一个是减少人工，降低成本，企业为了减少成本，采用最简单粗暴的方式是，裁员，把他的工作平摊到其他人的身上。

会造成什么结果？加大员工的工作量，但是还只拿之前的工资，员工反感，以消极的心态对待工作，于是老板找员工谈话，员工说“我之前已经忙到不行了，现在又增加了工作量，我怎么做得完？”

于是老板又把裁掉的人员补上来了，成本并没有降下来，当一家公司想要真正把成本降下来，最好的办法是提高工作效率，也就是按照上面的例子，可以不减少人员的情况下搬两车或者把两个人用在其他位置去。

所以企业想要真正降低成本就是提高工作效率，一个是依靠工具、设备，一个是人的执行力，一些传统行业可以依靠设备，也就是现在人们说的人工智能，还有一些行业是提高人的工作效率，比如说创意性的行业坚持不懈的意思。

这个时候不能采用简单的薪酬模式，既是增加人力成本还不能提高工作效率，所以我们可以参考的是大企业的做法是，提高效率，以员工创造的价值来说话。

如何来判断员工的价值？

量化工作，计算薪酬：为什么无法计算出员工所创造的价值？是因为没有做到量化，很多人到这里就有疑惑了，那文员的工作怎么量化，每天都是负责一些很杂的事情，人事的工作怎么去量化？

只要员工在干活，都可以量化出来，我们来看看人事工作的量化：

员工工作在量化之后，我们找到一个平衡点，这个平衡点是2000分，也就是原本员工可以突破这2000分，一定是在创造价值的地方的去突破。

所以我们在量化的时候，要找到员工能给公司创造价值的工作，设置权重，员工就明白，主要在这一块上多下功夫，突破平衡点，增加工资。

提高员工执行力：为什么员工不愿意主动做事？做和不做都没有什么好处，所以想要提高员工执行力，就要有激励机制，这激励机制是只要员工做了对公司有利的行为，就要及时激励，比如说员工加班+20分/小时，提前保质保量完成工作+200分，提意见+30分等等。

以上采用的管理方式是借鉴了华为的积分分房模式，量化员工的工作和行为，用奖扣分来激励员工，积分为员工搭建数据平台。

老板在分配的时候可以参考积分的排名来决定分配，就比如说奖金池，奖金池里面的钱可分为多部分，工作绩效、文化、考勤等板块，每个板块的奖金占比是不一样，可根据积分排名中的分类排名进行奖励，这个奖励可以采用的或者是271法则，奖励积分排名靠前的员工。

为什么说积分能够让人主动做事？

第一：是悲剧演完奖励的及时性，员工完成工作之后可通过软件申请加分，消息推动到管理者手机上，审批加分。

第二是督促：奖分和纠纷都有事件，管理者可以通过奖扣分事件了解员工事情完成的如何，同时管理者手中也有奖扣分任务，必须依据员工真实的情况打分，这是数据的透明化，导致管理者不敢轻易包庇下属。