华为年利润有多少，盘点华为全年营业额及净利润

华为作为一家全球化高科技企业，17年销售收入6000亿人民币，已然成为通信设备商的第一。在08到17年，华为保持每年8%净利润率，这是华为的主动选择还是被动接受？今天我们就来探讨一下华为的经营哲学是如何支撑华为构建核心竞争力和形成行业控制力。

先给大家看一个华为财务数据统计：

华为08年到17年的平均净利润率为8.48%，17年净利润率为7.86%。从表面上看这个净利润率在中国普通企业并不算高，对于一家高科技企业更是不值一提，同样也做路由器的思科，净利润率却能高达18%，这之间存在着很大的差距。

另外还有一个现象，自从华为进入通信设备厂商之后，虽然数据通信市场经历了若干次技术转型，从固定到移动，从2G到4G以及最近很火的5G，但是好像再也没有出现能够与华为分庭抗礼的新生力量，而且华为在完成对已有的不管是朗讯、阿尔卡特、摩托罗拉等百年企业的绞杀同时，成功的阻止新进入者分食这块蛋糕。这是为什么？

我们不妨用生物学进化论的观点来分析，看看生物如何通过不断演化，构建在这个生存环境下的竞争力，同时提高别的生物进入这个环境的门槛，形成自身对所在生存环境的控制力。生物进化包括四个阶段：过度繁殖、生存竞争、遗传变异、适者生存。

一个商业领域就像是一个小水塘，水塘里面有很多青蛙，当然水塘里面有很多蚊子。一开始青蛙不多的时候，水塘的蚊子足够大家吃，但是慢慢青蛙繁殖会越来愈多，到了第一个阶段“过度繁殖”，因为随着青蛙的增多，蚊子不够所有的青蛙吃了，青蛙之间展开“生存竞争”，只有那些能捕获足够的多蚊子的青蛙才能够生存并繁衍后代。所以青蛙为了捕获更多蚊子开始遗传变异，这里要说明一下生物学领域的遗传变异是无意识随机变异，但是通过进化剪刀把遗传变异后的后适合环境的物种保留下来，而对于企业来说是有意识的“遗传变异”，但是能否成功却不一定。哪种遗传变异方向能够被筛选出来呢？快速发现猎物的能力、发现猎物后快速行动捕获猎物、对于无效能量更小的消耗……慢慢进化很多代之后，就会有一种青蛙出现，它眼睛对于猎物的敏锐度很高，体型巨大但行动灵活，可以快速行动去捕获猎物，同时自身消耗很少，即使在食物匮乏的情况下也能维持较长生存周期。这个水塘里的青蛙数量会慢慢变少，最后只会剩下具备这种遗传特征的青蛙。这就是最后一个阶段“适者生存”。

对于企业发展来说，同样如此：在行业我的乐园作文300字环境非常好，利润率非常高的时候，会有大量新进入者看到并进入这个“水草丰美”的行业，这就会形成过度繁殖，而整个市场的客户和资源的有限必然会形成残酷的“生存竞争”。在“生存竞争”下，企业为了生存会主动或被动去选择变革，实际上就是遗传变异。只有那些有远见、有愿景的企业才愿意拿现在的利润去换取核心竞争力的提升。而变革成功的企业往往会成为这个行业的寡头，占据行业绝对的市场份额和利润，拥有最优质的客户，同时自身管理成为行业标杆，也就是“适者生存”。

我们按照生物进化的角度从两个方面来分析华为为何选择保持8%的净利润率水平，并在此基础上构建华为的核心竞争力和行业壁垒，从而理解华为的经营理念和经营哲学。

活着同时构建和加强核心竞争力

华为创立之初属于卖方市场，电信行业需求旺盛，水草丰美。当时的国际巨头以及新加入的本土设备商都赚的盆满钵满。在这个时候华为具备远见的强调把收入的10%持续投入研发，并在98年用一年的净利润引入IBM做管理咨询。本质上就是在生存环境最好的时候主动开始遗传变异，因为什么？因为预见到未来设备商一定会“过度繁殖”，会存在残酷的“生存竞争”。这是对行业发展必然规律的的远见和洞察。所以华为的经营理念：首先是活着。华为一直把活着作为自己的最低纲领，也是最高纲领。你会觉得奇怪，公司只要没有破产倒闭的，不都是活着的吗？我们先要就活着做个定义，活着并且要长期的活着，在残酷的生存竞争中还要活着。这就必须具备核心竞争力，比竞争对手更强的核心竞争力，而手段就是研发投入和管理变革。不断构建自己发现和获取客户的能力，规模更大但是更加灵活，不断提高产品竞争力，同时降低自身的能量消耗，高效优质低成本的为客户创造价值。

华为的利润观

对于华为来说，活着就要有利润。不能像市场上很多互联网公司一样，靠投资人的输血活着，靠在资本市场上市来维持这种持续的输血机制。如果哪天投资人不输血了，是不是就在等死呢？或者像摩拜单车一样被投资人一卖了之。华为的活着首先是：靠自己的造血功能让自己活着，而且要有利润和现金流。

有人会问，华为不也会融资吗？前段时间还看到华为去发债呢。华为的融资本质上不是因为缺钱，而是为了保持安全的资本架构，通过不同期限和方式的融资，给公司跨越发展周期、行业周期提供资金安全保障。

华为的利润观主要是两个诉求：

第一，毛利能支撑公司“遗传变异“，不断构建核心竞争力。活着之后是要活得好，不能“好死不如赖活着“。在活着的基础上不断构建核心竞争力，让企业活得越来越健壮，形成企业的战略控制点，这也是巴菲特价值投资中常说的“护城河”原理。客户选择你而不是竞争对手的理由，从客户的角度看可能是更低的价格、更好的质量、更能满足客户需求的产品、更快的交货周期？那就看看你必须具备什么样的竞争能力，才能让客户选择你。

第二，净利可以拢住人心。虽然华为是个非上市公司，但是利润对于华为的重要性直接关系到它自身的生死存亡。华为认为，首先一定要以利润为中心，局部区域可以战略投入，不考虑利润，但是整个公司必须要有利润。否则公司没有后续发展的动力，考什么去持续投入研发呢，拿什么去激励奋斗者呢？华为是个全员持股公司，员工中的杰出贡献者（我们叫奋斗者）在公司都有股份，而且随着级别上升，股份会翻倍上升。奋斗者的收入一半以上都是股票分红，如果哪天公司没有分红了，对公司来说意味着集体国家教育改革和发展规划纲要降薪，影响公司稳定。所以公司一定要有净利润，没有这些激励，公司很快就会散。其次不以利润最大化为目标，要求在一定利润水平下的规模最大化。

“深淘滩，低作堰“提升行业进入门槛

确定了企业经营的核心纲领——活着之后，也有了正确的利润观之后，下一步就得考虑如何看待利润和规模这两个矛盾的统一体。华为的观点非常有趣，也非常有道理，值得好好分析一下。有的企业经营是以利润最大化，每年赚钱越多越好，同时可以提升企业估值；有的企业是规模最大化，占领更多的客户和市场份额，做到最大，期望摊薄成本，形成规模收益。而华为则是在一定利润水平上的规模或者说成长最大化。以利润为中心的企业常常缺乏远见的表现。利润就像大学怎么过热量，人摄入过多的热量，不去消耗，就会变成脂肪堆积在身体里。而如果去运动，则会变成肌肉，身体更加强健。华为保持8%的净利润率，多余的利润都会耗散出去，用来锻炼身体。

这就像尼科拉 乌切维奇一种植物——地皮虎，它是一种苔藓，只需要很少的水分养料和阳光就能存活，在它之上，其他植物寸草不生。同样的，华为通过“深淘滩、低作堰”，不断提升内部运作效率，降低运作成本。同时只留一部分合理的利润。剩下的让利给客户和合作伙伴。为什么华为会这么做呢？难道华为是高风亮节，有钱不赚吗？

其实认真研究华为的经营哲学，你会发现，华为其实每年都可以赚很多钱，每年收入的15%会投入研发，提升技术和产品的核心竞争力；并且每年会投入大量费用进行大型的公司级管理变革和小型的管理改进，不断提升内部运作效率，解决客户不满意的问题。这里的管理变革投入不仅是财报看到的支付给国际咨询公司的管理咨询费用，更多的是华为投入的大量参与变革的业务骨干和管理层的时间，这才是最大的管理变革成本。把投入用于提升核心竞争力的开支去掉，保证约为8%的净利润率水平，其他部分可以让利给客户和供应商。15年年末，在当时整个国内资金比较紧张的情况下，华为专门拨出6亿美金，提前给供应商付款，解决产业链资金紧张的问题。

因为华为是谋求长期有效增长，一方面内部不断挖潜改进，“深淘滩”，把最后一点管理浪费给规避掉，把对客户创造价值的流程简化再简化，实现对客户的高效、优质、低成本交付。不断通过“深淘滩”，构建自己的核心竞争力，同样的价格水平提供的产品或者解决方案一定最优，同样产品和解决方案，价格一定最低。

另外一方面，降低自己的欲望，通过“低作堰”把多余的利益让给客户，让给供应商。这就形成一个价值挤压效应，在这个行业中你想赢得跟华为的竞争必须具备两个条件，第一，你能够忍受8%的净利润率（这是很多股东和投资人的底线）；第生产力要素二，你的管理效率能够比华为更高。否则你可能连8%的净利润率都保证不了，还可能持续亏损（看看阿尔卡特、朗讯、西门子、爱立信、诺基亚等友商的财报就知道了）。这就解释了之前我们提到的一个现象，在华为成长起来之后，再也没有新进入者在电信设备商这个领域能够立足，同时不断挤压原有竞争对手的市场份额。

华为的经营哲学是要活下去，追求长期有效增长。只有一直活下去，才会看见长期战略的价值。华为的经营哲学看起来简单，但是对于企业家是个非常大的考验，不是能力而是人性的考验，如何控制当前对于利润的欲望，能够几十年如一日持续把资源用在核心竞争力的提升上，依靠自身经营管理不断管理改进，“深淘滩，低作堰”。十年之后你会发现企业已经在行业强大，而且对于整个行业的壁垒已经被你悄悄构建，成为当之无愧的行业霸主。