空喊整改措施精选

讲政治从来都是具体的，不能止步于空喊口号，这是所有省级政法机关“一把手”的共识。下面小编在这里为大家精心整理了空喊整改措施精选，希望对同学们有所帮助，仅供参考。

空喊整改措施精选

全公司范围的全面质量控制是指贯穿产品规划、设计、生产、销售和服务并阶段的，符合顾客需要并与经济标准相一致的制定和实施产品质量的体系。归根到底，全面质量控制就是管理本身。

然而，与过于普遍化的传统管理方法不同，它是一种以质量为中心的管理方法。

只有以质量第一为原则，才能降低成本，提高产量，并最终获得利润。

要想在全公司范围有效地实施全面质量控制，避免空喊口号，请注意以下建议：

对于全面质量控制，上层管lol盒子战斗力理人员必须具务比下属更大的热情。这种热情要体现在积极的态度上：走在员工前头，在下属裹足不前时要随时准备引导他们。不能把任务推给别人，自己袖于旁观。

馆林三喜男应市村清之邀离开政界，当上了理光株式会社总裁。馆林把全面质量控制作为基本管理原则。1975年夏，在对”石油恐慌”尚存余悸之时，馆林三喜男率领理光公司角逐竞选德明奖的条件尚未成熟，但馆林不顾不同看法，满腔热情，执着地追求这一目标。

馆林三喜男当时说，“就象小孩一心想要得到某个玩具一样，我渴望得到德明奖。”结果理光举夺得大奖，而这也是馆林三喜男个人的胜利，因为他推行的全面质量控制使理光公司得以健康发展。

切莫以为不争质量奖也能促进全面质量控制。多数公司认为，它们采用全面质量控制完全是为了全面质量本身，因为只要公司强大了，质鼠奖白然会送上门来。而实陈上，儿乎没有哪个公司是靠自然积蓄力而奖的。

1975年秋，馆林三喜男在代表接受德明奖时非常坦率地说：“理光株式会社推行质量管理就是冲着德明奖来的。如果开展全面质量控制却没有德明奖的挑战，理光想记叙文的题目要健全发展就得象黄河水变清一样，要等上一百年。”

推行全面质量控制应当是从后面向前推进，而不是在前面生拉硬拽。不能把全面质量控制强加到别人头上。某公司推行全面质量控制时我负责东京市场部。当时没有立马见效，因此公司总部负责推行过程重量组的强硬派领导急不可耐，提出亲自去市场部指导推行全面质量控制计划。

如果真这么简单，事情还不会那么糟。问题是，他还给我们看了其它部门的标准化的例子，并要求我们引进这个控制系统、那个控制项目、这种标准化，那才是全面推行的全面质量控制。

从前西安旅游必去的地方面生拉硬拽强行推行全面质量控制固然不好，但若推行全面质量控制的部门象包袱一样落在后面也同样令人讨厌。它是应该在后面等爱的玫瑰 凤凰传奇，但它应该贴近生产线上的员工，推行全面质量控制事业。

切勿推行抽象的质量控制，先要纠正公司的持续缺陷，要用事实说话，不要争论。所谓持续缺陷，是指超过三个月一直在帕累托图上名列前三位的缺陷。对付持续缺陷，我的经验是鼓励”观察”，而不是”观看”。

可以用以下方法调查产生持续缺陷的根源：

对观察持续缺陷的症状，如出现的产品缺陷。

观察四种元素，即观察人、机器、材料和工作方法。

观察持续缺陷产生的渠道。

1968年8月，德明奖评选委员会开始审查跨越株式会社（Bridgestone译名）的申请时，公司总裁Kanichiro Ishibashi发表演讲，告诚员工不要和评委争辨：“用证据说，不要争吵！“一顺话道出了全面质量控制的本质。

这并不是出于害怕同评委争吵会引起他们的反感，使其在审核时更加苛刻而让自己在评选中落败，事实上，这一建议非常有道理。

不要依赖个人技能，全面质量控制的本质就是一种系统方法论。设计和开发部门的人常问全面质量控制对他们有什么用，言外之意是有了专业知识和经验就用不着质量管理技术了。

的确，有许多工程师和技术人员不无炫耀地认为，离开了专业学科体系，管理科学、系统工程之害就根本不存在。工程技术和管理技术之间的区别和对立司空见惯。

科学管理方法产生于19世纪末期，但管理技术直到20世纪才发展成熟。之所以在专业技术和经验已经发展到足以支持一定进展的情况下，管理技术仍然能够进一步发展，就是因为对个人经验和感觉的依赖延缓了发展速度。人们需要一种更系统的方法论。

质量专家石川煎博士有一个信条：”依靠专业知识和个人经验求发展，就好比在东海道高速铁路上从轿子前进。而如果使用统计技术就相当于坐上高速火车，在同一条路上奔驰如果用全面质量控制代替统计技术，则相当于坐飞机飞越相同距离。中国近代史起点当然，依靠专门知识，例如工程技术，也有可能获得成功，但在多数情况下，这些知识只会成为个人技术，与整个公司的技术进步和发展风马牛不相及。

不要不经分析就采取对策，全面质量控制和精髓就是分析。全面质量控制方法包括如下几步：

1、定出主题

2、确定此主题的理由

3、评估当前形势

4、做出分析5、找到对策

6、效果

7、标准化（防止出现反复）8、归纳尚存问题及今后计划

我在Pentel公司实施这些步骤时特别强调第三和第四步的重要性。采纳这种全面质量控制方法时，我把70%的精力放在公司各种人身上，30%的精力放在总裁据江幸夫身上。掘并行动迅速，马上给改正发布命令，比如命令他们“在24小时内提交对策”。

而其属下在遇到这种情况时，往往会省略第三步（把握目前状况）和第四步（分析），只要把第五步交上来。

但是，省略了第三和第四步的对策只能是夸令其谈的猜测，不会有实效。

对于长期存在或重大的问题，仓促之间采用的不当对策，效果只会微乎其微。就简单问题而言，分析也许不是必不可少的，马上采取对策会管点用。但对大问题，这么做就不会有结果。

通江也认识到这一点，他给员工留出一定的时间考虑和分析目前的形势。他在全公司贴了”全面质量控制步骤”。其中第三和第四步用的是红字，还标了“特别重

要”的字样，说明他理解这两步的重要性。从此，公司全体员工都用这个全面质量控制方法阐述重要问题。分析亦即掌握因果关系，即”调查原因”。此乃全面质控制和核心和精髓所在，忽略了分析过程的全面质量控制方法只是徒具其表而已。

获奖后，至少在三年内不要停止全面质量控制咨询，最好能持之以恒。赢得质量奖相当于中学毕业，仅仅完成普通义务教育。

公司至少述需要用三年时间继续进行全面质量控制咨询，而且最好永不停止。

因为公司新老交替频繁，l五年之后恐怕就没人听得懂公司的全面质量控制语言了。

只有推行全面质量控制的部门、其它部门、全面质量导师团结起来，共同努力，全面质量控制才能永葆青春。

原文摘自Effective T0C:lHow to lMake Quality Assurance More Than aSlogan.PIP Institute，Inc.公ad（Tokyo 102，Japan）1993年版权所有。林庆新译。作者Tatsuo Ikezawa 系早稻口人学教授，著有数本关于质查控制的书，在数家日本公司顾间，并因对全面质量控制做出的贡酰而获德妙奖。

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