偏执狂贝佐斯成就了万亿帝国亚马逊

文/沙水沙师兄

亚马逊，全球最早的电子商务公司之一，也是全球商品品种做的网上零售商，当前市值超过9700亿美元，曾一度突破万亿美元，旗下业务包括网络零售、kindle电子书阅读器、aws云服务等，均是业界首屈一指的扛把子。

虽然一直都知道亚马逊的牛，也是很早一批亚马逊中国的用户，之前很长一段时间买书都只在亚马逊网站，但是对于其成功背后的原因却只是一知半解。

刚好最近读完了布拉德-斯通所写的《一网打尽：贝佐斯与亚马逊时代》，才算是对亚马逊发展历程有了更进一步的了解，更是对其创始人贝佐斯的聪明、勤奋、远见及偏执所折服。

如果不是贝佐斯身上所具备的强烈的成就伟大事业的梦想与追求顾客体验至上的理念，以及他性格中所展示出来的强硬的偏执狂精神，亚马逊可能将在公司发展的内外压力以及片面追求短期利益中而变得平庸，更不会成为网络综合零售商，不会诞生prime会员服务，不会出现kindle，也不会出现aws云服务。如果没有这些，那就不会有今天的亚马逊。

一、亚马逊发展脉络简述

回顾亚马逊的发展史，从其公司愿景的演变中我们将看到一个野心越来越大的贝佐斯。正如《一网打尽》作者所言，“这一切都是为了实现他对亚马逊的伟大设想——它不仅仅是一家万货商店，而且最终会成为一家万事通公司。”

第一阶段（1994年-1997年）：在亚马逊成立初，其愿景是成为“地球上最大的书店”；

第二阶段（1997年-2001年）：在1997年5月公司上市以后，贝佐斯奉行“扩张优先”的策略，不断扩大商品品类，梦想成为“最大的网络零售商”；

第三阶段（2001年-至今）：从2001年开始，亚马逊把自己定位成为“最以客户为中心的企业”，相继推出了第三方开放平台、超级免费送货服务、aws云服务、prime服务、kindle电子阅读器等，成为了一家综合服务提供商。

二、亚马逊创业中遭遇的典型事件

在沙师兄看来，看一家公司不应该仅关注其成功的光环，因为光鲜的表象容易让人迷惑，并不会有太多的受益。反而，在走向成功道路上所遭遇的种种不顺乃至危机，以及公司如何渡劫的过程与经验可能更值得我们去探究与深思。

在《一网打尽》这本书中，作者采访了众多相关人员，并且案例详实、剧情丰富、细节到位，更是给我们提供了一个全面、深入了解亚马逊与贝佐斯的机会。

1、网站上线就伴随着挑战与机遇

亚马逊网上刚上线一周，因为准备不足，团队就为“赶制订单而疲于应付”，他们收到了1.2万美元的丁达，但只送达了846美元的图书，第二周也只是勉强完成了50%的交付量。

然而，就在这样一团乱麻的时刻，“雅虎创始人杨致远和大卫-费罗给亚马逊写了一封电子邮件，问他们是否有兴趣在雅虎网站开设专栏，然后把紧俏的商品列在上面。”

因为雅虎是当时访问量最大的网站之一，目前的订单量已经让亚马逊团队应接不暇，但是经过讨论后贝佐斯还是决定要做。于是，“在亚马逊开业的第一个月，他们就向全国50个州和45个国家销售了图书。”随着每天订单量的增加，情况更是一团乱麻，竞争对手也开始打压这家年轻的公司。

2、上市前遭遇竞争对手起诉并赤膊应对

1997年，亚马逊原定上市日期3天前，竞争对手巴诺连锁书店一纸诉状把亚马逊告上了联邦法庭，称亚马逊做虚假宣传：自称为“世界上最大的书店”。要知道，1996年亚马逊的销售额只有1600万美元，而巴诺的小猴额达到了20亿美元。

巴诺也曾想收购亚马逊，双方高层也会面商谈过，结果肯定是不成功，于是巴诺开始了自己的网站建设工作，并在起诉亚马逊的当月月末发布了该网站。“似乎许多人都在看亚马逊怎么破产”，《一网打尽》作者如是说道。

在这艰难的时刻，贝佐斯在一次全体大会上宣布了巴诺对亚马逊的供给，并且对员工说：“各位请注意，每一天睁眼就要有忧患意识，但不用关注我们的对手，因为他们不会给我们送钱。让我们更关注顾客吧，各位一定要脚踏实地。”

第二年，亚马逊网站和巴诺展开了竞争，双方打得异常激烈，但是最终没有逃出贝佐斯的预见——连锁零售经营会遭遇到来自于网络的残酷竞争，而传统零售商在小规模经营上是不愿意赔钱的，并且不愿意白养活国际托运这些经验丰富的员工，因为那会造成利润受损。另外，船大难掉头，公司原有的营销渠道与经营模式很难适应互联网的服务需要。

最终，亚马逊还是在1997年5月15日成功上市了，并成功首次公开募股募集了5400万美元的资金。

3、网络大敌易趣成立并正面交锋

1995年易趣网（ebay）成立，也就是c2c 鼻祖且被淘宝打败并赶出中国的那个，不仅盈利且发展速度惊人，还抢了亚马逊的风头，被认为是亚马逊最大的威胁。相对于亚马逊的持续亏损来说，易趣网则是资本的宠儿，1997年赢利570万美元，1998年赢利4740万美元，1999年赢利2.247亿美元。

在随后的十几年中，易趣和亚马逊这两家公司的命运一直交织在一起。双方互有来往，也互相起诉，亚马逊还在1999年3曰启动了拍卖业务互相竞争。虽然结果是亚马逊失败，但是面对惨痛的失败，又让亚马逊人感觉到了“异乎寻常地振奋”。

尤其对贝佐斯而言，他并不承认失败，他将拍卖业务发展成了一个叫zshop的网站，允许其他零售商在亚马逊网站建立自己的店铺。这一试错后的成果，日后成为了亚马逊的第三方开放平台（marketplace），最终还是打败了易趣。

4、公司股票被看空后的绝地反击

2000年，全球互联网泡沫破裂。和其他纳斯达克股票一样，亚马逊的股票股价一路下跌。这时候，一个叫做拉维-苏里亚的华尔街分析师的名字被贝佐斯关注。因为苏里亚发布了一份报告让亚马逊颜面扫地，其中写道：“从债券的角度分析，我们发现亚马逊的信用度非常不佳而且每况愈下。”

不过，苏里亚更致命的分析是：“我们确信，亚马逊公司在未来的4个季度中，现金流会枯竭，除非它能变戏法式地变出另外一笔资金。”这一预测在全世界引起一片哗然，报纸纷纷在头版头条披露此事，投资商现在更是纷纷抛出亚马逊的股票，致使其股价下跌20%。

苏里亚的报告触及了亚马逊公司内部的要害。并且在接下来的8个月中，苏里亚继续用负面报道来打压亚马逊，让狂人贝佐斯也被搅得心神不宁。

在2000年6月份的3周里，一度亚马逊的股票价格从每股57美元跌到了33美元，公司市值几乎损失了一半。但贝佐斯还是相当冷静地在一次全体大会上声明，“如果亚马逊把重心放在顾客身上，公司的前途会一片光明。”

“贝佐斯似乎对开发顾客体验是如此着迷，并且沉迷于提升顾客体验，只要看到谁不专心，或者他认为没有展示其大胆设想才能的，都会首当其冲成为他的出气筒。”《一网打尽》的作者斯通如此描述道。

经受舆论质疑的过程无疑是痛苦的，但是贝佐斯及其亚马逊团队通过不懈的努力扛住了这一切，并且以无可挑剔的业绩数据进行了回击。2002年1月，亚马逊迎来了第一个赢利的季度，对外公布了净收益额为500亿美元；2003年第一季度，亚马逊的销售额第一次在非节日期间冲破了10亿美元，为第一个赢利年度奠定了基础。

难能可贵的是，当人们在谈论亚马逊的好消息时，贝佐斯却宁可把负面的消息整理出来，如他想让员工始终铭记《巴伦周刊》封面上刊登的声名狼藉的亚马逊炸弹网那篇文章，并保持一种敬畏之心。这就是贝佐斯的另一面，一个居安思危，常有忧患意识的人。

5、高管团队批量离职的考验

2002年-2003年期间，亚马逊不仅仅面临着股票价格持续低迷的问题，还有一个更让人揪心的事情是，亚马逊的高管们在这一期间纷纷辞职，对公司目标失去了信心，薪水也比较低，公司内部矛盾几乎到了不可调和的地步。

相对于成功后的亚马逊时代让贝佐斯集万千赞誉于一身而言，那两年间有些人厌倦了公司的一切，想寻求一些改变；有些人认为贝佐斯为人主观，而且也不打算改变；几乎所有人都认为亚马逊的黄金时代已经过去。即便困难重重，贝佐斯对自己的信念矢志不渝，从没有过丝毫的懈怠。

而且，贝佐斯对众人的离去丝毫没有表现处绝望。他还是经常抽出时间和这些即将辞职的高管进行私人会面，或为其举行散伙宴，并继续传递出“还是要把主要精力放在公司的无限经营范围上，而不是短期内促进收入增长的合作项目上，无论这多么的有利可图”的价值理念。

当时，亚马逊的首席财务官沃伦-简森离开了。他刚刚帮助亚马逊在关键时刻通过欧洲债券募集到了最后一轮投资，并强迫贝佐斯在公司即将走入穷途末路时做出艰难的抉择。因为简森依旧在拉升产品的价格并且极力反馈“免费送货”服务。这也是简森和贝佐斯一直不和的原因所在，一个更关注公司收益率，一个更关注顾客体验。

这一时候，贝佐斯采取了变通而不是质疑的态度来应对。紧接着他就从通用电气公司招募了一位首席财务官，名叫汤姆-斯库塔克，并写了一封热情洋溢、长达两页的信函给斯库塔克和他的妻子，为的是和他签订雇佣协议，让他在互联网的历史关键时刻创造奇迹。

见招拆招，逢山开路，遇水搭桥，这是贝佐斯的经营哲学。面对困难，不惧问题，为了实现长期价值，依旧我心我素，不惜众叛亲离，还好最终化险为夷。

6、压迫并激怒合作伙伴引起官司不断

2004年底，玩具反斗城将亚马逊起诉至联邦法院，认为亚马逊违反了双方的协议。这一事件影响力亚马逊内部的情绪和运作，且十分具有“亚马逊特点”和“贝佐斯风格”，从中也可以看出亚马逊的经营价值观。

简单来说，这起官司的问题症结在于双方目标和世界观的冲突。按照原来的合作协议，玩具反斗城向亚马逊支付了高额年费和一定比例的销售额，并授权亚马逊在网站上独家销售其最流行的玩具；但是亚马逊及其ceo管理层却无法容忍在网站上不允许其他的卖家列出有竞争性的玩具，并果断开放了与第三方玩具卖家的合作，从而激怒了合作伙伴。

审判于2005年9月开始，最终裁决玩具反斗城胜诉，亚马逊上诉不但被拒绝，而且要支付给玩具反斗城5100万美元的赔偿。从这一争端我们可以了解到“亚马逊过于重视与顾客的关系，机械地想要满足顾客的要求，从而对与其合作的大公司怀有一定的敌意。并且后面还在不断上演”。

类似严重的事情在2007年kindle发布前的电子书准备阶段也发生了。当时，为了给kindle一个成功的机会，亚马逊需要非常度的电子书，贝佐斯的目标是拥有10万条数据目录，包括《纽约时报》畅销榜上90%的图书，而转化成数字格式的总数大概只有2万种。

为此，亚马逊对各大型出版商步步紧逼，对中小出版商威逼利诱，甚至无所不用其极。如果一家出版商不妥协，亚马逊就会关闭推荐其书目的算法，这时候出版商的销售额一般会下降40灵敏反义词%，被吓坏了的出版商们不得不乖乖顺从。

另外，亚马逊还会越过出版商，直接与作假及其经纪人交易，这令出版商感到很不舒服却又无可奈何。在事态乱成一锅粥的时候，贝佐斯又进一步雪上加霜，完全不顾及出版商的利益和感受，单方面决定将最畅销的书和最新发行的电子书全都定价为9.99美元，从而强硬地重新制定了行业规则。

正如作者斯通所言，“kindle的开发为亚马逊的历史开辟了新的阶段，表现出公司永无止境的创新力和破坏力，以及冷酷和算计。亚马逊的行为明显表现出贝佐斯自身在商业竞争方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。”

三、贝佐斯其人其事概要

外界一般都称贝佐斯为狂人，他的确狂。而沙师兄看完《一网打尽》后脑袋里蹦出的对贝佐斯的第一个也是唯一一个评价词语是——偏执狂。

也许是受“只有偏执狂才能改变世界”这句话的影响。还记得这句话是用来评价乔布斯的，再此之前是用在被誉为计算机之父的数学家图灵身上，并且都是由于两部改编自乔布斯和图灵真实一生的电影而得名。

看完《一网打尽》后，回想起书中那么多详实的故事，在明知不可为，甚至需要重新改变行业规则，触碰及损害坚不可摧的既得利益集团利益，并且遭受管理层内部众多质疑，甚至不惜牺牲公司当前已获得的巨额收入的情况下，还能力排众议、勇往直前，如果不是偏执狂，的确很难有人敢如此坚持，而且还真给做成了，于是成就了贝佐斯的传奇，当之无愧。

（1）专注且自律。 据贝佐斯最好的朋友兼邻居温斯坦介绍，贝佐斯的专注劲儿让人难以忍受，不同于科学家那种疯狂的专注劲儿，他实际上是集中注意力的能力超强，在某些事情上近乎疯狂。他自律性很强，这应该就是他能做成任何事的原因。

（2）认真且善于反省。 在desco 公司时，贝佐斯经常随身懈怠笔记本，用来记下自己的想法，当有更好的方案呈现出来时，他会随时抛弃就观点，接受新想法。他对任何事情都秉承认真分析的态度。他在萧氏公司的前收下兼后来亚马逊时期的追随者杰夫-霍尔顿评价说：“他是我见过的最善于反省的人。他对生活中的很多事都有自己的处理方法。”

（3）求胜心切。 在贝佐斯的高中朋友看来，他的求胜心简直到了荒唐的地步。他连续三年当选学校最佳理科生，连着两年蝉联输血成绩最佳生。有一次，他当着全班同学的面宣布，想要成为毕业典礼上致告别词的优秀毕业生，而这一届共有680名学生，于是他拼命学习，努力争取，比别的同学都更加努力。最终，他做到了，还获得了享誉全州的银骑士奖。

（4）理解力超强。 亚马逊前副总裁布鲁斯-琼斯说：“他对一些不懂的事情有着超乎寻常的理解力，并且令人不可思议的是，他什么都知道，他在传递这些信息时兼职让人没有还手之力。”当时，琼斯负责创建新的算法来解决订单履行中心分拣工效率最大化问题，花了9个月时间后的解决方案汇报展示上，贝佐斯说他们做得不对，然后提出了自己的观点，并且有事实依据，让琼斯团队找不出任何理由。

四、贝佐斯个性鲜明的经营观

贝佐斯能够带领亚马逊走向成功，如果单用“偏执”一词来定义难免狭隘了。在《一网打尽》这本书中，作者斯通从公司发展的不同时期的不同事件描述中给我们展示了一个有血有肉的贝佐斯，也让我们更加清晰地了解到他的经营理念与做事风格。

（1）目光长远。 1998年初致全体股东的一封信中，贝佐斯写到：“当我们看到获得市场领先地位的可能性很大时，做投资决定就要大胆，而不要畏首畏尾。这些投资有些会获得回报，有些则不能，但我们从二者中都会吸取宝贵经验。”信中还阐明了公司将会依据长远目标来进行决策，鼓励自由现金流和市场月迹份额的增加，而不是把目光仅放在短期效益上。进一步地，贝佐斯在信中强调：“我们相信评估成功的根本标准在于我们长期创造的股东利益。这种利益源于我们扩张和巩固现有市场领导地位的能力。我们的市场领导力越强，我们的经济运行模式影响力就越大。我们的决策一贯以此为中心，我们首先用市场领先地位的指标来衡量顾客数量、收入的增长、顾客的回头率以及品牌的竞争优势。”

（2）对人才要求高。 贝佐斯认为雇佣最优秀和最聪明的员工是公司走向成功的保证。每次招募员工时，无论男性还是女性，都要一个比一个水平高，只有这样，才能使整个人才储备的标准提高。所以，亚马逊一直坚持招人的高标准，坚决不会为了满足各业务部门的人力资源需求而放低招聘标准。随着亚马逊的不断壮大，贝佐斯对员工的员工的要求更高了，并在会上不断重申要求员工要用心工作、努力工作和超时工作。同时，贝佐斯不能容忍愚蠢的行为，即使是偶尔为之也无法容忍。那些不满以及不适合亚马逊的老员工被贝佐斯坚定的解雇了，取而代之的是拥有新观念和更多经验的人。当然，老员工确实得到了丰厚的回报。2009年2月，kindle2发售前夜的大会彩排现场，由于一些计算失误，贝佐斯怒斥了通讯部门的员工，“我不知道你们是不是没有用高标准要求自己，还是你们只是不知道自己在做什么。”

（3）捍卫顾客体验。 贝佐斯沉迷于提升顾客体验，只要看到谁不专心，或者他认为没有展示其大胆设想才能的都会首当其冲成为他的出气筒。在贝佐斯的眼里，亚马逊不仅每天要提供最低价的商品，还要提供最优质的服务。一个更有代表性的案例是，果断关停某类赢利数亿美元的电子邮件促销渠道。因为一个2010年末的一封关于健康类润滑剂的投诉邮件，让贝佐斯不惜召开公司高管会议，并提出像关闭这个通道的想法。虽然大家展开了激烈的辩论，但是贝佐斯不在乎，在他看来，无论赢利多少都不值得危及客户对亚马逊的信赖。作者评论道，这是一个具有启发性的时刻。他愿意扼杀自己可以赢利的一个渠道，而不愿让亚马逊与客户之间的关系接受考验。如果一位客户有一次不好的体验，贝佐斯就常会认为它反映了一个更大的问题——用一个问号将其升级为公司内部的问题，以此防微杜渐，坚决捍卫顾客体验。

（4）鼓励创新。 亚马逊的创新之源来自于贝佐斯对顾客体验的不懈追求，不仅每天要提供最描写水低价的商品，还要提供最优质的服务。基于这一源头，亚马逊创新不断——2002年1月推出“超级免费送货服务”（free super saver shipping)，主要针对99美元以上的订单，后来几年又降到49美元，直至25美元；2003年2月，亚马逊prime服务发布，赔本买卖不挣钱也在坚持，最终在2007年，加入prime高级会员的顾客在网站上的消费额平均翻了一番，喜获果实；2006年，亚马逊网络服务系统（aws）诞生，即使着意味着短期内会亏钱，贝佐斯仍把aws视为带有折现率的工具，他希望亚马逊成为一家技术公司而不是零售商；2004年贝佐斯提出做kindle的想法时，贝佐斯遭到了高管们的反对，但是他对这些反对嗤之以鼻，他坚持说要像苹果那样在音乐领域取得成功，亚马逊必须调控用户体验，将时尚的硬件与易于使用的数字书店结合起来。为了保证kindle的用户体验，发布时间一拖再拖，直到2007年11月19日才正式对外发布。以上种种创新，在10多年后的今天来看，都无疑是明智之举，是伟大的创新，但在当时绝对是天方夜谭，不可理喻，也证明了贝佐斯偏执且智慧的一面。

（5）低阶策略。 贝佐斯说他不祥重复“史蒂夫-乔布斯的错误”——将iphone定价过高，利润过多，从而使智能手机市场成为吸引大规模竞争的众矢之的。他认为高利润会让竞争对手将投资更多地转到研发上，并引发进一步的竞争，而低利润则能吸引顾客，且防御性更强。这反映了贝佐斯独特的经营理念，并且在aws故意压低利润而达到了预期效果的行为中的都了验证。另外一个值得讲述的佐证案例是，亚马逊为推广kindle不惜背着出版商将新书和畅销书的价格定为9.99美元。然而，为最畅销的电子书定的最新低价改变了一切。它使竞争偏向数字化的方向发展，对实体零售造成了额外的压力，威胁到了独立书店，并使亚马逊的市场竞争力进一步增强。亚马逊的低价策略行为同样明显表现出贝佐斯自身在商业竞争方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。

（6）充分授权。 为了强化沃尔玛创始人山姆-沃尔顿“崇尚行动”的理念，贝佐斯创造出了“放手去做（just do it）这一奖项，非常支持员工发挥主动精神取得显著业绩，尤其是在其主要工作职责之外取得的成绩。即使员工出现了很大的失误，也应该获得褒奖，因为他们承担了很大的风险并在此过程中展现了足智多谋的一面。另外，贝佐斯在会议和演讲上发誓要把亚马逊的经营重点放在权力下放和独立决策上。他说，等级制度对变化不利，并且一以贯之地执行。

五、亚马逊的番外故事

虽然关于亚马逊与贝佐斯的核心故事与关键部分已经介绍完了，但是在沙师兄阅读的过程中还发现了一些有趣的小故事，也一并跟大家分享一下。

（1）核心团队。 亚马逊公司初期的核心团队大部分来自于前同事与好友，以及前同事与好友的同学、同事与好友。这条规律在过去及当下也经常被国内的互联网创业者所沿用。

（2）领导力。 在亚马逊内部有一个术语是用来形容那些不折不扣地实施杰夫-贝佐斯最好想法的高管的，那就是：“杰夫机器人”。这个调皮的嘲讽之词无疑隐藏着些微嫉妒的含义，还意味着盲目的崇拜、忠诚以及效力。这说明，无论中外，一个伟大的领袖背后都需要有一小批忠诚且坚定的追随者，这是成事的必要条件。

（3）沟通机制。 亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性的，它始于贝佐斯，他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞，有时甚至是猛烈的碰撞时，真理才会涌现。另外，鉴于幻灯片不能充分反映沟通机制，很容易把一些隐藏在重要观点背后的内容遗漏了，贝佐斯还宣布取消幻灯片汇报的方式，改为6页纸以内的陈述文展示，他想让员工表达深刻的思想，并用心表达自己的观点。尤其，贝佐斯认为，交流是功能失衡的符号，说明人们并有没有以一个紧密的、有组织的方式协同工作。我们团队应该尽力寻求一个方法，来降低而不是增加彼此的沟通频率。这些观点都独树一帜，的确很贝佐斯。

（4）崇尚节俭。 贝佐斯强调亚马逊日常运行中的节俭习惯。他让员工付停车费，并要求所有高管出差做经济舱。有一次，当贝佐斯走进亚马逊一间会议室时大吃了一惊，因为房间一角的墙上有一台新安装的电视机。这让他很不高兴，因为此前他不知道也没有概率的计算公式批准此事，于是下令把所有会议室新装的电视机都卸下来，并故意保留着这些固定电视机的金属架一座警示。同时，这次电视事件还引出了亚马逊另一个正式的颁奖令，这是颁给那些能指出拖沓和浪费现象的员工，而奖品只是门桌上的摆设。贝佐斯希望以此来强化公司内部的价值观。

（5）失败教训。 鞋类电商美捷步公司曾一度是贝佐斯重点关注的竞争对手，2005年收购未果后开始正面竞争，然后在2008年金融危机期间收购了美捷步。美捷步的投资人迈克尔-莫里兹说道，他10年前就知道，要和亚马逊竞争，公司就需要更多的工程师和精细的执行力。莫里兹不无沮丧的总结道：“我们只是行动不够快，我们浪费了机会。招聘太慢、工程部还不够好，而且软件也不如亚马逊。这让人觉得非常沮丧，再加上拉斯维加斯的位置，而且公司又不愿意支付有竞争力的薪酬，就更难招募人才。我们开始和业内最好的公司竞争，他们的箭袋里有许多箭，让我们的日子更不好过。所以，我们最后想做的一件事就是卖掉公司。这真令人痛心。”的确，创业是一场系统级的全方位竞争，不能有任何明显的短板，创业者需要居安思危、小心谨慎，更要快速行动、抢占核心制高点。

（6）美好结局。 2009年初，经济危机的迷雾进一步加深，亚马逊的季度增长率却重新回到了衰退前的水平，而且在随后的两年中，股票价格上涨了236%。全世界都普遍承认了亚马逊的潜力——prime服务的潜力、亚马逊强大的网站实力，以及aws的前景、它在亚洲和欧洲持续赢利的能力。还有部分原因是在电子书价格战中，投资者开始了解到，kindle可以占领图书业务的大部分份额。由此，亚马逊第一次与谷歌和苹果同台竞技——不是跟班，而是地位平等的老大。

至此，杰夫-贝佐斯实现了他作为亚马逊公司创始人的梦想——他会继续做他一直在做的事。他的行动会更快、督促他的员工会更加努力工作、更加大胆地下赌注并追求创新，无论大小，这一切全都是为了实现他对亚马逊的伟大设想——它不仅仅是一家万货商店，而且最终会成为一家万事通公司。

笔记者 ：沙水 沙师兄 ，一个产品运营人。 坐标 长沙，9年移动互联网产品与运营工作经验。