总经理室

总经理室幕僚的角色与功能

一、前言

企业在规模很小的时候，基于用人精简的原则下，每个人都是身兼数职，不过不管身兼几职，本文所要探

讨的是其工作的内容，因为只有做对的事情，才能发挥功效并对公司有实质的利益。因为一个公司能够成功，

一定是执行了最关键的几项核心事务，至于用何种方式执行，那是工作负荷与派工的问题。不过当公司规模

越来越大，为应付日益增加的工作负荷，幕僚人数也就越来越多，职务也就越分越细，这也是不得已的情形。

笔者观察过许多的中小企业，在成长到某一规模时，都会设立总经理室由其幕僚处理总经理所交代的相关

事情，或是协调各部门间的冲突。此时，总经理室的幕僚最让人困扰的是，他的角色是什么?如果说是处理总

经理所交代的事，那总经理没交代时，是不是变成没事做呢?那么他到底固定的工作是什么呢?如果说只是协

调各部门间的冲突，那要是没有冲突的时候，怎么办呢?幕僚之所以很难培养的原因也就在于此。有时遇到公

司要精简人事时，幕僚可能是所有人的箭靶，因为没有他们好象没有关系。但是，许多公司有总经理室幕僚

却又是一个不争的事实，因此本文要从一个经营管理的角度出发，来厘清这件事情并说明幕僚的角色与定位，

对许多从事幕僚工作性质的人，应有所帮助。

二、幕僚产生的过程

当总经理在全公司性的问题上，需要有人去协调、或是修订相关规定时，此时可能派管理部门的主管去处理，

不过大多数的中小企业，因主管学经历的问题，往往总经理想要找一位学经历较佳的幕僚，因此许多的情况

下，总经理室都是由一人幕僚开始的。开始可能是人事制度的问题，也可能是总务、公关、招募等等工作，

反正老板交代的，就得负责执行。

遇到调薪、绩效奖金办法要修改的问题，当然还是交代总经理室的幕僚去处理。其实这个过程透露的讯息是，

一个企业在成长过程中，时常会需要修改其制度，以满足经营管理的需求，这时幕僚人员就是解决这些问题

最好的窗口与办法的提出者。

另外，随着企业规模的改变，一些作业流程也需要调整以因应环境所需，但是如果没有一位中间的协调人员，

主管自己实在没有时间与精神去改善，因此为了不让企业的问题一直存在，也需要幕僚人员去做这一项工作。

例如，营业部门在订单的处理流程上，与制造部门一直配合的不好，一方认为交期不准而影响产品的交期，使

公司的信誉受损，而制造部门一直认为营业部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量，徒然让制造部门

生产排程混乱而已。就这样吵来吵去也不是办法。此时总经理可能会交代幕僚去协调两个部门的作业流程，

并将之合理化，并订出游戏规则，使双方的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。渐渐地，找不到人负责

的项目，就找总经理室的幕僚负责，想申请什么奖项，也找幕僚、对外公关也找幕僚。许多总经理室的幕僚就

这样从一人开始，渐渐地人数越来越多，最后依不同的机能分成许多组。

也因为这样的缘故，许多幕僚并未曾主动规划幕僚单位应有机能，而是每年都在处理公司异常的事务，等到总

经理交代的事情变少时，幕僚真的会变成「无聊」(请用台语发音)的一群人了。也怪不得要裁员时，直接部

门常常会将箭头指向幕僚单位。

所以，常外出参观公司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个幕僚单位最尴尬的情形莫过于此了。

要不然就是推动一些自己认为或有兴趣的项目，如果推动手法又不佳，则又将搞得天怒人怨。如果总经理室

的主管(幕僚长)有只忙于自己的事务(可能是老板交代的)，这时其底下的幕僚人员，可说是处于自生自灭的状

态，这也可解释许多幕僚很难培训的原因。试想，在漫无目的的过程中，有哪个幕僚可以看见自己的未来呢?哪

个年轻的幕僚人员愿意就这样一直号下去呢?

在其它机能明确的单位，例如营业、品保、研发思维的特点 或是生产部门，待久了，说不定还能学到一些基本技能，但是

在幕僚单位，如果没有清楚的工作职掌，在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验可能会原地踏步的。

这也是我们看到许多从事幕僚工作的人员，时常异动的原因。也因此我们看到幕僚人员除了年纪的增长之外，

职务上获得晋升的机会也比较少的一个原因。许多幕僚人员抱怨升迁机会不多，关键大多在这个地方。

但是为了让幕僚人员学东西，就可以一直推动许多项目吗?关于这一点要很小心，因为所推的项目如果没有和

公司的经营理念结合，单纯只是为了推项目而进行项目，最终对幕僚人员会产生许多的挫折感，最后可能还

是让幕僚人员跑掉。关于这一点后面会在深入谈论到。

三、幕僚的定位与职掌

当组织规模越来越大，员工人数越来越多的时候，不只总经理室有幕僚，各部门或处，也会有幕僚，渐渐

地，全公司幕僚人员越来越多，如果再加上公司推动许多项目，例如ISO、TPM、TQC、QCC、提案制度、目

标管理等等，许多公司一不小心，间接人员一下子就会多出好多。

这在景气好的时候，还感觉不出来，一碰到景气差的时候，幕僚人数随即变成许多人检讨的箭靶。因为直

接生产人员需要多少人，与生产规模息息相关，只要产能需要多少，大约可估算出直接需要的人力，但是能

够评估间接人员所需人数是否合理的人事单位恐怕不多。(有关如何进行事简人精的方法，以后另辟专题说明)

当各部门有自己的幕僚人员，总经理室也有幕僚人员的时候，这些人员的工作定位有何区别呢?

3.1幕僚的工作的种类与层次

从前面所提有关幕僚的产生过程，我们得知总经理的幕僚一开始是以解决现有人事、总务、生管、行销、

营业管理等等这些领域相关的疑难杂症；例如人事规定、奖惩办法、奖金办法、生产效率分析。或是推动一

些项目，例如5S、提案改善、目标管理、申请xx奖，反正找不到专责人员负责的都丢到总经理室的幕僚来处理。

这些工作项目的层次，如果从职等设定的角度来看，其层次涵盖从二职等到七职的工作不等(如果以基层到

总经理有十个职等为例)，这样一个高低差异这么大的工作范围，也难怪许多公司无法规划的很好，公司规模

小一点的话，更没有专属幕僚，都是由相关主管兼着做(例如管理部主管、总务主管)，要谈培养经营管理幕僚

实属不易。

但是，规模一大就转好了吗?其实不然，因为乱久了，也就习惯，连应有的核心业务，都会模糊掉了，因

此如果没有重新厘清主要职掌与定位，再多的幕僚，还是会一团遭。

甲：「看你好象很忙，你们幕僚的主要职掌是什么?」

乙：「什么都干啊！反正都是一些没人要做的事，或是老板交代的事。」

甲：「那公司如果没有你，有什么关系？因为没人管的事应该就不重要了嘛！」

乙：「好象是喔！因为有时事情少的时候，自己真的不知道应该干什么才好，所以只好拼命参加研讨会，

或是上网逛逛，假装在找资料的样子，以免在公司让人觉得是”宫本美黛子”。」甲：「这样

说来，你们真幸福，没人管你们。」

乙：「好象是喔！不过这样不是在浪费生命吗?」

甲：「说的也是，不过幕僚真的没有主要的职掌吗?如果有一天幕僚也需要被绩效考核，那你们逃得掉

吗?你要拿出什么成绩来交代呢?」

乙：「我想不用等到那一天吧！因为自己会先溜…」

这样子的对话，听起来可能会有许多人相当熟悉。如果主要职掌没有事先厘清，应该有许多人会面临如上

的情形。我个人认为总经理室的幕僚主要是协助总经理经营与管理公司。经营的重点在于一些前瞻性的规划

与执行；而管理则是维持公司基本的水准。任何工作都应该在这个领域内，否则就是不务正业。

三、幕僚的定位与职掌

从前面的说明可知，幕僚初期以协助管理为主，发展到后面应该以协助经营为主，而当各部门渐渐有幕僚

人员时，管理的部分，则逐渐转给各部门的幕僚人员。这样才不会出现到处都是幕僚，功能或角色却互相冲

突。

以下我以总经理室最常见的机能「经营管理」为例，说明这个机能的基本定位与职掌，这样比较容易明白

核心业务是什么。

1.经营管理

1-1经营企划与管理

1-1-1中长期经营方针及策略规划

1-1-2年度方针目标推动及管理

1-1-3日常绩效管理

1-1-4全公司战略情报系统建立与维护

1-2标准化推动与管理

1-2-1标准化制度导入建立

1-2-2标准化推动及管理规划

1-2-3窗体及事务流程管理

1-3项目改善推动及稽核

1-3-1项目推动及管理规划

1-3-2列管项目业务检核

1-3-3系统性业务检核

1-4新规划事业规划

1-4-1新事业导入及评估分析

1-4-2海外投资案筹办

1-4-3转投资事业管理

1-5经营有关的呈核案件审查与建议

3.1经营企划与管理

3.1.1中长期经营方针及策略规划

这里所说的「中长期经营方针及策略规划」，对经营管理幕僚来讲，指的是要用什么方法来让这件事情在

公司内有系统的运作着。这个责任就落在经营管理幕僚的身上。因为许多经营方针的调整与策略规划，并非

只是提个计划案即可成行，这中间需要经营团队形成共识后才能付之执行。

因此经营管理幕僚需要在公司中，建立一个讨论中长期经营方针及策略规划的程序及方法，让公司的高阶

经营干部养成一个共同讨论的习惯，这是一件非作不可的核心工作。但是许多幕僚可能会表示，老板都是独

断独行，哪有什么机会讨论或是形成共识！哪一次不是老板说什么我们就做什么。可是从老板的角度来看，

说不定老板心中可能是这样想的，「公司内实在没什么人跟我谈谈中长期的规划，也没人在安排，真是没人

才啊！」

当然在公司非常小的时候，可能并不需要这样经营管理幕僚只需要老板敏锐的嗅觉，就可决定公司的经营

方针及策略。但是规模逐渐大了且有总经理室幕僚之后，就不可再维持原状了，否则就是不进步。这中间最

大的困难在于没有被规划成一个每年常态性的讨论会议（或是活动）。

如果只是突发式的想到就办一场讨论会或是请老板召集干部一起谈谈，有时大家反而觉得怪怪的，说不定

私下还会怀疑是不是在大鸣大放之后，就会被清算掉了。所以，要让「中长期经营方针及策略规划」这样的

机能展开，就需要变成公司经营管理循环中的一个重要部分，这样就能在每年经营活动中，持续不断地重复

进行。且事先需要有相当的准备，并搜集资料，然后依公司的习惯或预算，选择适当的地点举行会议。有关

这一部份，将在「方针管理与日常管理」的文章中介绍。

3.1.2年度方针目标推动及管理

其实这一部份与上面的「中长期经营方针及策略规划」是息息相关。试想，一个公司有可能没有经过「中

长期经营方针及策略规划」就可以订出年度目标吗?有许多中长期目标，在年度目标中就需要先行准备的，所

以，事实上有许多年度目标是延续着「中长期经营方针及策略规划」的。

可能有许多公司认为，他们并没有推行目标管理，这一部份要如何处理?其实，我们不一定要用书上所写

的方针管理或是目标管理来看，我们可以用其原始的目的来思考，公司是怎样管理的。不管怎样，公司总是

会控制营收、获利、应收、库存等等几项关乎公司生死存亡的项目吧!其实，这已经在作方针管理了，只是可

能没有一定的方法、程序或不定期而已。因为目标管理本来就是希望能够藉由重点的掌握，达到公司所设定

的目标。

所以经营企划单位的责任，就是将目标管理的程序标准化，让公司的所有部门每年用同样的手法，来展开

目标、定期检讨。使得公司的总体目标能够很紧密地从上层展到基层单位(例如课)，这样一个标准化的程序，

才能使得全公司有一个共通的语言，各部门的幕僚也才不用重复浪费时间在设计自己部门的目标管理的制度。

也因为在同一系统之间，大家才能集中时间发现问题及找出对策。

3.1.3日常绩效管理

日常管理对一家公司的重点是全面的，与目标管理比较，目标管理是总经理室掌握的重点，日常管理则是

部门每日、周或月定期要检讨的项目。在有异常的时候，部门自己就要设法的排除。

当日常管理项目的水准需要调高，或是长期达不到一般水准，部门主管有可能会将其列入年度的目标管理

项目中。所以，目标管理其实就是属于日常管理的范畴，只是运作的掌控者不同而已。

例如，产品品质不良率100ppm，算是与同业相当。可是当公司经营层认为如果不降低不良率，未来竞争者

一定会超过我们，因此在新的年度提出不良率要降到50ppm，这个目标就是将过去的标准提高，这时50ppm是

列入生产部门的年度目标当中。

如果新的年度认为维持过去100PPM即可，则这个100ppm即属于生产部门日常管理的项目而已，并不会提到

目标管理会议当中检讨。但是部门主管还是需要部门的周会、月会等检讨会议中，注意产品不良率是否有达

到平常应有的水准。一旦发现异常，就需要立即找出原因加以排除，并防止再发，这些都是部门日常管理的

工作。

经营企划对日常管理的责任在于规划公司内每个部门应该有的日常管理重点。并对日常管理的重点有所掌

握，当部门主管对日常管理的指针无法掌握(例如产品不良率)，总经理室的幕僚须尽早跳出来了解，协助解决。

要达到这种互动效果，总经理室幕僚须对公司内各部门每月统计资料非常清楚，且定期REVIEW，否则是无法

掌握公司经营状况的。

3.1.4全公司战略情报系统建立与维护

这里指的是经营信息系统的串联及应用信息科技两方面。从公司中长期方针展开时，外面竞争情报、产也

发展动态的搜集到拟定中长期方针等等，这是一个很重要的情报活动。当展开变成公司年度目标时，如何追

踪每月执行状况，需要填报哪些统计表格，还有与日常管理等等彼此管理信息如何整合成公司经营所需的重

点信息等等，这些其实是关乎一个公司能否运作顺畅的命脉。

这一部份如何应用信息科技，让信息管理系统充分发挥科技协助经营管理的功能，甚至扮演策略的角色，

就有赖于幕僚人员对经营管理与信息科技的体认。

一般规模大的公司大多设有信息部门，但是规模小的公司，其信息人员是无法规划及发挥让信息科技协助

经营管理，因此就有赖总经理室幕僚人员的协助。另外，即便公司有信息部门，其主管可能偏重技术，对经

营管理可能认识不足，因此并无法得到需要的规划，此时总经理室经营企划的幕僚，就应该发挥协助的功能。

3.2标准化推动与管理

工程部门的人员对标准化可能比较有概念，因为从设计图开始的尺寸、标示方法、格式等等，都有一定的

标准需要遵循。所以标准化的概念很简单，就是为了让全公司的作业与表格有一定的标准，因此需要制定标

准化的规则。在已经导入ISO系统的公司，这个观念更是容易了解。在ISO的系统中，除了作业流程需要

建立标准之外，需要用到的表格也需要列管并编号。

因此除了工程单位及ISO系统中已有的标准之外，其余尚未纳入标准化的，都归经营企划负责。例如ISO一

般都为将财务系统纳入。如果是上市、上柜公司，那么又会有一套内控内稽制度，其实这些有许多重叠的部

分，这时经营企划更应该负责将其重叠别的部分，整合以免浪费人力重复作业。当企业内作业流程或表格需要

变更时，须经过经营企划初步审核后，标准化委员会审查通过始可列为公司正式的作业标准。

3-3项目改善推动及稽核

当公司有许多改善的地方，由谁来发动呢?常常找不到人来负责，是许多公司共同的痛。在多一事不如少

一事的前题下，明明知道有许多地方要改进，却眼睁睁地看着这些问题一日过一日。例如，工厂内物料乱摆

放、不干净又不清洁，看起来只要要求厂长严格管理即可，但是成效一直不彰。许多作业只要员工多一点改善

的观念，就可以将事情做得更好，但是员工却懒得提出建议及想法。

这时谁来发动相关的项目来改善这些状况呢?答案就是经营企划单位。因为经营企划单位是站在高层经营

管理的观点，以系统性的思考方式，思考公司需要怎样的制度来导正这些问题。所以导入5S、QCC、提案制度

等等，这些广为人知的制度，当然由经营企划来发动导入，是比较适合的。也就是说，当企业需要新的制度或

手法来提高经营管理的绩效时，经营企划就应该扮演先锋的角色，积极向经营高层建议；否则长久之后，就

会变成只会「承办」上级交办的任务。

另外对公司重要的项目，其执行状况经营企划也需要定期追踪考核。例如公司推动某一产品的成本降低项

目，这项项目关系着公司销售的竞争力与获利，因此经营企划单位应该加以列管，最后并就该项目该核发多

少奖金，提报委员会核决。这些过程、奖金多少，都需要有一个标准的程序，经营企划单位应该要制定这样的

一个标准程序，一方面让所有单位知道，项目须向谁提出，列管之后，何时须报告，结案时奖金会有多少等

等。这样大家才能有一个透明的游戏规则。有关奖金多寡的订定，可以和QCC、提案制度结合，共享同一份基

准表。

3-4新规划事业规划

如果企业想多角化或海外投资等，理论上也是属于经营企划单位的职掌，可是大部分的公司因为经营企划

单位人员不够资深或是专业能力不足，因此也常见到经营企划单位未能扮演新事业规划的角色。不过不论其

人员是否资深，至少应该扮演「新事业规划」委员会的执行秘书，这样才能发挥其整合的角色。

3-5经营有关的呈核案件审查与建议

各个部门呈送给总经理的签呈，如果直接送给总经理，常常会因为总经理没有时间了解签呈的细节，会再

请幕僚先了解一下，在提出建议。久而久之，不如先将签呈送给经营企划组，让组员与呈送签呈的单位沟通

后，再提供意见给总经理参考，以加速签呈核示的时效。

四、总经理室的职掌及编制

4-1总经理室的职掌

总经理室的机能除了前面提到的经营管理之外，规模小的公司常见的还有人力资源、信息、稽核、产销、

财务规划等等机能。这些机能放在总经理室主要是认为这些机能是非常重要，经营高层希望能直接掌握，因

此编列在总经理室，并设置总经理室主任(副理、经理或协理)，其主管就是一般所称的幕僚长。

为什么人力资源的机能会被编在总经理室呢?不是有人事单位吗?其实这是因为有时候一些规划性的人力

资源工作，传统的人事部门很难发挥，即便你将该机能赋予人事部门，但是却不能发挥。为什么呢?原因很多，

可能是许多公司的人事部门主管，并不是由专业人员担任，因此并不知道什么是专业的人力资源，这种情况

之下，你能苛求他吗?况且许多人事部门的主管年纪不小，坦白讲，企图心已经不够了，许多人抱着多一事不

如少一事，只要能顺利退休就好了，这样的人事主管，你能其期望他做出一些企图的事吗?

另一个原因是，传统的人事部门因忙于日常事务，有的公司人事课还只是管理部的其中一课，管理部还有总务

课，这时就更惨了。总务工作常常是很急却不是重要。但是总务却是最不讨好的工作，因此管理部主管最容

易将重心放在总务的工作上，常常将有关人资工作中有关规划的事搁在一旁。所以渐渐地，有关人资规划的简单快乐的短句

工作就移往总经理室负责，其实这对传统人事部门主管是一项警讯。

不过即便将人资机能有关规划的部分放在总经理室，如果没有厘清哪些人资核心工作，恐怕还是无法掌握全貌。

以下的人资机能，包含传统的人事工作，可供总经理室的人资人员参考，是否有漏掉的部分。

1.人才开发

1-1.组织人事方针策略规划

1-2.新人事制度导入

1-3.组织编制、职务能力及适性管理

1-3-1各部门组织机能设定审议

1-3-2人员编制修订设定审议

1-3-3职务能力表设修订

1-3-4适性要建设定审查

1-3-5资格认证晋升主办

1-3-6人事异动协调审查

1-3-7定期轮调主办

1-4.高职等人员招募

1-5.人才开发育成

1-5-1教育训练制度维护

1-5-2人力需求及养成计画拟定

1-5-3储训教育主办

1-5-4教育训练主办

1-5-5人才库资料建立与维护

1-6有关人事呈核案件审核与建议

2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定

2.人事、薪资日常管理规章规划及拟定

3.人事管理

3-1人员招募甄选

3-2考绩办理

3-3人员奖惩

3-4生活纪律管理

3-5退抚及离职办理

3-6人事行政命令发布

3-7建教生业务

3-8人事基本资料建文件维护

4.薪资管理

4-1年度薪资调整案规划作成

4-2薪津核叙办理

4-3考勤资料

4-4薪资计发

4-5年度薪资预算编制

5.劳健保资料

6.劳资关系

6-1劳资会议交办

6-2工会会务督导

6-3福委会会务督导

7.部门方针目标拟定

8.部属业绩项目及基准订定与查核

9.人才育成

10.日常行政事务

不过，总经理室毕竟比较属于规划、追踪性质的单位，属于日常基层运作的工作，是比较不适合放在总经

理室，更不可因为别的部门不会做，就将它放在总经理室，这样才不会模糊了总经理室的核心职掌。

4-2总经理室的人员编制

总经理室的编制到底多少人才是合理，恐怕是许多人非常想知道的，包括自己公司的干部都很想知道。因

为规划、追踪性的工作绩效不容易显现，稍微疏失又容易招来同事及上头老板的抱怨，因此总经理室的幕僚

需要多少人，在许多公司中，始终是一个争执的焦点。

更有许多公司将不适任人员或主管调入总经理室修身养性或是严加看管，这更是让很多员工雾煞煞总经理

室到底是扮演哪些重要机能，而且还是一大堆人。笔者要奉劝这样做的公司，要尽速调整类似的做法，因为

将正常业务与过渡的人事调整混在一起，这样不仅会伤害到原来的幕僚人员，更是让员工看笑话。

总经理室还是需要回到前面所提到的机能，从各种机能的业务量来考量，如果这些机能需要有其它部门工

作经验的员工来担任的话，例如推动提案改善或是QCC活食品贮存管理制度 动，则可让相当于课长等级以上的员工轮调至总经理

室来担任改善项目的负责人，这样也可让各种项目推动时，免于被讥为总经理室的改善项目与其它部门实务

运作脱节。

如果有资深员工或中高阶干部，因特殊源考量而调入总经理室，一定要规划阶段性的项目让他们参与，使

他们的经验对公司能有一定程度的贡献，不论他们以前是否曾经战功彪炳，千万不要将他们摆在一旁，这种

遗弃式或放纵式的态度，除了会伤害彼此的和气之外，也会对员工起了不好的示范，试想有人不干事照样领

取高薪，对认真工作的人伤害有多大啊!如果真的不适合再担任任何职务，还不如干脆忍痛将他优惠退休或是

优惠资遣算了，当然处理的手法要注意到人性面的感受与圆滑度，毕竟处理的手法不对，对一些资深的干部

也会产生「寒心」的感觉。你的公司总经理室中有这种人吗?建议你要赶快处理，否则就是鸵鸟心态。

五、提升经营管理水准的火车头

总经理室因为是站在经营层次在看全公司的经营管理，因此可说是带有提升全公司经营管理水准的责任。

那么要如何来设定及提升经营管理水准呢?其实非常简单，只要将公司的经营指针标准提高一些，例如生产力

提升5%、不良率降低至0.5%以下等，就新鲜黄花菜 会立即产生各项改善的需要，或是考虑导入提案改善制度、QCC、TPM

等以建立完整的改善体系，因为没有一家公司可以说已经完美无瑕，所以怎会找不到问题来改善?但是，虽然

说听起来简单，可是却有许多公司不愿这样做，原因虽然很多，但最重要的原因，应该是没有认清总经理室

应该扮演的角色。

经营管理犹如逆水行舟，不进则退，人总是有惰性的，尤其是在企业连续几年经营状况不错时，干部大多

会失去戒心，所谓「生于忧患，死于安乐」确实是很常见的现象。总经理室的幕僚，就是应该扮演着监督公

司管理水准、提醒高阶主管的责任。这个观念，我相信大部分的幕僚长都了解，但是为什么做不到呢?主要的

原因还是想做「好人」的心态作祟。

因为提醒高阶主管要加强管理，说简单，如何说出口呢?时机怎么拿捏呢?所谓伴君如伴虎，有的大老板

一不如意，霹雳啪啦就给一顿骂，许多幕僚即便有再多的点子，在不会察言观色的情况下，也可能会招来一

顿责备，久而久之，向高阶主管或总经理建议变成一种让人畏惧的事情。

即便说服高层之外，后续推行各项提升经营管理水准的项目，也是一种吃力不讨好的事情，因为其它相关

部门除了日常事物之外，还要「应付」由总经理室是推动项目，在认同度不高的情况下，推动单位总是最先

面临大多干部的责难或是嘲笑，「又在没事找事做了」、「还不是老套，看他能玩多久」、「忙得要死，功

劳还不是变成他们的」、「幕僚就是无聊」(请用台语发音)，在这一类的杂音充刺的情况下，能够生存或是坚

守理想的幕僚恐怕不多。久而久之，总经理室的幕僚变成只会等待上级交办，尤其幕僚长被总经理交代协调

一些部门间的事项一多时，有时根本会忽略自己的主要职掌，这样的幕僚长与底下的幕僚，怎能为公司带来

提升经营管理水准的功能呢?

所以笔者要在这里奉劝企业高阶主管(总经理或副总经理)，如果公司有总经理室，切莫让里面编制的人变

成上述的状态，而高阶主管也要重新体认总经理室的幕僚其主要职责是提升企业的经营管理水准。不从总经

理室发动，难道要等其它部门开骂后，才要动起来吗?

六、导入改善项目活动的本质

在了解前面总经理室是提升经营管理水准的火车头之后，推动任何项目就需要持着这样的信念来规划与推

行。我个人最反对总经理室的幕僚为了推案而推案，好象只是想证明自己的存在，好象没有导入一堆项目，

就是没在做事一样。因此推案是为了自己，不是教学分析 为了公司整体的需要。要是大多数的项目半途而废且过程劳

师动众，总是引起民怨。或是即便是公司真的需要的制度，但是推动过程只想着自己，而忽略这是整体的事情，

最终还是会造成大家的反弹。

当然，任何项目活动都需要事先取得最高主管认同后，才能进行，并且在这些活动中需要最高主管出面说

说话，才能证明是真的支持。尤其一些活动，会引起主管的私下反弹，此时如果最高主管并未立场坚定，最

后除了让幕僚阵亡之外，总经理室的信用也将随着每一次的推案而降低，甚至信用扫地。所以，坦白讲，总

经室主管并不好当，一方面为了提升公司管理水准，需要推动一些项目，否则经营高层有一天一定会拿公司管

理水准不高来叮总经理室。但是推动项目又会影响各部门的日常作业，引来一堆抱怨，所以总经理室的人夹

在中间，实在不好受。

另外许多的项目最终需要建立起制度，让项目变成日常运作的一部份，否则就会变成短暂的热度而已。例

如推动5S活动，这是许多企业最常推动的项目，但是大多推行了一段时间后就无疾而终，为什么呢?就是缺

少一个长期运作的机制，所以5S真的变成一个活动，等活动结束之后，5S真的也结束了。像类似这种CASE一

多，总经理室要在推项目，大家的信心当然会比较低。当然幕僚人员规划的能力与经验不足，也是另一种原因。

其它像提案改善制度、品管圈等等都是常见项目，但也是推动后最常会无疾而终的项目。

有时候推动的项目是因为属于片面的，缺乏整体规划，所以注定要失败。例如，有的公司总经理室，要各

部整理部门及个人职掌，以便进行工作合理化，但是当各部门大费周章整理出来之后，却被束之高阁，因为

各部门所写的，是否合理?合理性的检讨依据是什么?等等这些都是重点，如果未能确实了解检讨及应用的方

法，则各部门所写的资料，往往只是浪费时间而已。所以，当有问到，”你们公司有个人职掌资料吗?”，虽然

回答”有”，但是事实真的是这样吗?恐怕内容多少会心虚吧！等过了一阵子之后，还要在写个人职掌资料时，

各部门一定会说”又来了”、”真是烦ㄟ”。

另外，有些老板在外面听到一些课程或看到什么报导，或是在”别人有推动我怎么可以没有”的情况下，

就要总经理室的幕僚跟着推行，这种情况下推的项目，失败的比率特别高。如果这些项目没有经过较仔细的

评估或是在经营干部间形成共识，总经理室就冒然推出，以鸡毛当令箭，其下场是可想而知的。如果经营者

内心事先就认为许多没有这样来来几回的推动是不行的，那还好。否则企业内经过各种不同项目的折腾，管理

水准及获利却未见提升，这种情况下，幕僚是会逐渐走光光的。

七、幕僚人员的培训

从前面的说明可知，幕僚的主要功能。但是幕僚要如何培养呢?这可分基层与高层幕僚来探讨。基层的幕

僚，可先由各部门幕僚先培养起，然后再轮调至总经理室担任幕僚，因为有基层的经验，这样比较能够理解

基层的想法，也比较能被其它人员及主管认同。而高层的幕僚，最好是担任过其它部门课长以上的主管，再

调任比较适合。

其实幕僚的培养，与公司的轮调制度息息相关。尤其高层的幕僚若能先历练不同的领域与部门，对幕僚独

立作业的能力及思考的广度也会比较好。因为总经理室的高阶幕僚，如果对公司的经营面了解不够深入的话，

会很难与各部门课长或是主管周旋，三两下就被考有水的字 倒，是不利总经理室推行任何项目的。

一般说来，幕僚须具备的能力包含生产、销售、人力资源、研发、财务，视个人负责的业务不同，而产生

涉入程度的不同。不过，不论哪一种领域，共通的能力却是相同的，例如成本概念、产品知识、语言能力、

企划能力、业务协商能力、PC应用能力等等，这些都是幕僚人员不可或缺的部分。

所以一个无工作经验的新进人员，是无法独立承担经营幕僚的责任，即便其个人很快与其它部门的人员混

得很熟，但是对各个领域的作业流程习性、产品特性等等尚未能够深入了解的情况下，若赋予重责大任，很

快就会夭折的。理由很简单，因为对公司作业流程上不熟悉的情况下，会产生许多挫折感。

因此如果幕僚是从总经理室自己培养，那么新人从简单事务开始与相关联系，透过人派的建立与基层作业

流程的了解，逐渐提高自己的专业。不过这个过程，如果没有计划性的进行，越来越多的新进人员不能够适

应这种放牛吃草型的培训方式。一来短期内没有目标，二来时间太长，在这种讲求速成的时代，虽然有时我

们会很感叹「有七岁的数学天才，却没有七岁的管理天才」来向新人表示要学经营管理需要一段时间的投入，

但是大多人还是不愿意花这么多的时间来学习。

因此，如果能够从公司中有管理兴趣的员工中发觉人才，也是一种很好的方式。有些不适合担任主管职，

却对经营管理很有n的人，都是总经理室幕僚的适合人选，如果是担任主管的人才，最好也能先轮调至总

经理室，负责协调各部门的冲突、推动改善项目等等，让这些人员比较能以宏观的想法，来看待各部门间的

冲突与改善项目，等到自己被派任担任部主管时，眼光就不会短浅。

高层在鼓励幕僚人员时，最好要顾虑其它部门吃味的心理，因为毕竟公司内还有其它直线的部门，太抢锋

头，以后可能比较难获得各部门的支持。因此对幕僚人员台面上可以给掌声，而其他部门则要给台面上的实

质鼓励，例如奖金，即便要给幕僚奖金或是其它好处都要私下低调比较好，这样或许有助于幕僚的存活率。

八、结论

幕僚人员应该了解，即便自己在公司中没有很清楚的定位，自己却不能跟着这样迷糊地过日子。只要认清

自己希望朝幕僚工作领域发展，则一定要有自我充实的计划，这样才不会因公司的环境不好，连带着也让自

己原地踏步。或许从事幕春节的英语 僚工作的人，多少需要带点理想性格吧，本着我们可改变企业文化的精神与信念，

往目标迈进。我们可以用「change」这个单字来鼓励我们自己。

C:Character品格及人格特质

一个协助经营管理的幕僚，一定要注意自己的品格。推动各项项目获改善的工作，需要取得他人的信任，

如果同事对我们的操守品格不信任，那一定会遭受非常多的困难。并且要调整自己的个性，使自己常常充满

抱负与服务热诚。一个没有热诚的人，是无法吸引别人的，如果是这样，还能谈得上改变别人、改变企业文

化吗?

H:Helpothershearthepolicy

公司任何政策，不是公告一贴、规章办法西游降魔篇演员 发出或是EMAIL送出就会达到效果，幕僚要勤于走动，与人实际

面对面的互动，向他们不厌其烦的解释各项政策，这样干部与员工才能确实了解政策制度的意义与他们的关

系。员工与经营高层的共识才能建立，而幕僚也才能知道基层人员的心声，各种项目的推动阻力才会变少。

A:Activelyworkshard

努力为着别人的好处工作，而不是处处想到自己。别人经由我们的努力工作而取的成就，其实也是我们的

成就。幕僚本来就是幕后的操纵者，舞台是第一线人员的，将掌声归与他们，日后他们更能体会我们推动任

何项目的意义，没有他们的配合，幕僚玩得下去吗?

N:Noticeachievements

注意各部门人员或主管的优点与成就，并公开称钻。各项专案的推动，在过程请高阶主管适时地给予鼓励，

有小进步，以后才有大进步。否则在动则得咎的情况下，员工是不会愿意主动甚至被动来更改的。鼓励比批

评与责备，效果大得多又不花钱，这个道理很简单，可是要很用心去做才会有效果喔!

G:Goal-orientedplayer

过程虽然重要，但是也不要忘了我们推动项目的最终目标，时时提醒自己所推动的项目其最终的目标。否

则最后面临绩效检讨时，可是会很难看的。

E:Enlistsotherstohelp

幕僚个人再厉害，还是需要别人来完成各项项目。过程中运用别人的专业能力、人际关系，将使得我们在

幕僚的工作上，有如神助，绝对是可能的。