监视者们

德鲁克自序:旁观者的诞生

旁观者没有个人历史可言。他们虽也在舞台上，却毫无戏份，甚至于连观众都不是。一出戏

和其中的演员命运究竟如何，就要看观众啰，然而旁观者的反应只能留给自己，对他人完

全没有作用。但站在舞台侧面观看的旁观者，有如在剧院中坐镇的消防队员①，能见人所不

能见者，注意到演员或观众看不到的地方；毕竟，他是从不同的角度来看，并反复思考一

他的思索，不是像镜子般的反射，而是一种三棱镜似的折射。

这本书并非记录"我们这个时代的历史"，或是"我的时代"，也非自传，其中人物登场的

先后是依照他们在我这一生出现的顺序。这也不是一本有关"个人私生活"的书--我个人的经

验、生活和作品只能算是伴奏，而不是主题。然而，这本书极具主观色彩，正如一流的摄影

作品想要表达的那样。很久以来，我一直很想把一些人物或事件记录下来＊思考、再三地

思索和省思，并将它融入我个人的经验模式及对外在世界片断的印象与内心世界之中。

※

就在我14岁生日前一个星期，我惊觉自己已成为一个旁观者。那天是1923年的11月

11日--再过8天就是我的生。在我童年时期的奥地利，11日是"共和日"（RepublicDay），

是为了纪念1918年哈布斯堡王朝结束，共和国于焉成立的日子②。

对大多数的奥地利人来说，这一天即使不是愁云惨雾，也该是庄严肃穆的--就在这一日，

随着最后的战败，一场噩梦般的战争终于结束，几个世纪以来的历史就此灰飞烟灭。但是，

在维也纳这个社会主义的大本营，"共和日"却代表胜利辉煌、普天同庆的日子。午时以前，

街上一片死寂，没有电车、火车，只有救护车、消防车和警车可以通行，过了中午，红旗飘

扬，工人开始聚集，并从市区和市郊各地往市政厅前的大广场迈进。大家唱着革命时代的老

歌，重新坚定信念，并听领导人一再地述说阶级压迫的故事以及无产阶级幸福的未来。

维也纳的"共和日"是民众自发游行（spontaneousdemonstration's）的首例，甚至比苏俄的

五一劳工大游行要来得早。这种活动已成为本世纪一种特殊的大众艺术形式：墨索里尼、

斯大林、希特勒，连阿根廷的贝隆（Peron）都极力模仿维也纳的社会主义者。事实上，希

特勒在1933年1月31日掌握大权后，发动的第一次自发游行--"波茨坦大游行"

（MarchonPotsdam），负责指挥筹划的就是曾多次主导"共和日"游行活动的维也纳社会主义

者。

在共和日大游行中，第一个出场的是子弟兵。几个小时后，市郊赫诺斯（Hemals）和

欧塔克宁（Ottakring）工业区的工人才开始聚集。不久，斯大林和希特勒也学习这种模式。

1923年１１月１１日游行的第一支队伍，轮到第十九区多伯林（Ｄoebling）的子弟。我就

住在这一带，对我们来说，这可是无比光荣的事，走在队伍最前面的是一支年轻的社会主

义"杂牌军"，都是预校（Gymnasium）的学生，也就是在同一区修习人文学科或是准备进

大学的中学生。其中，有一位最近才加入""行列的年轻人，他将威风凛凛地举着大红旗，

走在队伍的最前面，向世人宣告"我们是追求社会主义自由平等的多伯林学生。"--这个人，

就是在下。

按理论说，我还没有资格参加，"社会主义青年军"也不会要我，因为中学生得年满14

岁才能参加政治活动。我想，在达到法定年龄的前8天参加游行，应该无关紧要。不过，

我还是尝到了一点"违法"的兴奋，才愿意加入。那时的我，是个独来独往的小子，在同学间

没什么人缘，因此，当那令人敬畏的青年军于部来找我，要我带领游行队伍时，我简直是

欣喜若狂，脑子几乎一片空白，忘了她叫什么名字，只知道她是一个身材高大、嘴上好像长

着胡子的医科女学生。

本来还和弟弟同住在小孩房的我，初秋开学后，就搬到一个人住的大房问。那儿是问屋

檐下的阁楼，屋顶是复折式的，还有两扇高高的天窗，向外看，下面是主屋顶，再过去是

葡萄园，并可远眺维也纳森林的小丘。在那个时代，成人的象征是一个闹钟以及房子的钥匙，

父母已经把这两样东西交给我了，但我还没机会用呢。每天清晨，6点半刚过，女佣就会

来敲门叫我起床，学校上课是8点钟，但得走一段远路，所以要早点起身。出门前女佣会帮

我打开那道厚重的门，放学回来时，也是如此。

就在游行这一天，我将启用自己的闹钟和钥匙。我把闹铃调在凌晨４点半，或者更早，

铃一响，我就立刻冲到窗前。由于上床时，屋外正下着倾盆大雨，因此我很担心次日气候

不佳，得坐着电车游行--这样被拖着走，何来荣耀？结果，虽然不是云淡风轻，不过，雨已

经停了，还可以见到星星的光芒破云而出。

我们在校门外集合。每天行走、熟悉的街道顿时变得陌生起来，即使是那平凡无趣的学

校好像也不一样了，看来有点神秘，好像在隐藏什么似的。我们走到大街交叉口，邻近地

区的中学生也到这儿来和我们会合，并在后面排好。大家高歌之时，我就骄傲地展开那一面

大红旗。一群群年轻的学徒和工人也加入到我们的行列，大家都跟在我身后，十二人一列

齐步走，我单独走在众人前头，后面逐渐聚集了数不清的人群草乌的功效与作用 。我想，这真是我生命中最快

乐的一天了--或许是吧。

我们一行浩浩荡荡穿过辐射状的大街，越过广场，市政厅--那仿哥特式建筑的大怪物已

落在我们后头。突然间，我看到正前方有一汪狭长形的积水，看来还不浅，该是昨夜大雨留

下来的吧。

从前我很喜欢积水，现在依旧。一脚踩到积水中，那扑通扑通的声音真叫人心满意足。

通常，我还会故意走到有积水处，涉水而过。但今天不是我自己想走到这滩积水前，是众

人驱使我到这儿来的。我尽最大的力量想绕过去，然而身后那整齐的步伐声，源源而来的人

潮和划一的动作，好像对我施了魔法。我大步越过那汪积水，到了另一头，我一语不发，

把手中的旗帜交给背后那个高高壮壮的医学生，随即脱离队伍，转身回家。长路漫漫，我大

概走了两三个小时，路上尽是一群群的社会主义者，十二个一列抬头挺胸，撑着红旗，从

我身边走过。此时此刻，我觉得格外孤寂，渴望加入他们之中，同时却有一种飘飘然的快乐，

以及无法形诸于言的得意。

到家之后，我生平第一遭用自己的钥匙开门进去。父母本来以为我傍晚才会回家，看到

我这么早回家，有点担忧，问道："你身体不舒服吗？"

"我从来没这么高兴过，"我老实回答，"我终于发现我不属于那一群人。"

就在那萧瑟的１１月天，我发现自己是个旁观者。我们这种人天生如此，而非后天刻意

培养出来的。我想，这点在我8岁参加朋友家的圣诞派对时，已经有迹可寻。

时值第一次世界大战。那年秋天，奥地利爆发第一宗有关"发国难财"的丑闻，连着好几

个星期，报纸的头条新闻都是以此为题。我还记得主角的名字--克伦兹（Kranz），维也纳

高级饭店的老板，因黑市交易而被逮捕、起诉。其实，维也纳真正的"坏年头"还没来呢！然

而根据配额制，每个成人所能分到的那一丁点的内根本买不到，若是可以买到，一定是不

能吃的。在克伦兹的餐厅里，却有上等的货色，都是从黑市买来的。因此，很快地他就成为

家喻户晓的"大坏蛋"。事实上，他并没有跟顾客多要一分钱，供应的分量，正如配额所规

定的，也依法向顾客收取粮票，而法律也只是确定肉品价格而已，当初在起草时，想不到

有人愿意花更多的钱来买。法官却振振有辞地控告克伦兹，说他是"有计划地"哄抬价格，之

后再把脑筋动到没有收费规定的项目，比如饭店的住宿费和餐厅的最低消费额等，以填补

肉品的高成本。媒体和群众都一致鼓掌附和法院的裁决。

那年圣诞，我参加为上流社会家庭儿童举办的派对。我们都只是八九岁的小孩，却已开

始交头接耳地谈论这桩"克伦兹案"。这不足为奇，因为当时人们一天到晚谈论的，就是战

争新闻。每个人都有亲友在前线，我们看到父母一大早起来，就鬼鬼祟祟地带着惊惶的神情

翻看报纸的第二版，看是否有亲友已被列在阵亡的名单上。因此，我的玩伴跟我就是看着

死亡名单和粗黑框的讣告学认字的。一瞥过去，看看哪些名字是我们熟知的人，已失踪的亲

友在不在上面。

那时，我已是附近公立学校三年级的学生，每天都得在一个老人的监督下把粮票贴在配

额本上。那个老人比这件呆板的工作更令人厌烦，由于年轻的老师已被征召入伍，原已退

休的他，只好再出来帮忙。我们还得当心大人的"骚扰"：有些骨瘦如柴的女人，常常会偷偷

塞钱给我们，想多要几张粮票；还有一些女人振振有辞地说："我的丈夫刚刚为国捐躯，我

可以多拿一些粮票吧。"

我们这些小孩无法记得大人所说的"战前"的景况，觉得这场战争就和永恒一样长。像我

这样年纪的小男生都已意会到，"长大"就是"被征召到前线打仗"。

因此，在圣诞派对上，小孩子就自然而然地谈起克伦兹案，在另一间房间的父母也对此

事议论纷纷。有一个小孩要我解释一下这个案子的来龙去脉，我居然慷慨激昂地为克伦兹

辩护--其实，该说是赞美这个"人民公敌"。至于他到底是否犯法，这个大家不断讨论的主题，

对我来说却是不值得一提。我认为，此人令人敬佩：他提供顾客期待的东西，遵守自己的

诺言，让顾客每一分钱都花得值得，何罪之有？

说完，顿时鸦雀无声。其他的小孩都为我这番话羞红了脸。那次派对是在贝贝家办的，

她是我的好朋友，也是我的玩伴。多年后，她还一直责怪我，破坏派对的气氛。不过，在

我说得慷慨激昂时，大人也进来听了，还面带微笑。这次聚会是庆贺贝贝的父亲返乡，他是

我父亲的老朋友，在战壕里打了三年仗，最近因受重伤，几乎致命，才得以回家。他把我

拉到一旁，对我说："你的观点很有意思，我从来没听过有人这么说。至少，我们在另一间

大厅吃饭时，没有一个人提出这种意见。不过，彼得，你不要觉得伯伯在批评你。你对克

伦兹的看法或许没错，但只有你一个人这么想。如果要做个特立独行的人，一定要有技巧，

而且要很小心。伯伯建议你注意自己的行为，多为自己想想，惊世骇俗是不可取的喔。"

旁观者注定从不同的角度看事物，所以经常会听到这样的告诫。我已牢牢记住伯伯的话，

但有时还是不。

第一部分来自特兰提斯的报告

多年来，"教学观摩"一直是我最大的喜好。好比看精彩的运动比赛，绝无冷场。至今，这种

观察的兴味仍不减当年。

怀恩师

我一直在寻找真正的老师。我不遗余力地在探访他们的身影，观察他们教学的方式，并从中

得到无穷的乐趣。我一听说谁是"大师级"的老师，就设法溜进这位老师的课堂上旁听、观看。

若是不得其门而入，也设法问学生，看这位老师是怎么教的，他成功的地方在哪儿。

因此，多年来，"教学观摩"一直是我最大的喜好。好比看精彩的运动比赛，绝无冷场。

至今，这种观察的兴味仍不减当年。

有一件事，在我很小的时候知道了，那就是学生总是可以辨认出老师的好坏。有的只是

二流老师，但是舌灿莲花，机智幽默，因此留给学生至为深刻的印象；有些则是颇负盛名的

学者，但是不算是特别好的老师。但是，学生总可以识别出一流老师。第一流的老师并不经

常广受欢迎，事实上，大受学生欢迎的老师，并不一定能对学生造成冲击力。但是，如果

学生谈到上某位老师的课："我们学到很多。"这样的话可以信赖，因为他们知道什么样才是

好老师。

我还发现，"老师"实在是不易定义。或者说，"教学得力的因素何在？"这样的问题是没

有答案的。我从未看过做法完全相同的两个老师，每个老师都有其独特的表现方式。使一

个老师成为第一流的方法，似乎对另一个老师来说完全没用，而另一个老师或许也不会采用

这种方式。这个现象真令人困惑，至今我仍大惑不解。

※

有些老师是不用语言的，就像苏菲老师。施纳贝尔亦然。然而，同一时代还有两位卓越

的音乐老师却很爱说话。过去50年来，在美国最厉害的钢琴老师就是列维涅

（RosaLhevinne），她上课老是说个不停，很少做示范；在老年成为美国首屈一指的声乐老

师的奥地利女高音勒曼（LotteLehmann）也是。

本世纪两位卓越的物理学家也是伟大的老师：他们是哥本哈根的玻尔（NielsBohr）⑧

和费米（ＥnricoFermi）⑨。费米晚年时就在芝加哥教书，但是玻尔只教天才学生。我听物

理系的学生说，即使是最有天分的学生，也发现玻尔几乎让人无法理解。玻尔在上课前亦下

了很多的准备功夫，然而学生却不能从他的授课和主持的学术研讨会得到什么。现代物理

的第二代大师，从海森伯（Heinberg）⑩到薛定谔（Schredinger），乃至奥本海默

（OPPenheimer），在研究所深造时都接受过玻尔的指导，他们都把自己能成为科学家归功

于玻尔。相形之下，费米比较会教大学部的学生，特别是新生、不准备踏入物理这个领域的，

或是从来没有修过物理的学生。现代舞大师玛莎格雷厄姆（MarthaGraham）也是一位很厉

害的老师，不管是初学者或是卓然有成的舞者，她都教得很好，而且用的是同一套教学法。

有些老师则比较会上大班课，在众多学生的面前讲课。富勒（ＢuckminsterFuller）的课

堂上足足有2000个学生，大家可以连续7个小时目瞪口呆地听他讲课。有的老师则在教小

班课时，比较得心应手，女高音勒曼就是最好的例子。还有些老师像马克霍普金斯

（MarkHoPkins）则在一对一教学时，教得最好。有一句老话说，最好的学校就是要"霍普

金斯站一端，一个学生在另一头"。然而，我本人还未见识过这样的老师。好老师就像是节

目主持人，他们需要观众。有的老师是用书写的方式教学，而不是用口语。第二次大战的美

国将领马歇尔（GeneralＧeorgeMarshall）就是一例，通用汽车（GeneralMotos）总裁斯隆

（AlfredSloan）也是。斯隆的书信也汇集在他再版的书《我在通用的日子》

（MyYearswithGeneralMotors）当中；此书也是教学的大师之作、当然，教给我们基督教传

统的老师圣保罗（），也是最伟大的老师，他是以书信教导后人的。

表演者的能力和教师的才能似乎没有什么相关，研究学问与教学或是技巧与教学之间也

没有关联。在欧洲传统中的大画家只有了托列多（Tintoretto1577～1640）的学生很多，但是

没有一个学生可以达到二流画家的水准。格列柯例外，所有大画家几乎都是名不见经传的平

庸画家教出来的。尽管奥本海默是卓越的管理人才，却未能脐身于相对论、量子物理和原子

物理的伟人之列，但他却是个天才老师，激发年轻一代美国物理学家的创造力，使他们发

光发热。像我这样对物理一无所知的人，聆听他在普林斯顿的讲座，觉得眼前像是浮现出了

壮丽的高山、大海。海顿、莫扎特和贝多芬在维也纳时，也受教于一位伟大的老师--迪亚贝

利（habelli），而他留给后世的不过是些枯燥无味的手指练习曲。再下一代的名师并不是舒

曼、勃拉姆斯、瓦格纳，也非李斯特、柏辽兹，这些只能算是不错的老师，真正的名师是舒

曼的遗孀克拉拉（ＣlaraSchumann），她才是有史以来最伟大的钢琴教师。

通过"教学观摩"，我很早就下结论道：老师没有一定的种类，也没有完全正确的教学法

--教学就像一种天赋，像贝多芬、卢本斯和爱因斯坦等那些与生俱来的奇才；教学是个人特

质，和技巧和练习无关。

多年后，我又发现另一种老师。更正确的说法该是，他们会激发学生学习。他们之所以

能做到这一点，并非因为他们有特殊的天赋，而是凭借着一种方法来导引学生学习，正如我

小学四年级的老师埃尔莎小姐。他们发掘每个学生的长处，并为他们立下近期与远程的目标，

让他们更上一层楼。然后，再针对每个学生的弱点下对策，使他们在发挥自己长处时，不至

于受到弱处的牵制。这些老师并使学生从自己的表现中得到相当的回馈，进而培养自律、自

我引导的能力。这样的老师多半会鼓励学生，而不是一味地批评，但是他们也不会滥用赞美

的言辞，以不至失去刺激的效果。他们认为该给学生的主要奖励就是满足和成就感。他们并

没有"教"学生，而是为学生设计出学习的方法。因为总是采取一对一的方式，这种教学法

几乎适用于每一个学生。因此，教学并不是指某个学科的知识，或是所谓"沟通技巧"，而

是一种特质。对苏菲小姐那样的老师而言，教书和人格特质有关；至于埃尔莎小姐，教学则

是一种方法。

因此，有两种截然不同的老师：一是天赋型的，另一则为学生设计学习课程，以方法为

主的。教书是一种天赋才能，天生的老师可自我改进并成为更好的老师；以方法为主的老师

则有一套几乎人人适用的学习法。事实上，天生的老师再运用一点教学法，就可以成为伟大

的老师，也可成为无所不能的名师，不管是在大讲堂上课、小组教学、教初学者或是指点已

相当精进的学生都能愉快胜任。

苏菲小姐就有天生老师的魅力，而埃尔莎小姐则有自己的一套方法；苏菲小姐让学生豁

然开悟，埃尔莎小姐则教给我们技能；苏菲小姐把梦想传达给我们，而埃尔莎小姐导引我们

学习--苏菲小姐是教师，而埃尔莎小姐则是利用教学法的人。这种区分并不会使古希腊的先

哲，如苏格拉底大为意外。传统上，苏格拉底亦被称为伟大的老师。对此称呼，他本人应该

不以为忤。但是，他从来就没有说过自己是个老师，事实上他也是一个利用教学法、引导学

生学习的人。

苏格拉底的方法并不是"教的方法"，而是"学的方式"，一种特别设计的学习法。苏格拉

底对诡辩学派的批评就是因为他们太强调教的一方，并认为老师教的是"学科"。苏格拉底

则觉得这种看法没有意义，他以为：老师教的不是"学科"，而是"学习方法"，学生从而学到

该学科的知识。"学"是有成果的，"教"则是虚假的；这种看法使他成为阿波罗神话中"希腊

最有智慧的人"。

然而，过去两千年来，主张教学是可教的诡辩学派一直是主流。他们最后的大胜利就是

美国高等教育盲目的信条，认为博士学位或是对某一学科的深究就是教学的先决条件。还

好，诡辩学派所能主导的，也只有西方。其他文化中的老师并不像西方诡辩学派所说的。印

度文里的老师就是"宗师"(guru)，亦即灵性的导师，这些"古鲁"是天生的，而不是后天学成

的；他的权威不是出自对某一个大学学科的研究，而是由精神而来。同样地，日本人所称的

"先生"（Ｓeni）就有"大师"的意思，也不是单指老师。但在西方传统中，我们却把教书视

为一种技巧而忘却苏格拉底的话："教书"是天赋，"学习"则为一种技巧。

直到本世纪，我们才重新发现苏格拉底对"教"与"学"的定义。过去100年来，由于我们

比以前更认真地研究"学习"这个课题，所以才能重新体认苏格拉底的话。我们发现，学习是

深植于每一个人身上的，人类以及所有的生物都是照着一定方法学习的"学习体"。研究了一

整个世纪后，我们对学习的认识，还比不上埃尔莎小姐，但是我们很清楚，她的所知所行

都是对的，而且适用于每一个人。

从苏格拉底的时代至今，两千年来，我们一直在辩论"教"与"学"到底是属于"认知的"还

是"行为的"范畴。这真是一场无谓的战争。其实，两者皆是，也是另一种东西，那就是热情。

天生的老师一开始便满怀热情，而善于利用教学法的老师在学生有所领悟时，而获致热情；

学生脸上那心领神会的微笑比起任何药物或麻醉品更令人上瘾。老师自己都教得烦闷无趣

的话，教室有如被瘟疫肆虐一般，不管是教书或学习都会受到相当大的阻碍--这种病症，只

有"热情"能够解救。教与学好比是柏拉图式的爱（ＰlatonicEros），也就是柏拉图《会饮篇》

（Ｓympasium）中谈到的爱；每个人心中都有一匹尊贵的柏拉图飞马，从教或学当中，才

能找到伴侣。对天生的教师而言，热情就在他们身上；对利用教学法的老师来说，则可在学

生的身上看到热情。但是，不管教与学，都是热情，一种是天生就有的热情者，另一种则

是陶醉于热情而不可自拔者。

天生的教师和利用教学法的老师又有一个相同点：他们都非常负责。

真假弗洛伊德

在我童年时期的维也纳，若弗洛伊德不是那么有名的话，我就不会注意到有关他的迷思与真

相之间那显著的差异。

我的双亲和弗洛伊德有多年的交情。弗洛伊德大约比我父亲大20岁，因此父亲在阿尔

卑斯湖边的小路遇见弗洛伊德时，总会毕恭毕敬地向他行礼（弗洛伊德家的避暑别墅就在湖

畔，和施瓦兹瓦尔德家为邻），弗洛伊德也会向父亲回礼。母亲当年念医学院时，对精神医

学很感兴趣，曾在苏黎世一家心理治疗诊所工作过一年。那家诊所的负责人布洛伊勒医师

（Ｂleuler）①就是弗洛伊德相当尊敬的一个人。

母亲在出嫁前，就常买弗洛伊德的书。我手中有1900年出版的《梦的解析》（Ｄ

ieTraumdeutung）初版，那本书原本是母亲收藏的。当年初版只卖出了351本。母亲还有

《日常生活的精神分析》（ZurPsychopathologiedesAlltagslebens）一书的修订版，印行年代

是1907年，书中包含有名的"弗洛伊德语误"（the"FreudiansliPs"）。这两本书仍夹着母亲的

书签，上面的签名仍是娘家姓氏。母亲婚前曾上过弗洛伊德的课，不知是在大学，还是在精

神科医学会，显然地，母亲是在场惟一的女性。她津津乐道，自己的出现总是让讨论"性"

和"性问题"的弗洛伊德大为尴尬。

※

关于弗洛伊德，有三件事是大家深信不疑的，至少在以英语为主的国家是如此。第一，

他一生穷困，为生活所苦，几近赤贫；第二，他因反犹太的情结而痛苦万分，而且因身为犹

太人，无法得到他应得的大学教职和学术界的认可；第三则是，他为当时的维也纳医学界所

轻视。

这三件事，可说是纯然的"迷思"。其实，少年时代的弗洛伊德家境不错；此外，作为一

个年轻医师的他，一开始执业就赚了不少。没有人因为他是犹太人而歧视他，一直到晚年，

希特勒入侵，才使他流亡国外。而且，他是奥国医学史上最早得到学术界正式认可的人才。

如果依照原来严厉的标准，他是门儿都没有。总之，维也纳医学界并未忽略他，只是将他"

排拒"在外。弗洛伊德之所以被拒，是因为他严重破坏了医学伦理。而他的理论被抗拒的原

因，则是--看来冠冕堂皇，却只道出一半的真理；与其说他的理论是医学或是治疗法，不

如说是"诗"。

关于弗洛伊德和他在维也纳的生活，这些迷思要不是他自己深信不移，对他本人或其精

神分析理论，可说是微不足道而且不相关。其实，这些迷思就是他捏造、宣扬开的。特别

是在他的书信中，无不一再强调。透过书信，这个骄傲、自律而重隐私的人把他的忧虑发泄

出来。换言之，这些迷思对他本人而言非常重要。为什么呢？

弗洛伊德非常刻苦，从不发怨言，最厌恶自怜自艾，哀声叹气在他看来最为可耻。即使

肉体遭受极大的痛苦，他也不吭一声。不管是他自身或是家庭生活的苦，他都极能忍受。然

而，他却不断地抱怨那种"想像的折磨"--比如生活穷困、受到反犹人士的歧视以及被其他维

也纳医师轻视等。

就其他方面而言，弗洛伊德可谓坦白得可以，特别是对他自己。他在自我检视时，几近

残酷--对普通人来说是无伤大雅的嗜好，他则恨之入骨，巴不得连根拔除。令人无法想像的

是，弗洛伊德会这样捏造并宣扬有关自己的神话与迷思；更让人不解的是，弗洛伊德难道不

知道那些声明与抱怨，都不是"事实"，而是子虚乌有？在维也纳，每一个人都很清楚这点，

纷纷谈论弗洛伊德的这种"怪癖"。

我们可以用弗洛伊德自己的理论来分析他，并得到答案：这些迷思也是他说溜嘴的"语

误"。即使他自我剖析、高度坦诚，并自律甚严，也无法面对一些深层的现实与创痛。我们

就是从弗洛伊德那儿学到，这种"语误"绝非无关紧要。如果有一本"弗洛伊德正传"的话，里

面的他该是个严厉而惟一的神--如奥林匹斯山的宙斯，或是《旧约》中的耶和华。从他的"

语误"来看，他则是永远不得解脱的普罗米修斯。在弗洛伊德所有的作品当中，最常提及的

神话人物就是普罗米修斯。

※

关于精神治疗效果的研究，约略形成于1920年，显示结果都差不多：精神治疗或许有

神奇的效果，但数据不够完全，且不能证明哪一种方式比较好，或与另一种的差异为何。

这代表双重意义：一是弗洛伊德的精神分析是对某些人有用的特殊疗法，并不能用来治疗所

有的精神问题；二是治疗成果言过其实。不管结论为何，都不是弗洛伊德以及精神分析学

派能接受的，因为这等于全然否定弗洛伊德的理论。

记得有一天晚上，比勒（KarlBuehler）和摩根斯坦（OskarMorgenstern）⑩在我家餐桌

上谈论到一项有关精神治疗效果的重要研究。布勒是维也纳大学的心理学教授，略微倾向

弗洛伊德学派（他的夫人夏洛特就是弗洛伊德派的精神分析医师），而摩根斯坦当时还是个

学生，后来在普林斯顿大学任教，并成为统计理论的权威。比勒说道，效果可以显示，对

许多心理疾病而言，精神分析是有力而特殊的一种治疗法。并且说，我们该好好研究精神分

析可以适用的范畴。

摩根斯坦回答说："不对。如果看统计数字的话，要不是这个病人本来就没有所谓的心

理疾病，就是病情之所以改善是由于病人对方法信赖产生的信心，而非方法本身所致。"

"不管怎么说，"另一位在座的眼科手术医师说，"弗洛伊德精神治疗法的效果不明显，

因此没有医师可以凭着良心来推荐或运用。"

对维也纳所有的医师来说，最困惑的就是不知道弗洛伊德和他的弟子说的是"治疗病人

"，还是"文艺批评"。前一分钟他们才试着去治疗某一种特别的疾病，比方说害怕过马路或

是阳萎，下一分钟他们又用同样的方法、字汇以及分析方式来看《格林童话》（Grimm'sＦ

airyTal）或是《李尔王》（KingLear）。医师大都心悦诚服地认为："对小说艺术而言，精神

分析居功厥伟，"正如托玛斯曼（ThomasＭann）在弗洛伊德80岁大寿的讲演中所言。对

文化、文学、宗教以及艺术，弗洛伊德是最有影响力、想像力、慧眼独具的批评家；以上姑

且不提的话，许多人都一致认为，他为长久以来紧闭的灵魂开了一扇窗。由于这点，他足

被誉为"奥地利最重要的人物"。

然而，弗洛伊德的精神分析，就像牛顿的物理学、康德的形而上学，或者是歌德的美学，

可以成为一种治疗法吗？弗洛伊德和他的追随者声称，精神分析确实是一种疗法，但这点却

是一般维也纳医师所不能接受的。

只要有人暗示弗洛伊德的理论是"诗"，而不是"科学"，他就觉得受到莫大的伤害。即使

是他亲自邀请托玛斯曼在他生日时演讲的，却又深深厌恶他的"赞美"。当然，不管精神分

析是否是真正的科学，弗洛伊德还是伟大的艺术家。也许，他是本世纪最卓越的德语散文作

家--他所写的，是那么清晰、简明与精确，如不可言传的上乘诗作。在没有特别指明患者

为谁的病史记录中，他以两段文字就把一个人的全貌勾勒出来，比许多长篇小说，如托玛

斯曼写的，还要高明。他所创造的语汇，不管是"肛门的"，还是"口欲的"，或是"自我"与"

超我"，都是伟大的"诗的想像"。然而，这种种却使得弗洛伊德那"科学的医学"更不自在，

且在听别人盛赞他是"诗人"、"艺术家"时，让他本人和他的信徒勃然大怒。

在我童年时，这些都是大人不断讨论和辩论的主题。我想，稍早的时候，约从1890年

到1910年，更是如此。那期间弗洛伊德的巨著问世了，他已是一流的神经医学专家，在临

床治疗上，特别在诊治女病人方面，有了不起的成果，也是所谓"风潮"的领导人。然而，问

题却一再地浮现：弗洛伊德的道德问题、精神分析的医学伦理与效果、精神分析效果的衡

量标准，以及宇宙哲学是否适用于临床治疗等。

于真万确的是；没有人忽略弗洛伊德。大家都很郑重地讨论他，然后决定加以排拒。

弗洛伊德本人不曾提过维也纳的"性压抑"问题。这个名词是很久以后在偶然间出现的，

而且是美国人所造的。没有一个维也纳人相信有"性压抑"这回事。

很明显的，弗洛伊德并不主张"性自由"。"父权是本世纪性解放之因"--这种说法很多人

认为是弗洛伊德提出的，若他本人有知，必定加以驳斥。弗洛伊德是清教徒，他怀疑性说

不定对人类有害，虽然性本身是无可避免的。至于男人使女人变成"性的物体"，这种看法在

弗洛伊德眼中，可能是个差劲的笑话。犹太人有个古传说谈到亚当的第二个太太丽丽丝（Ｌ

ilith）很邪恶。这点他相当清楚，并认为这传说代表某种真理。丽丽丝从夏娃那儿夺走亚当，

使女人成为高等动物中惟一可以随时交者，其他高等动物的雌性每个月则只有几天会"发情

"，其"性生活"都有相当实际的目的。总之，根据弗洛伊德学派，造成性压抑与精神异常的

"性驱力"是与文化和传统习俗无关的。这种性驱力是被架构于成人与孩童的关系，而非某个

社会两性之间的关系。

然而，在弗洛伊德留下的文献中，主题经常是性焦虑、性挫折和性功能的失调。但是有

一种精神官能症却是19世纪末的维也纳未曾记录过的，事实上这时在整个欧洲也未提起

过，那就是：金钱引起的精神官能症。在弗洛伊德的时代，维也纳受到压抑的念头并不是性，

而是钱。金钱主导一切，但也是一般人避讳不谈的。

在19世纪末，欧洲没有一个国家的发展像奥地利那么神速，特别是捷克地区（波希米

亚和摩拉维亚），亦即弗洛伊德家族的出身地。许多犹太中产阶级家庭都从那儿移居至维也

纳。因此，绕着金钱打转的秘密与压抑--通常又称为"穷人的精神官能症"--就愈来愈流行，

成为我小时候老一辈的中产阶级的通病。（年轻人比较不会有此倾向，那时奥地利的经济发

展已趋于停滞，还有萎缩的情况。年轻人已经一无所有了，因此根本不担忧有朝一日是否会

变得穷困。）"穷人精神官能症"所显现的，就是常常害怕有一天会身无分文，老是担心赚得

不够，不能达到社会、家人甚至邻人对自己的期待。此外，动不动就提到钱，还斩钉截铁地

说自己对钱"一点兴趣都没有"。

显然，弗洛伊德也有这种"穷人精神官能症"。从他早年寄自巴黎写给未婚妻的信中，可

见端倪。即使他对自己极度坦白，却也无法面对这个事实。他说自己职业所得不合理，老

是活在经济的压力与焦虑之中。这些错误的说法显示出那种他无法面对、只好逃避的焦虑。

借由"语误"（Ｆreudianslip）--他自创的心理机制名称--压抑着这种病症。这也可以解释，

为何他没有从自己的病人察觉出这种异常，也没有在病史中记载过。这个事实对他来说过

于痛苦，因此他不得不将之转为"非事实"（nonfact）。

我认为，真实的弗洛伊德要比传统述思中的弗洛伊德，要来得有趣得多。他实在比寻常

人复杂--他自己就是一名悲剧英雄。尽管弗洛伊德的理论实在是薄弱，他企图把笛卡儿的理

性世界与灵魂的黑暗世界合而为一，并故意忽略所有不利的问题，然而，终究会支撑不住。

但我还是要说，这样的理论仍然非常迷人，透露不少玄机，而且深深地触动人性。

第二部分旧世界里的年轻人

我想，我该向弗里德伯格报告诺里斯的调薪事宜。弗里德伯格这个一向是最慷慨的人，却大

发雷霆："像诺里斯这样的职员要这么多钱做什么？不过是白白花掉而已。"

弗里德伯格的世界

我的工作生涯，多亏了一座巨大而且丑陋无比的咕咕钟。

1933年冬，我回维也纳的父母家过圣诞，之后决定留在英国找工作。我早就心里有数，

英国的工作不好找，恐怕得花一番工夫。出发前，父亲要求我帮他带一份"小礼物"给一个

老朋友的儿子。结果，这份"小礼物"却是一座高达5英尺的咕咕钟，笨重得几乎难以搬动。

火车又拥挤不堪，每到一站，有人上下，我就得赶紧移动这座钟，好让人通过。在巴黎上下

车时，我还得拖着这座钟，后来还抱着这个庞然大物登上轮船，横渡海峡。我一抵达伦敦

的维多利亚车站，立刻打电话给理查德莫赛尔（RichardMoll），也就是这份"小礼物"

的收件人。那时，约是早上10点钟。

"你就跳进计程车，直接把这座钟送来好了，"他说，"这样你就不必先拿回家。"

我在前一年偶尔见过莫赛尔几次，只知道他好像在市区从事银行业。把钟送到后，他

请我共进午餐，闲聊一下我的背景和将来的计划。然后他说："我们弗里德伯格公司

（Freedberg＆Co．）可以雇用你做经济分析员，你也可以帮我们撰写报告，以及做几位合

伙人的执行秘书。我们先回到我办公室，如果合伙人没有意见，你随时可以开始上班。"

我第二天早上就到那家公司工作了，之后一直待在那儿，直到三年后前往纽约为止。

在那三年间，那座咕咕钟就在我办公桌的旁边--莫赛尔本人不喜欢那座钟，我也是--每15

分钟发出一次讨厌的声音来烦我。

有人告诉我，我在商业银行界的表现不凡、大有可为。弗里德伯格公司也没有亏待我，

他们给我的待遇和薪水都很优厚。最后，我决定离开时，他们使尽全力说服我留下，答应

几年后升我做合伙人。见我去意已定，于是给我一份厚礼--安排我和内人搭乘两星期的豪

华邮轮头等舱，经地中海到纽约，并聘我做他们驻纽约投资顾问，为期两年。这可是个领干

薪的闲差。

其实，我总觉得自己做得差强人意，因此不是很喜欢要弗里德伯格公司的工作。但是，

我每天还是很想到办公室去，因为那儿的人，不管是公司里的人或是他们的客户，都很特别

有趣。

※

这家公司是在第一次大战期间，由三个股票经纪人合伙创办的。他们原本在伦敦证券

交易所服务，因为身为德国人，因此生来就是"英国之敌"，于是被迫辞职，另行创立公司。

他们就是：坎托（MaxCantor）、伯恩海姆（OttoBernheim）和弗里德伯格（ErnestFreedberg）。

坎托因为牵涉到一点"丑闻"，所以没待多久就离开了，不过没有人告诉我细节为何。有时，

他会到公司来跟弗里德伯格借一笔小钱，每次总是如愿，却未曾偿还。他幻想自己是个"

白马王子"，戴着漆黑的假发，长长的胡子上了蜡，还染色，喜欢捏女人的臀部。因为两眼

都有白内障，又怕开刀，他几乎看不到了，因此只好拧着沙发椅套"解馋"。

伯恩海姆现在还是公司的一员，他的办公桌就在合伙人办公室的一角。他虽是创办人

里年纪最轻的一位，现在才50多岁，却已经中风多次，走路和说话都有困难，脑部也有损

伤。他一星期会来公司一次，每次待两三个小时，总是坐在位子上发呆，有时会有短短的

几分钟，神智回复到从前的清明。

弗里德伯格先生是三个合伙人中最年长的。就在我进入这家公司的几星期前，他刚欢

度75岁的生日。他神采奕奕，事实上，可说是"精力过盛"。然而，他并非公司的"首脑人

物"，这个角色本来是由伯恩海姆担任的，就在他中风后，弗里德伯格把莫赛尔兄弟，也就

是罗伯特和理查德带进来，做思考和决策的工作。但是，弗里德伯格本人一直是公司主要的

活力来源。

弗里德伯格给人的第一印象就是他那硕大无比的鼻子--又长、又尖，几乎是笔直的，

就像迪土尼卡通中的小木偶说了两次谎后的模样。大体而言，他的长相和动作都很像木偶：

手、脚和脖子都很长，耳朵也是长长尖尖的，下巴也相当突出；身体每个部位都不断地扭

动、摇晃、震颤，像是操纵他这个木偶的人发了狂，同时扯动每一根绳索似的。他那半月形

阅读书报的眼镜会一直在那细长的鼻子上向下滑，到了快掉下来的时候，他总把头往后一

甩，眼镜于是跃上额头，又继续滑下。

在他不停地动来动去的同时，他总是握着一支话筒，靠近耳边倾听，前面还有一个电

话，用一种特别的架子立起来，同时对着这个电话说话。用两个电话和两个人交谈的同时，

他还可以转过身来跟我们说故事、和其他合伙人讨论、与访客交谈，或是和公司里的交易

员、经理人谈话。从来没有人看过他坐着不动，也没有人看过他放下电话。

※

弗里德伯格生于德国北部奥尔登堡（Oldenburg）的一个小镇。那时的奥尔登堡还是个

独立小公国的首都。弗里德伯格是犹太家族，自17世纪中叶起，代代为朝廷服务，也就

是为奥尔登堡大公掌管私人财务。但是，在弗里德伯格--这个大家族最小的孩子--出生12

年后，奥尔登堡已被并入俾斯麦的德意志帝国，而弗里德伯格家族也因经济困难，把家族

的银行事业卖给了一家以柏林为总部的新兴大银行。弗里德伯格的两个哥哥早就放弃银行业

了，有一个成为杰出的解剖学家，另一个则是文学史家。弗里德伯格小时候深为肺结核所

苦，还不到17岁就被送到阳光普照、有益健康的南非养病，原本大家都认为他快死了，没

想到他却奇迹似地康复了。

一直身处南非的弗里德伯格到了20几岁时，遇见一个同样从阴寒的英国来养病的人--

罗兹（CecilRhodes）①，罗兹公司的老板。于是弗里德伯格便开始为急速扩展的罗兹王国

做财务管理的工作，并负责召募人员。50年后，在我认识弗里德伯格的时候，他洋洋得意

地告诉我，就是因为他，罗兹的合伙人清一色都是犹太裔德国人--奥本海默（Oppenheimer）、

拜特（Belt）、巴纳托（Barnato）和阿布（Albu）皆是。要不然，罗兹这个极端的爱国主

义者和百分之百的新教徒，哪会找他们来呢？

1890年代，弗里德伯格完全痊愈了，于是离开南非，回到伦敦，开了一家证券交易公

司来处理罗兹公司的财务交易、南非的金矿和钻石矿、罗德西亚（Rhodesia）的铜矿，以

及德比尔斯（deBeers）的钻石专卖事业。直到第一次大战时，他不得不离开证券交易所，

才不再经营这家公司。之后，他就创办了弗里德伯格公司，当起银行家来。

弗里德伯格就在合伙人办公室里工作，在他的办公桌旁挂着一幅全身画像，画中是个

细致的美人，年纪很轻，身材修长，窈窕动人。她的皮肤雪白，蓝黑色的头发倾泻而下，

长及腰部。她带着羞赧的微笑，黑色的眼睛散发着光芒。这就是新婚时的弗里德伯格太太--

米兰达。她本来是西班牙吉普赛剧团里的歌女。弗里德伯格在伦敦一家夜总会与她相遇时，

已经将近50岁了，然而他无法自拔地爱上她，立刻跑到后台向她求婚，而不管她是不是有

夫之妇。他愿意接纳她的吉普赛家人，第二天一早就弄到一纸特别的许可证和她成婚。

他们的婚姻一直很幸福美满。然而，就在米兰达生了两个女儿后，得了气喘病，不得

不离开雾都伦敦，到法国南部养病。据说，她的身边一直是猫和牧师。弗里德伯格对她的

爱始终不变，每天早上10点钟左右都会打电话给她，跟她说早安。米兰达很少回伦敦，只

有一次，那是在她女儿生小孩的时候。我初次看到她，简直被吓呆了--那画像中的美少女已

经变成一个有着三下巴、痴肥的丑老太婆。她那下垂的胸部几乎要蹦出那不知何以名状的

黑色罩衫，胸前挂着一个巨大十字架，加上一双满是静脉瘤、肿胀得厉害的腿。她就坐在丈

夫的办公桌旁，静静地为刚出生的孙子编织东西，偶尔对丈夫投以深情的微笑，他也向她

一笑。过了一两天，她又回法国去了，一直到一年半后，另一个女儿生产才又回来。弗里德

伯格的女儿都住在伦敦，她们倒是常常到公司里来，因为父亲给的那笔为数不少的零用金

已花完了，所以又来要钱。她们都直接去找会计诺里斯先生。不过，弗里德伯格下令，每次

最多只能给1000英镑。当时，这已是一笔大数目了。她们如果想见父亲一面，总是为了钱；

顶多逗留一会儿，跟他抱怨入不敷出、生活困难的窘境，钱到手就走了。

弗里德伯格住在卡尔顿街的单身公寓，有个法国老仆照料他的生活起居。不过，他从

不缺女伴。一星期总有一两次，他会去找公司的女职员，比方说打字小姐或总机小姐，大

方地邀请这位女士到他的公寓共进晚餐。他从不重复邀约同一个小姐，而受邀者有的受宠若

惊，脸红心跳，或是咯咯地笑，有的则假装没听见。如果人家说"对不起"，弗里德伯格风度

甚佳，绝不强求，不过他倒是很少被拒绝。显然，他到了这把年纪还相当有吸引力；对女

士而言，他体贴、有礼，待客至为殷勤。

男职员洛萨瑞欧有一回对来自伦敦东区漂亮的总机小姐抱怨道，她居然拒绝他，而接

受一个75岁老头子的邀约。她于是答道："他让我感觉像个真正的淑女。"

那个法国仆人准备的晚餐更是个传奇。餐点只是为客人准备的，弗里德伯格自己一点

都不吃。他似乎不吃任何东西，一天只要有四五包烟，每半小时一壶刚煮好的浓咖啡就足以

为生。

晚餐后，弗里德伯格就叫部计程车送这位小姐回家，自己则上俱乐部豪赌，通常是打

桥牌或扑克，直到夜已深沉。正如他不需要食物，他也不必睡眠--俱乐部在凌晨3点半关

门后，他回家休息一两个小时，以及中午在合伙人会议室里的黑色旧沙发上躺个一小时就

已经绰绰有余了。他也从不度假，他英文信件结尾 说："我不知道哪个地方比办公室更能让我放松。"每

天早上我到公司，无论多早，总是看到他在办公桌前打电话。

"臆测"对弗里德伯格来说，简直是个肮脏的字眼。他一而再、再而三地说："只有白痴

才会'臆测'股市、商品交易和外汇的情形。如果你要赌，比方说玩轮盘吧，你至少应该知

道输赢有多大。"他以身为银行家自豪，宣称200年来的银行传统都在他的骨子里。但是，

严格说来，他应该不算是银行家，而是商人，因为他是靠"交易"生存的。他并不特别在意某

一笔交易是不是有利可图，他认为"成功的交易"就是商人在电话的一端，比预期少付一点，

或多得一些。假如20分钟都没有"交易"的话，他就会变得消沉，抱怨已经老了，宣布他要

立刻退休，离开公司。然后，电话一响起，他又说得兴高采烈，开始报价、争论，咯咯地

笑。把电话挂上时，脸上浮现心满意足的微笑，说道："那家伙实在不愿意付最后的八分之

一点，不过，最后还是付了。"

任何资产，比方说债券、股票，或是房地产都不可能放在他手里超过几天。他一定要

进行交易。有一次，我发现一个"特别的情况"：有一家瑞典火柴企业克吕格（lvarKreuger）

倒闭后，股票以美金6分出售，但法院指定债权清算人结算后，保证每股仍有2角现金，

另外，在财务问题处理后，仍可发还2至3角。莫赛尔于是悄悄地买进债券。那些债券本来

一直无法出售。现在持有人--大多数是保险公司--于是乐得以任何价格出售。弗里德伯格

于是在短短的两天之内，以每美元8分的价钱出清购得的债券。三个星期后，正如我们所预

期的，纽约的债权人宣布每美元可立刻分得2角，另一次分配至少还可分得1角，于是债

券上涨了40％。莫赛尔因此严厉地指责弗里德伯格。然而，弗里德伯格表示："我才搞不懂

你呢。任何一个傻瓜都可坐待法院的判决来获利。要靠脑筋和努力才能以高出市价二个点

出售。光等邮差来按铃又有什么乐趣？"

弗里德伯格曾任英国珠宝公司管理董事会的财务总长，长达30年以上。这个董事会的

成员都是犹太人。有一回，他和其他董事发生争吵，之后把该公司的会计师休伯（WillyHuber）

叫来，他是个非常虔诚的加尔文教徒。

弗里德伯格对他说："我已经向管理董事会递出辞呈，并提名你休伯做我的继任者。"

休伯结结巴巴地说："但是，我……我不是犹太人啊。"

弗里德伯格答道："那有什么关系？我是提名你做财务总长，又不是请你做犹太教士。

此外，你反犹的程度还不到我的一半呢。"

我一开始在弗里德伯格公司服务，是负责协调前后办公室的关系。在前面办公室的是

合伙人和交易人员，后面办公室的则是会计师和职员。公司的出纳诺里斯，亦即后面办公

室的主管，有一天跟我说："我的年薪是750英镑，五年来一直是如此，都没有调过薪，而

伦敦市区内随便一家商业银行，即使是规模最小的，他们的出纳年薪至少都在1000英镑以

上。"我有权给诺里斯调薪，公司该年的业绩也很不错，此外诺里斯是弗里德伯格从战前一

家破产的公司找来的老员工。

我想，我该向弗里德伯格报告诺里斯的调薪事宜。弗里德伯格这个一向是最慷慨的人，

却大发雷霆："像诺里斯这样的职员要这么多钱做什么？不过是白白花掉而已。"

我于是脱口而出："弗里德伯格先生，250英镑对你来说，只不过是个小数目。你一个

晚上玩扑克输掉的，就不只如此了。"弗里德伯格听了这话，大吃一惊："你是不是想告诉我，

我们的出纳会赌钱？"我马上表示，他误会了，但是伤害已经造成了。

之后，弗里德伯格每年都会请一批查账员来公司，关起门来，悄悄地说："身为这家公

司的总裁，我有义务告知你们一个有关出纳诺里斯先生的传言。我本人是不相信，不过，听

说他会赌钱，一个晚上玩扑克可能输掉250英镑。"

要取笑弗里德伯格是很容易，他就常拿自己开玩笑。但是，他宣称200年来的银行业

都在他骨子里，可不是大言不惭。这个老人不但睿智，而且机敏。有一次，我拿一份提议

书，要他为某家公司的股票担保。他看了一眼，然后说："我想，你认为这家公司不但会提

高他们的销售量，还会获利率，未来5年，约是呈10％的成长。这些资料是那家公司的主

管告诉你的，不是吗？"我点点头。"任何一个主管若是保证在某一段时间内，可同时提高销

售量和获利率，不是偷鸡摸狗，就是愚蠢，通常两者皆是。"

我有个美国朋友来到伦敦，提议组成一个募购承办团体来购买美国铁路债券。那时，

正是不景气的30年代，因此这些铁路债券打算以相当大的折扣来出让。

这个从纽约来的人说："美国政府不可能再削低价格了。此外，根据美国法律，政府有

荣誉来遵守各项约定。"

弗里德伯格愤慨地说；"这可是笑话。不要相信任何一个政府会做荣誉和体面的事。政

府不就是个专门诈骗人民的机构？他们惟一会遵守的，就是根本无从破坏的规定。"

有一回，我提出一份详尽的计划书，建议买下一家营运不善的公司大部分的股权，并

进行重整。弗里德伯格看了之后说："很好，我们把路易斯找来测试一下，看看他觉得你的

计划怎么样？"

我说："但是，弗里德伯格先生，路易斯是我们公司年纪最轻的记账员，而且正如你在

几天前观察的心得，这个人简直是个笨蛋。"

"没错，"弗里德伯格答道，"如果连他都可以了解你的计划，我们就进行吧。假使他不

能明白，这个计划恐怕太困难，而无法运作。我们在做每一件事的时候，都得考虑到傻瓜--

因为事情到最后总是要经由一些傻瓜来完成。"

弗里德伯格对人有相当不凡的见解。有一次有个来头不小的人来找他，并带来一份看

来万无一失、连傻子都能明白的计划书，伦敦所有的大银行都已经跟他签了约。介绍他来

的人也是个大人物，好像是英国银行的代理总裁者流。那人的背景更是无懈可击，曾任一家

大保险公司的最高财务主管。弗里德伯格公司里那两名年轻合伙人莫赛尔兄弟，简直是大喜

过望。弗里德伯格公司能和市区各大银行密切合作，还是破天荒的第一次，而且这次的交

易看来绝对稳当。但是弗里德伯格却说："不行，那个人是骗子。"尽管莫赛尔兄弟气急败坏

地以离职作为要挟，弗里德伯格还是坚决反对。3个月后，那个人果然失踪了，卷走了从

各大银行筹募的500万英镑。

于是我们问他："你怎么知道他不是合作的好对象呢？"

"实在是再明显不过了，我真不懂你们为什么没有人看出来。那个家伙似乎已经为每个

问题都准备好了标准答案，答得太巧妙了。诚实的人不是这样子的，也不必这么做。"

弗里德伯格也是个相当正直的人。我刚进公司不久的任务之一就是协调与阿姆斯特丹

一家银行的争议。弗里德伯格公司和这家银行的来往，已经有很多年了。根据公司的账目

资料，荷兰人欠我们8万英镑，他们却持着相当不同的意见。这件事本是由罗伯特莫赛尔

承办的，他已和那家银行僵持很久了。

于是他对我说："德鲁克，你去吧。叫那些混蛋把欠我们的每一分钱吐出来。"

"先别急，"弗里德伯格说，"你先把那笔款项弄清楚再说。"

经过几个星期的分析后，我向合伙人提出报告，关于那笔钱中的5万英镑，荷兰人是

对的--是弗里德伯格公司欠他们，而不是他们欠我们的。

罗伯特气得七窍生烟："如果有你这种朋友，我连敌人都不需要了。"而且表示绝不原

谅我。

但是弗里德伯格拍拍我的背，谢谢我，并说："剩下的3万英镑呢？"

我说："那笔钱很有希望是我们的。我会尽可能和他们达成最好的协议。"

经过了为期四周的讨论后，荷兰人和我决定将那笔钱一分为二，他们愿意付给我们

15000英镑。

于是，我请求合伙人的同意："这样的结果是没有我预期的那么好，但总比诉诸仲裁要

强。"弗里德伯格于是说："这么一来是不是意味着，荷兰人还是不相信他们欠我们钱？"我

点点头。

他继续说："而你是不是也相信他们并不欠我们？"

"嗯，我不想让法院来证明此事。"

于是，他立刻拿起电话跟总机说："帮我接通阿姆斯特丹。"并跟和我进行协调已久的

荷兰人说："抱歉，敝公司同仁德鲁克先生年少不经事，还有很多东西要学。本人非常感谢

您愿意协调的诚意。但是，既然贵公司不欠我们这15000英镑，即使您已同意支付，我们

还是不能接受这笔款项。"

然后，他转过头来对我说："德鲁克先生，你不是为当事人名誉辩护的律师，而是从事

银行业务的，你所得的荣辱都是属于自己的。"

特别值得一提的是，弗里德伯格对人相当亲切，对我更是。我在他的公司工作不到几

个礼拜，他就叫我过去谈话。

"你是理查德莫赛尔找来的人，因此我不担心。但是，说实在的，你还可以再表现得

强一点。"听曹操是怎样的人 了这话，我不禁退避三舍。理查德每天都不断地赞美我做得是如何可圈可点，

现在得到的评语却是如此。

"我是不是做了不该做的事，或者是没做该做的事？"

"我了解你去年曾为一家伦敦的保险公司做证券分析。现在你做的，还是证券分析。假

如我们认为这就是你该做的事，倒不如放你回去帮保险公司服务。我们从现在起，希望你

来做合伙人的执行秘书。或许，你对这份工作的内容和薪水还没有概念。今天是星期五。

下周二请交给我一份书面报告，看你如何进行这么一份更重要的工作。"

于是我在星期二又去见他，他看了一眼我的报告说："其中说到的，只有80％，另外少

了20％。"

"缺少什么呢？"我不禁疑惑，整个周末我已为这份报告绞尽脑汁，最后完成时，已经

觉得尽善尽美了。

他那半月形的阅读眼镜又滑到长鼻的尖端，他以沙哑而冷峻的声音说道："德鲁克先生，

我们付你薪水，你不是该知道这最基本的事吗？"

我才猛然想起我是那三位合伙人的执行秘书。他问我该为他们做些什么。答案很明显：

我必须协助弗里德伯格先生更有效率地做他最喜爱的事，也是他的专长--交易。每一回他

的电话交易到一个段落，就会在一张"售出"或"买入"的交易清单上详细记载，然后仔仔细

细地折叠4次，撕成16张碎纸后，就扔进字纸篓里。进公司后，关于他这个人，我最先耳

闻的，就是这件事。这件习惯不知有多少年了，因此人尽皆知。到了晚上，清洁工来倒垃

圾，弗里德伯格先生的交易记录就此消失无踪了。已经有无数的人请他戒除这个坏习惯，他

也总是信誓旦旦地说下次不会了。但是，过了几天，他又开始把交易清单工整地撕成16

片丢掉。理查德曾试着以拿走弗里德伯格的字纸篓来解决这个问题，然而弗里德伯格还是把

清单撕成16张放在口袋里，每次去上洗手间时就把这些纸屑冲到马桶里。当然，他自己根

本没有察觉这个无意识的习惯，但公司的会计系统就叫苦连天了。比方说，就是因为他这个

动作，我才必须去和荷兰人协调那可笑的争议。

我知道这也是我的工作范围，就是使老板有效率一点，帮他的忙，而非改造他。我想

到一个简单的解决办法，就是下令弗里德伯格的字纸篓不得清除，我第二天一早再来整理。

就在3天内，公司的会计已经不再有怨言了。

弗里德伯格以我为自豪，好像我是他生的第一个孩子，才刚学会走路似的。我的工作

还是以协助理查德为主，但是一有空弗里德伯格就叫我过去，要传授我"银行业务"。

"莫赛尔兄弟认为你将来必可成为银行业务方面的高手。然而，我常常看你埋首在书堆

里。或许，借由从书中学习，可以成为经济学家，但是银行业务都是和人来往的，所以你必

得先学会观察人。我会找个值得观察的人来让你好好瞧瞧。"

他要我见的第一个人就是亨利伯伯。

※

在一个寒冷的3月早晨，弗里德伯格跟我说："我现在要你搭下一班火车到利物浦。到

了之后，找个第一流的医师，并在疗养院里订一间最好的房间。然后第二天一早到梅西赛

得码头去接亨利伯伯……什么，你不知道亨利伯伯是谁？他就是从美国来的亨利伯恩海

姆（HenryBernheim）先生，奥图伯恩海姆的伯伯，也是我的老朋友。他已经从波士顿搭

乘拉摩娜号来英国的路上了，每年他都会来英国一趟。那艘船碰上了30年来北大西洋最恶

劣的暴风雨，几乎已经快不行了，因此晚两个星期进港。亨利伯伯已经80多高龄了，长我

七八岁左右。经历这番折磨，他大概已不成人形。对了，你要记得，千万别称呼他伯恩海

姆先生，叫他亨利伯伯，要不然他会把你的脑袋瓜子咬掉。"

次日早晨在严寒的风雨中，我终于看到拉摩娜号进港了。真是惨不忍睹，我从来没有

见过这么残破的一艘船--船身结满厚厚的冰，桅杆已不见踪迹，有一个烟囱已经折断、倒

在甲板上，两个推进器都倾斜扭曲了。第一个走下来的，是个短小精悍的老人，穿着斜纹

软呢西装，没有再加上外套。

于是我冲上前去，蝶蝶不休地说："我是弗里德伯格公司的人。弗里德伯格先生派我来

的。我已经请好了医师，救护车和疗养院也都在等着您，"然后才说，"亨利伯伯，您还好吗？

"

他上下地打量我后，好像在自言自语："这12天来的食物都是轮船公司免费招待的。

他居然还问我好不好。"然后昂首阔步地向前走。

亨利伯伯和弗里德伯格是老乡，同样出身自德国小镇一个小小的犹太社区。父亲是犹

太肉贩，家中的兄弟姊妹很多。因为过于穷苦，依照当年的习俗，家里的孩子一长大，就

得离家，到美国闯天下。亨利伯伯和他的双胞胎兄弟不到15岁就离乡背井到美国，那时美

国内战才刚刚结束。弗里德伯格的父亲是镇上惟一富有的犹太人，帮这两兄弟付了船票，这

也就是弗里德伯格和亨利伯伯的友谊之始。传言，亨利伯伯和他的孪生兄弟只有一件衬衫，

在启程到纽约之后，他们用这衬衫换来了一辆单轮手推车，就这么做起生意来了。15年后，

那个孪生兄弟就过世了，亨利伯伯在中西部一个小镇开了家小小的百货店。那可是该镇的

第一家，小镇此时也开始成长，工业也有了发展。又过了15年，也就是在19世纪90年代

末期，亨利伯伯已经飞黄腾达，原来的小百货店已成了12层楼的建筑，到了20世纪70

年代，小镇已成百万人以上的城市，而亨利伯伯的店仍在当地享有盛名。在20世纪初，亨

利伯伯做得相当有声有色，并送儿子艾尔文进入刚建校的哈佛企管学院就读。艾尔文获得

企管硕士时，看到父亲经营百货店那般缺乏效率，也没有科学管理，实在是可怖。

他对父亲说："您连赚多少都搞不清楚。"

"孩子，跟我来。"亨利伯伯于是领着他搭电梯到顶楼。他不发一言，到处走动，看看

顾客、商品、忙碌的售货员，就走到下一层楼。他一直重复着这个步骤，仍旧一句话都不

说，直到他和艾尔文走到最底层，地下一楼、二楼，甚至三楼，也就是大楼的最底部。就

在墙壁突出的架子上，有一匹布。

"其他的都不算，这就是我的收获--就这东西，"他指着那匹布，"当年我就是靠这个起

家的。"

有时，我会把这则故事说给班上的研究生听，但是他们却不太能了解。

如果有人问亨利伯伯的职业，他会说："我是个小贩。"这可是他肺腑之言。他最爱的莫过于

进行交易。在我遇见他的那一年，他发现若要进口组装好的打火机成品得付65％的关税，

但是若是珠宝商进口金银来使用却可以免税。于是他从英国一家专门生产打火机的顶尖厂商

那里买了25000个最高级的金质打火机，因为大量购买，折扣当然非常可观。然后，从伦

敦东区找来了一些失业的妇女来进行拆卸，然后以"珠宝用金饰"的名义进口美国。同样地，

在纽约找一群失业的妇女来组装成品。他以百分之百的利润销售出去，仍然比其他制造商

的价格低廉。因此，美国的制造商和海关都对他咆哮，但是亨利伯伯却毫不在意。身为一个

真正商人的他，认为所有的制造商或多或少都是贼，因此他有责任以低于市价的价格销售。

但是，亨利伯伯最引以为自豪的"交易"，一谈到就眉飞色舞、滔滔不绝的便是--"亨

利伯恩海姆伯伯纪念喷泉"（UncleHenryBernheimFountain）。他定居的城市在20世纪

20年代曾和一个有名的法国雕塑家签约，建造一个美丽的喷泉。之后，遭到经济大萧条的

冲击，市政府付不出喷泉的款项。亨利伯伯因此提出由他来付费、捐赠的构想，条件是必须

取名为亨利伯恩海姆伯伯纪念喷泉，上面并加上镌刻："本城是亨利伯恩海姆伯伯挚爱

的第二家乡，在此谨向他致敬。"在喷泉完成后，他要求给他两年的控制权。他在这座喷泉

上盖上大帐蓬，并要求每个来参观的人付25美分的门票，不过持票入场者可以在伯恩海姆

百货店享受购物折扣，以20美元的商品作为上限。他在该区大做广告，还为乡下地方的民

众准备了特别的火车进城参观"有史以来第一个为尚活着的美国市民竖立的纪念物。"到了

他该把这个喷泉还给市政府时，门票收入已超过了他原来捐献的金额。于是，他把所有的收

益都捐给医院。

他说："这是我可以做到的事。伯恩海姆百货有了这么些额外的顾客，在最不景气的两

年中，我们的销售额和获利数字都很可观。"

不管亨利伯伯到何处，他都特别留心机会。他总让我联想到一只棕色小狗在每支路灯

杆旁嗅啊嗅的。有一天，我们午餐时刻在伦敦市区散步，他看到我的名字出现在教会外的

布告栏上。我并非神职人员，而是抽空在某个星期中为市区一家教堂讲经。那家教堂在星

期天时没有教区居民上门，因此希望利用非假日拉一些人来。我向亨利伯伯解释这一点，也

告诉他，我这么做最大的乐趣还是在享受教会的音响效果。

"你一个月有一个星期三会在那儿，是吗？那其他时候呢？"

"我想，什么活动也没有。"

"教会的财务情况还好吗？"

"勉强还可维持下去而已。他们急需一笔钱来整修呢。"

"那你带我去见牧师。"

于是我忐忑不安地带他去见那个一板一眼、不苟言笑的牧师。这个人阶级意识很深，

只有左派的英国天主教徒可以与之比拟。

亨利伯伯开口道："牧师，我知道一个办法可以提高教会的使用率，并让你取得需要的

修理费。每个星期只要办两次音乐会，可以选在午餐时刻，这时多的是不知怎么打发时间

的人，他们一定会纷纷前来。音乐家也一定很高兴有这个义演的机会，这对他们来说是最

好的宣传。你只要靠入场门票，必可在短期筹得修理教会的款项。"

那牧师一点表面上的礼节都不顾，冷酷无情地把我们轰了出来。我觉得很过意不去，

我晓得亨利伯伯是一番好意，他这么提议确实有几分道理。于是，我为牧师的鲁莽向亨利

伯伯道歉，话还没说完，亨利伯伯就说："用不着道歉。我知道牧师一定认为我是个庸俗的

小犹太人。没错，我的确是这种人。不过，记住我的话，在5年内，他一定会照我的话做。

"

5年后，第二次大战爆发，那个牧师大肆地在教会举办午餐音乐会，每星期办两次，并

收取门票来为惨遭战争破坏的教会做整修工作。

亨利伯伯在伦敦时，就利用弗里德伯格公司做他的总部，在我原来一人使用的大办公

室里摆了桌子和电话供他使用。他经常说故事给我听，比方说最近托卖的一批女帽、一批

装配错误的雨伞，或是杂品等。他说个没完，让我无法招架。慢慢地我终于知道要如何听他

说--用一只耳朵听就可以了。若是不谈那批雨伞的大减价，他还会蝶喋不休地谈着轶事、丝

袜的尺寸、颜色和促销等。令人吃惊的是，最后他总可以归纳出一个道理来。

比方说，终于讲完那批装配错误的雨伞最后如何如何时，他下结论说："零售只有两个

原则：一是，只要打2美分的折扣就可以使其他店家最忠诚的顾客动心；二是，不把东西

上架，永远都卖不出去。其他，就靠你的努力了。"或是说："没有所谓无理性的顾客，只

有懒惰的商人。如果顾客的行为不像你心中所预期的，不可说'他们失去了理性'。不要试着

去'再教育'你的顾客，这并不是商人的工作。商人的工作就是使顾客满意，使他们再度上

门。若是你认为他们不理性，出去看看，用顾客的眼光来看街上的商店和货品。最后，你一

定会发现，消费者还是理性的，只不过商人看到的现实往往和顾客不同。"

亨利伯伯曾是美国零售业的改革者。他是采取"包君满意，否则退款"策略的第一人，

远在西尔斯娄巴克邮购百货（SearsReobuck）之前。

我问他："如果顾客买了一件衣服，穿过，而且洗过之后才拿回来要求退款，怎么办？

"

"当然退给她钱啰，不这样她怎么知道那件洋装有没有问题？"

"要是她又再度把穿过、洗过的洋装送回来退钱呢？"

"那我们就确难退款了。她第一次这么做时，我们就把她的名字登记下来，加以注意，

不然这样可能会让人养成占便宜的习惯。"

对顾客抱怨方面，亨利伯伯也有一套简单而有效的解决之道。假使有任何顾客来抱怨，

服务部门的职员马上记录下来，并保证会联络"顾客服务部副总"来处理。这时，任何一个

年纪在35岁以上、刚好靠近服务柜台的男职员就会前来协助。这位"副总"会先倾听顾客陈

述，然后露出惊惶的神情。

"我们绝不能让伯恩海姆百货的顾客遭到这样的待遇。马上把那名该死的售货员找来。

"

最靠近服务柜台的售货员就会被拖过来。那名"副总"于是指着他的鼻子说："明天开始

不用来上班了。"这时，顾客总是会为那个售货员求情。

亨利伯伯说："假如女顾客哭了起来，我们就对那个售货员说，暂时不处分他。我们不

希望店里有女人哭泣，这样会影响本店的声誉。"最后，顾客的怨气消了，也离开了，那个"

该死的售货员"就可以得到一点酬劳。

亨利伯伯又说："为这么一出剧，我总是愿意多付一点。不过，那次抱怨的始末，还是

会调查清楚。不必对顾客的抱怨太认真，但是又不得不加以注意。"

在第一次大战期间，伯恩海姆百货也跟其他百货零售业一样，遭到"员工监守自盗"这

股坏风气的冲击。亨利伯伯说："其他店家无不找侦探来埋伏，还装设了监视镜。员工无不

气得咬牙切齿。我也很生气，这样是不能阻止员工偷窃的。我们伯恩海姆百货的做法则是，

定出货品"短缺"多少是合理的，绝不以其他的名称来替代。然后，实行一个制度：如果每半

年的盘点没有过度"短缺"的现象，员工就可以拿到一份不错的红利，此外可以依照薪水的

某个比例免费获得公司的货品，或是给他们相当的折扣优待。因此，我们的货品总在正常"

短缺"的限度内，员工互相管理得很好，也很满意。"

亨利伯伯说，他这些策略都是出去走走看看时学来的。不管是丝袜的尺寸、装配错误

的雨伞，还是去年流行的女帽，他都可以从中汲取一些经验。

亨利伯伯90多高龄的时候，大概是在1950年左右，他的孙子以非常好的价钱把伯恩

海姆百货卖给一家大型百货连锁店。那时的亨利伯伯当然已经退休，不再积极地参与公司

的管理业务，但是他还是最大的股东。尽管年事已高，他还是到市区走动，因为那家大型

百货连锁店的总部就在那儿。他花了半天拜访该公司人员，回家之后就宣布要把自己的股份

卖掉。

他的孙子沮丧地说："亨利伯伯，您看过他们的财务报表吗？"（即使是他的孙子也叫

他亨利伯伯。）

"在你出生之前，我就可以弄清楚他们的底细了。我听了那家公司十几个采购说的话。

他们是很聪明，不过他们采买货品不是为顾客，而是为了公司。这是错误。这样下来，他

们会失去顾客，东西卖不好，也无法获利。"就在两年内，易主经营的伯恩海姆百货果然顾

客减少，业绩日益下滑，也开始失去利润。

有很多人的思考是跳跃式的，像蚱蜢一样，一下子想到丝袜，然后又跳到钮扣，从一

个实验想到另一个，但是从来没有一个结论，也没有什么概念。科学家常常如此，商人也

是。但是，我学到了一件事，那就是好的商人，以及杰出的艺术家或科学家，他们的思考方

式都像亨利伯伯，起自某一个特定的、非常具体的东西，最后终于得到一个准则。

※

我离开弗里德伯格公司，是在亨利伯伯逝世多年以后。我曾服务于美国国防部的顾问

委员会。这个委员会的主席曾是非常成功的商人凯尔斯达特（CharlesKellstadt），本来

是西尔斯-娄巴克的总裁。凯尔斯达特说的故事，常常和亨利伯伯说的一样。我还一直怀念

着亨利伯伯，因此很认真听凯尔斯达特说的话，总是从中学到不少。这个委员会权力非常大，

打算为美国国防部的采购政策立下新的行动方针。然而，委员会中只有我对凯尔斯达特的

话有兴趣，其他成员对他的喋喋不休，简直是厌烦之至，又无法让他闭嘴。

凯尔斯达特是肯尼迪总统和国防部长麦克纳马拉（McNamara）面前的红人。成年后，

他在亚特兰大待过好一阵子，做西尔斯-娄巴克的地区副总，之后到芝加哥，荣任这家百货

公司的总裁和最高执行主管，也握有政治权力，成为美国南部民主党里举足轻重的人物。

他本身是天主教徒，在他的大力支持下，南部民主党接受另一个天主教徒--肯尼迪作为总统

候选人。肯尼迪因此得以被提名，并赢得总统大选。凯尔斯达特之所以和麦克纳马拉结识，

是他在福特汽车董事会时，那时的麦克纳马拉是福特的总裁，由于凯尔斯达特的引见，肯尼

迪才注意到麦克纳马拉。

我在委员会的同事都对凯尔斯达特的故事，退避三舍，觉得像是老太婆的裹脚布，又

臭又长，而且没有重点。有一天，他们终于了解他的用意了。麦克纳马拉麾下的那批"英雄

豪杰"中最厉害的一个，也就是部长助理，他呈报给委员会一份计划书，建议采用截然不同

的定价方案。大家都觉得相当不错，只有凯尔斯达特不以为然。于是，他又开始讲故事了。

说到当年他第一份管理工作是在俄亥俄州区奇利克提（Chillicothe）一家店的地下折扣部

门。有一次他们卖的胸罩罩杯尺寸有问题。他说了几句就打住，然后问那满脸疑惑的部长助

理一个有关胸罩的问题，然后又继续说他的故事。

最后，部长助理终于说话了："凯尔斯达特先生，我想您不了解。我说的是概念。"凯

尔斯达特有点生气地说："我也是啊。"然后又开始喋喋不休。10分钟后，委员会所有的成

员终于恍然大悟。原来凯尔斯达特之所以反对这个计划，就是因为其中太过复杂、太多假

设，一大堆"假使"、"但是"，以及"当……的时候"。（哎，可惜部长助理不了解这一点，麦

克纳马拉也一样执迷不悟，因此造成了国防采购史上一次代价不菲的错误，也就是洛克希

德〔Lockheed〕巨无霸空中运输机采购案。）我们走出会议室时，另一个委员、一家著名工

学院的教务长带着仰慕的语气对凯尔斯达特说："你的表现真是太令人激赏了。不过，你为

什么提40年前那个有关罩杯尺寸的往事呢？"凯尔斯达特很讶异他这么问，说道："不然，

我怎么能看出问题来呢？"

※

50年，或者更早以前，是亨利伯伯和凯尔斯达特的天下，之后换亨利伯伯的儿子艾尔

文那样的人独领风骚，进入系统、原则和抽象概念的时代。我想，过度强调感觉是不对的，

必须再加上一点概念性的原则，加以平衡。我还记得在伦敦的那几年，初次接触那时新兴

的符号逻辑学，真有一种解放的感觉。（后来，我自己也开过几次这门课）符号逻辑反对无

谓的重复、错误的类比，认为不该从单独事件，比方说轶事，去找通则，并以相当严谨的

语意为工具。但是，我们还是需要像亨利伯伯和凯尔斯达特那样的认知；我们已经过度依赖

没有经过试验的定量分析、倾向对称而纯粹的正统模式、从假设而非从经验去推论，并且

从一个抽象到下一个抽象概念，离具体事物愈来愈远。我们正慢慢忘却柏拉图在西方系统分

析和系统思考之初教给我们的，就是对话集中最美丽、动人的两个篇章--斐多斯

（thePhaedrus）和克利多(theKrito)：少年斐多斯和风烛残年的苏格拉底对话，苏格拉底

就是在那天早晨离开人世的。我们学到，不经逻辑试验的经验不是"严谨的修辞"，只是"

漫谈"；而没有经过经验试验的逻辑，不能算是"逻辑"，而是"荒谬"。因此，我们可从凯尔

斯达特说的那句话--"不然，我怎么能看出问题来呢？"又学到一课。

亨利伯伯一直到104高龄才撒手人寰。到他死前的最后一刻，神志依旧相当清明，睿

智不减当年，不过身体却十分羸弱，肺和肾功能都很差，不得不缠绵病榻。就在气候最恶

劣的一天，他居然起身，穿戴整齐准备出门。护士阻止他外出，他说：别管我，反正我随

时都可能死。"一个小时后，他回来了，打个电话给伯恩海姆的总经理好好地训了他一顿，

原因在于对手的丝袜价格比伯恩海姆更低了。挂上电话，他对护士说："瞧，到我这个年纪

还可以做点有用的事吧。"说完，转身面壁，就过世了。

※

我去利物浦接亨利伯伯之后几个星期，弗里德伯格先生又把我叫去。他说："本公司一

位相当好的客户帕尔布（WillemPaarboom）先生计划从荷兰搬到英国来。他要看看房子，

并请你作陪。他对英国乡间不熟，我已经告诉他你是这方面的识途老马。星期天早上8点

到他下榻的饭店去接他吧。"

就在那个星期天，我遇见了一个外表最奇特的人，或者我该说，我不确定我看到的是

一只装扮成人形的大乌鸦，还是一个扮成大乌鸦的人。他非常高，约6．4英尺，异常削瘦，

全身是丧服一样的黑--黑皮鞋、黑袜子、黑西装、黑领带，连领带夹上的珍珠都是黑色的，

加上浆得雪白的高领衬衫。他一开口就露出参差不齐的牙齿，巨大的鼻子如鸟喙，嗓音沙哑，

也像乌鸦的啼声。他的荷兰口音很重，叫人难以理解他的话。我几乎想听到他像爱伦坡笔

下的大乌鸦啼叫："啊，不再了（Nevermore）。"

等着我们的一辆8人座的劳斯莱斯，也是黑色的。司机载我们到各处看看中介商推荐

的房地产。一整天，我们就这样越过一栋又一栋令人毛骨悚然的维多利亚时期的建筑--每

一间都很大、而且阴暗，里面多城楼、仿都铎时代的梁，门前停车处都有铁铸的小矮人。

最后，天色已暗，每一处也都看过了，我们经过一条巷子，我记得是在埃塞克斯（Esx），

我们转错了弯，到了一栋大宅前。那真是可怕的一栋，几乎是先前看过的房子的两倍大，

塔楼更多，而且年久失修，残破不堪。帕尔布叫司机开进去。那栋房子看来废弃已久，不过

在一个城楼上灯光隐隐若现。帕尔布在四周走了几圈后，走上破旧的门前阶梯，敲了门。

过了许久，又敲了几次。

一个肮脏的老人前来应门，手中拿着蜡烛，大声咆哮："你要做什么？"

帕尔布问道："你是屋主吗？"

"我就是，不过与你何干？"

"我想马上住进这栋房子，你愿意开价多少？"那个老人一定认为他遇见一个疯子，但

是这疯子可是有着一部大劳斯莱斯，还有司机帮他开车。

"3万英镑，现金交易。"那栋房子的市价顶多值6000英镑。

帕尔布说："好，就此成交。"他从口袋掏出一大叠一百英镑大钞，10张绑在一起，数

了30叠后交给他。

"你的大名是……，好，这是我的名片，我的律师明天早上会跟你联络。"然后转身离

去。

呆若木鸡的老屋主问他说："不用收据吗？"

"不必，我都会记住的。"

我们在车子里坐定，准备回去时，他对我说："这栋房子有足够的塔楼可以容纳我那些

太太，未来再多几个老婆也不怕。"

几个星期后，我接到他的电话。

"德鲁克先生，你可以过来帮个忙吗？我那些太太已经从荷兰出发，来英国了。她们想

看看房子，看哪些地方需要整理一下。你可否作陪？"

"你的太太们？"

"当然，她们4个全过来了。"

他听出我话中的惊讶，于是加以解释："德鲁克先生，我想一个女人生孩子超过三个是

有害健康的。因此我的每一个太太生了三个孩子后，我就让她卸下生育的重担，安排离婚，

然后再娶。我当然还是爱着她的，我们依旧是亲密的朋友。虽然离婚，她和孩子仍和我以

及其他太太住在一起。然而，每一个太太都有自己的生活范围，分住在房子的侧翼或是塔楼。

"

我终于见到众多的帕尔布夫人时，发现她们的确亲如密友，而且难分轩轾，像是同一

个模子印出来的典型荷兰主妇--金发碧眼、圆圆胖胖，带点奶油的味道。我向帕尔布道歉

说，我只能一律称呼她们"帕尔布夫人"，无法照他的介绍分清楚哪一个是"缪若玛瑞克"，

哪一个是"缪若朵拉"。

于是他说："德鲁克先生，你以后就知道，人总是这样，哪个法子行，就会一直那么做

下去。走过这段人生，我已经知道怎么做算是个好丈夫，就一直照那个模式去做。果然有用。

"

帕尔布后来预言欧洲即将发生战事，于是在1939年举家逃往美国，在纽约北部的达切

斯（Dutchess）定居。他在哈得孙河畔为自己、4个太太和12个孩子找到一栋建造于1880

年、有着非常多塔楼的房子，好让每个太太各据一方。

※

帕尔布在本世纪初离开荷兰的家乡，独自前往遥远的荷属东印度群岛时，还是个不到

14岁的孤儿。他那过世的父亲是个小生意人，老是面临破产的命运春节古诗大全 ，因此留给他的只有债

务，除此之外只有一场待解决的官司。荷兰下级法院宣告他父亲在东印度群岛的某项产业

有问题，所有权不属于他，帕尔布家因此提出上诉。5年后，帕尔布回到荷兰时，摇身一变，

成了百万富豪。他不但赢得了那场官司，还在巴达维亚（Batavia）从事房地产赚了一笔。

巴达维亚是雅加达的旧称，那时他们的橡胶业才刚刚勃兴。他虽然拥有了财富，在巴达维亚

那5年非人的生活也带给他永恒的创伤。当时荷兰在巴达维亚的殖民社会是没有他这么一

个又穷又脏的小子立足之地的，那些有钱有势、骄傲、冷血的荷兰"上流人士"对他的不屑、

敌意和羞辱，造成他一生永远的阴影。他发誓绝不再软弱，他要成为"绅士"。对他而言，

所谓的"绅士"就是穿黑色西装的人。他的衣柜里有25套完全相同的黑色西装，每天都穿不

同的一件。每一套都是请裁缝定做的，穿了一年后就丢弃。他也决心不再仰仗别人的恩惠。

从今以后，他要做自己的主人。

回到荷兰后，他从事财务顾问，为当地的大企业家服务。尽管年龄尚轻，一开始就有

不凡的表现。就在20世纪20年代初期，他准备进行第一桩大作为：当时，他是荷兰一家

人造奶油和肥皂大厂继承人的顾问。他认为欧洲必须成立一家超级人造奶油和肥皂公司，

以和美国厂商，也就是日益蓬勃的普罗克特-甘布尔公司（Procter＆Gamble）和科尔盖特-

帕尔莫利夫公司（ColgatePalmolive）相抗衡。但是，他也知道这些欧洲厂商难以合并

或是轻易卖掉自己的公司，特别是英国人不会屈居在荷兰人之下，荷兰人也不肯在英国人

之下服务。于是他想到一招妙计。两家欧洲厂可都称做尤尼莱佛（Unilever），各由英国人

和荷兰人来经营管理，所有权彼此都有份。几年后，他第一个得知德国的欧宝兄弟没有能

力、也不想经营即将继承的欧宝汽车（Opel)，然而德国政府和该国舆论也反对他们将公司

卖给欧洲任何一家汽车公司。帕尔布于是心生一计，想欧宝不如卖给底特律的通用汽车

（GeneralMotors）。他盘算好细节后，先说服通用汽车，再获得欧宝汽车的首肯。然后，

他拟好一长串未来客户的清单，只挑选最富有的人，排行第一的就是最有钱的荷兰女王。

然后，对于他经手的交易或是客户，他绝口不谈。他不曾接受报纸访问，对自己的隐

私极为注重，名片上仅仅印着："帕尔布先生"，连地址和电话号码都付之阙如。事实上，

他几乎过着隐姓埋名的日子。然而，若是得拜访最有名的大企业家、银行总裁或是政府部

会首长，他可一点都不会迟疑，事前往往没经过预约，就直接走进办公室，说道："这就是

你必须做的事。"

有一天，他获悉当时英国最大的钢铁公司发生财务危机。他以前对这家公司一无所知，

于是开始研究。他坐火车到这家公司总部座落的地方，把自己的名片递送给那家公司的总

裁。当然，这位总裁从来没听说过有帕尔布先生这号人物。经过3个小时的晤谈后，帕尔

布已经取得了一份长期合约以重整该公司，健全他们的财务状况。

弗里德伯格先生问他说："你为什么不让我们帮你正式介绍呢？毕竟，我们知道那家公

司，和他们的总裁也熟。此外，在英国不经正式介绍，是难以做成任何生意的。"

帕尔布答道："这正是我没请你协助的原因。我这人做事从不按牌理出牌。"

帕尔布搬到英国不久，就在城里离弗里德伯格公司不远处租了间办公室，也邀我过去

看看。他的办公室就在伦敦最新颖、最壮观的一栋办公大楼里，占了一整层，隔成一间间的

办公室，除了全黑的办公桌椅，其他什么都没有。然而，他自己办公的地方只有一小间。

在外面的电话旁坐着的是他推一的职员--一个男秘书。

"你要这么大的一层办公楼做什么呢？"我问他。

"将来我做生意时，可能会用到这么大的空间，也得雇用很多员工。我讨厌到时候还要

为租约伤脑筋。"

"做这种生意的可能性有多大呢？"

"当然，我自己做不到的事，绝对不做。对我来说，这是惟一合情合理的事。"

他的办公室里摆着最新型的账务处理机器，可做簿记和会计的工作，比弗里德伯格公

司耗资甚巨刚成立的新部门里的任何东西都要新。

我问他："你要这些机器做什么呢？用来帮客户作账吗？"

"我的客户不用什么账户。他们要的只是我亲手开出的支票。"

他告诉我说，他约有40个"合伙人"。每一个都把自己财富的5％交给帕尔布管理。

"少于5％的，我不做。我也不愿为更高的百分比负责。"

这些钱都投资在帕尔布所谓的"特别投资案"里，例如尤尼莱佛公司的收购，或是那家

英国钢铁公司的重整计划。若是获利，投资者可得其中的50％，帕尔布得20％，另外的

25％集合起来，成为他所谓的"疯狂资金"，投资在"投机投资案"，假使获利，投资人和他平

分，如果损失，则由投资人负责。

有一次我问他："特别投资案和投机投资案，有何不同？"

"特别投资案，因为我已经考虑到种种层面，应该没有任何风险，至少可以使原本投资

的钱变成二倍。投机投资案的风险高，然而一旦成功，获利可达五倍。"

帕尔布只接受来自荷兰的合伙人。他不但极端爱国，而且是属于很激进的那一种。荷

兰在30年代成为最后一个放弃金本位制（goldstandard）的国家时，帕尔布递交了一封义

正辞严的个人抗议书给荷兰女王，认为此举不但背信，而且就道德和政治面而言，都是可

鄙的、懦弱的行为。之后，私下将那封信翻译成英文印行，而且寄给所有的朋友。

"不过，帕尔布啊，"弗里德伯格抗议道，"为什么英国放弃金本位制，造成英镑下跌时，

你一点怨言都没有，反倒在那个时候搬到英国来？"

"弗里德伯格先生，"帕尔布回答，"我不是英国的子民。英国并没有欠我什么。"

那天，我在饭店外初次和他见面，陪他去看房子之前，他开口第一句就是："德鲁克应

该是荷兰姓氏，是吧？"我说，没错。我知道我的祖先来自荷兰，他们是十六七世纪荷兰宗

教书籍的印刷商。但这对帕尔布先生而言，还不够。他一直追踪研究我的家谱，不放过家

族树上下所有的枝叶，最后他不只在荷兰的图书馆发现先祖印行的书本，连这个家族事业是

何时、何地开始的，到什么时候结束都了如指掌。于是，我成了他在弗里德伯格公司的知

己，因为"我们荷兰人必须团结一心"。我跟他提及，我的祖先早在17世纪离开荷兰，因此

我和荷兰这个根源疏离很久了。他则说道："你太谦虚了。只要你们不像那一班声名狼藉的

骗子去美国，就还是好的荷兰人。"此外，他总是把我的姓氏说成"德劳克"（Druecker），

也就是德鲁克的荷兰语发音。

帕尔布早在1934年就料想到纳粹会进军荷兰，于是来到英国。但是，他还是常常往返

于伦敦和阿姆斯特丹之间，一个月至少会回荷兰两次。只要几个星期不回到祖国，他就陷入

忧郁之中。

"那5年，待在上帝遗忘的爪哇时，我常常在不能成眠的夜里祈祷，来场荷兰那样的雨、

雾和暴风雨吧，结果第二天醒来，还是该死的晴天万里。"

起初，他是搭火车和船回去，但每次总是晕船晕得厉害。后来，他改搭飞机，还是不

舒服，幸好很快就过去了。有一天，他在偶然间发现，在搭机时凝视着荷兰风景画就可以

让他的晕机症不治而愈。于是，他成了17世纪荷兰风景画的收藏家。他对那些画作和画家

可说是一无所知，他鉴别的方法是经画商同意后，将画携上飞机，假使不会晕机，就购买下

来，否则就还给画商。幸运的是，让他克服晕机症的，显然是绝佳的品味与独到的眼光--

他收集的那一批17世纪荷兰风景画都是上选之作。有三幅让我目不转睛、绝美的雷斯达尔

（Ruysdael）②风景画现在已是帕萨迪纳（Pasadena）诺顿西蒙博物馆

（NortonSimonMuum）引以为荣的珍藏。我第一次就是在帕尔布那"晕机收藏品"里看到的。

我告诉弗里德伯格有关帕尔布那些太太的事时，他说："没错，帕尔布这个人挺疯狂的。

他在热带地区待了5年，使得他的脑子有点混乱。不过，他却是个天才，从他研究资产损益

表的神情就可以看出来了。"

帕尔布确实特别具有理财的才能。在看报纸的时候，他会因一则不经意的评论或是某

个消息大为兴奋，然后埋首钻研一家公司、企业，或是公共事业的财务问题。两个星期后，

他已经知道要怎么做了。他想出的方法总是最创新、最完美的解决之道，也是最显而易见

的，不过就是没有人这么想过。

他说："如果我还要去推销我的方案，那就错了。一定要简单明了到任何人看了立刻说

'对了'的地步。"

帕尔布一开始耳闻英国钢铁公司有财务危机时，这家公司的问题已经错综复杂到没有

一个英国人能想出办法来加以拯救。经过两个星期的分析后，他已经知道这家公司哪一个

部门需要裁撤、哪些需要做财务重整、哪些该合并起来，还有该增设的是哪一些。本来英国

钢铁公司已经走到了穷途末路，几乎倒闭了，经过帕尔布的整顿计划，在18个月后摇身一

变成为欣欣向荣、日益成长的企业。

奥地利凤凰保险公司（Phoenixinsurancecompanies）在1934或1935年一败涂地的消

息公诸于世。在这之前，帕尔布从来没有听说过这家公司。他一直注意后续报道，加以研究，

之后打电话给奥地利财政部长，说道："你照我的话做，就可以让这家公司起死回生。我后

天会到维也纳，到时再跟你说明解决之道。"

虽然从有利可图的交易中可获得巨额的收益，但他并非只为获利而投资。就以火柴大

王克吕格（IvarKreuger)面临破产的那家公司为例，他们的债券被低估得太过，理查德莫

赛尔因此设法说动帕尔布去研究这家公司。

帕尔布调查了之后，说道："你说得没错。这些债券至少值现在出售价格的六倍以上。

不过，并不适合我来投资。"

"为什么呢？"我们问他。

"借由收购这些债券，你们是纯获益；但是，我则不同，除非我能有所贡献，为我所购

买的公司做点事，否则我不会投资。从很早以前开始，我就不靠自己的小聪明赚钱了。我希

望自己是因为做对的事情而获利。"

他还告诉我，他一年总会审查40个左右的投资计划，大部分是他自己找来的，有些则

是朋友或是"合伙人"推荐的。

他说："淘汰的约莫半数。在我眼里看来风险太高，所以不合理。其他的，从财务的角

度来看，还算有点道理而已。最后只剩下两三个案子值得考虑，不但是有利润的投资，也有

让我贡献心力的机会。这几个就够我和我的合伙人忙上一年了。"

我决定离开弗里德伯格公司，不再待在英国时，我去和帕尔布告别。

他出乎我意料之外地说："我要你做我在纽约的代表，为期3年，年薪25000美金。"

在经济萧条的那几年，25000美元可是无法想像的数目，比华盛顿的内阁阁员或是大公

司的最高主管的所得都来得高，而且那个时候还没有所得税呢。

我问他："你付我这么多钱做什么呢？"

"或许什么事也不必做，只是预备不时之需吧。"

我拒绝了这个机会，正因为他表明了我得为他一人服务，就是什么事都不必做也罢。

一年半以后，我差不多已在美国安顿好了，帕尔布来我们家拜访。那时，大女儿刚出世，

我们在纽约郊区租了一栋普通的房子。帕尔布又要求我做他的代表，并更进一步提高年薪。

我告诉他，此举让我受宠若惊，但是我还是决定自食其力。他旋即起身离去，从此不再来访。

我拒绝了他，他在巴达维亚受到的旧创，也许又开始隐隐作痛。

他第一次请我做代表时，我把这回事告诉弗里德伯格先生。

"我可以了解，知道你为什么即使不用工作，也不愿意拿那么多酬劳的原因。不过，想

一想，一年25000美元，三年下来，你存的钱足以买下一间小银行，慢慢再发展成一家大银

行，不是吗？"

"但是，弗里德伯格先生，我不确定自己是否想从事银行业。"

"胡说！不然像你这么聪明的年轻人要做什么呢？"

※

40多年前在弗里德伯格公司工作的岁月可说是乐趣无穷。巴尔扎克（Balzac）形容这

些19世纪的银行家--希罕得有如濒临绝种的动物。当然，这些稀有动物后来在现代城市伦

敦兴旺起来。我觉得自己很像人类学家观看"活着的先祖"，如亚马逊的印第安族人，看他

们狩猎、设陷讲捕动物，内心有着无限感动，忘了推土机就在数里外不远处，正在建筑高速

公路，一寸寸地蚕食那些族人的石器时代文明。在30年代，斯大林、希特勒和罗斯福的世

界里，弗里德伯格、亨利伯伯和帕尔布这些人所代表的"文明"，他们的"生意"和"交易"，似

乎像是亚马逊印第安人那种石器时代的文化，不知不觉到了灭绝的时代。

然而，这些石器时代的交易天才却展现出绝佳的存活力，和60年代在股市兴风作浪的

那批人活在同一个世界。不过，那些人相当粗鄙，少了弗里德伯格和帕尔布的谨慎、机智

和廉正，也缺少像弗里德伯格那样的智慧--出身自小镇的他，听到管理阶层保证未来每年

的获利率和销售额都能达到10％的成长时，一眼看出他们不是骗子就是傻瓜，或者两者皆

是；也没有帕尔布那样的自尊，这人虽长相不佳，举止笨拙，但却坚持在获利的同时，还

要有所贡献，而不只是靠一点小聪明，以大赚其钱为乐；那些只会追逐金钱的人，也无法明

了亨利伯伯的话，认为他的观念很奇怪--若是一家公司的采购方针只为公司着想，而不是

为了顾客，就不值得投资。

虽然弗里德伯格、帕尔布和亨利伯伯所代表的文化仍徘徊不去，但已是昨日黄花，或

是正渐渐凋零。而我们的社会还是继续朝着认知与形而上学前进，如弗里德伯格公司所代

表的。我们已经把"符号"看作是"真实"如金钱、买卖、交易、利率和国民生产总额等等。

用中古世纪逻辑学家的话来说，整个社会的认知就是--符号取代了实质

（Nominasuntrealia），而所代表的物体却成了影子。

这种认知与形而上学就是经济学中"凯恩斯革命"的真实意义。古典经济学家，包括马

克思在内，认为经济学和人类的行为有关；现代的后凯恩斯学派古典学者，如博尔丁

（KennethBoulding），则认为经济学处理的是"商品的行为"。然而，就凯恩斯学派和反凯

恩斯学派的人而言，如弗里德曼货币学派（Friedmanite）③的支持者，则认为经济学处理

的是符号、符号代表的行为、金钱供给的累积、信用，或是"充分就业预算"（full

employmentbudgets）。失业不再是一种人的处境，而成一个标的数字。真实是由操纵符号

而得，而历史则是一幕又一幕的"媒体事件"（mediaevents）。

凯尔斯达特述说的胸罩的故事是终极的真实，而国民生产总值则是纯粹的抽象，这代

表认知和形而上学之间有巨大的转变。19世纪的银行家已经消逝，若不然，他们在自己的

"城市"中展现的文化已不再实出。但是，他们看待真实的方式，正如一个由符号形成的网，

已成了宇宙的通则。一家老旧的钮扣厂，如"史密斯钮扣公司"，只要改名为"扣件系统企业"，

股价上可上扬；撰写经费申请书成为人文艺术里最受尊崇的一门学问；而一场大战，比方

说越战吧，已可在电脑的虚拟实境或是电视的显像管里论输赢。

约翰逊博士（Dr．SamuelJohnson）④曾经说道："赚钱比起其他的事情，单纯得多。

"这句话现代人听来会觉得诧异。但是，我们千万不可小看了这位"大爷"有关人类行为的评

论。说来，他该是最严谨的法官，这个老派的宗教道德人士应该对赚钱抱着不以为然的态

度，而不该为这件事担保。然而，他并不是说赚钱是件好事，而是指赚钱带来的伤害最小。

喜欢赚钱的人不追求权力、不想操控别人，或是让人局促不安，这人并不会喜欢去占有很

多东西；有了那些"符号"，他就满足了，不想追逐真实。但是，在约翰逊博士的时代，属于

"符号"的人，不管是金钱，或是媒体，都是少数。大多数的人，如面包师傅、鞋匠、地主、

法官、贵族，或是农民，他们的工作不是以"赚钱"为主，而是生产东西，汲汲于权力、计划

去操控别人，或是最后为人所操纵。他们和古典经济学的看法一样，认为钱罩着"真实的面

纱"，而不是真实本身。像弗里德伯格和帕尔布这种单纯从事赚钱的人是少数。然而，若是

在大多数人的认知里，符号和表象已成绝对的真实，人和物都沦为影子，这种超唯名论(ultra

nominalism）⑤可算是"单纯无邪"，或是"无害"吗？

●译注

①罗兹（1853～1902）：英国殖民者、开普殖民地总理，以在南非开采钻石矿和金矿

致富，成立德比尔斯开矿公司和英国南非公司，扩张英国殖民领地。

②雷斯达尔（1628～1682）：荷兰风景画家，画风精致雄浑，以善画树木著称。

③弗里德曼货币学派：认为货币供应量的变动是物价水平和经济活动变动的根本原因。

④约翰逊博士（1709～1784）：英国作家、评论家、辞典编纂者。

⑤唯名论：认为人们用来表示事物的词的形式和词所指的事物之间并无内在联系，人

们用词是习惯和惯例任意选择的结果。

第三部无私天真的夕阳岁月

在我对通用汽车进行研究时，见过数十个主管，没有两个是出自同一个模子的。他们的个性、

特质和喜好等，皆大异其趣，和传统印象中那清一色身着灰法兰绒的"企业人"完全不同，这

点让我久久无法忘怀。

美国报阀鲁斯

．．．．．．

我下定决心，不管鲁斯如何利诱我，绝不进时代公司当编辑。后来，他来找我，希望我

加入《财富》"支援"达文波特，意谓着我将接管所有的计划、进度，以及监督杂志作业的

工作，而达文波特仍然是名义上的"主任编辑"。我则不为所动。好莱坞的生活方式不适合我，

于是我毫不迟疑地谢绝。

然而，我也明白鲁斯并不是为达目的不择手段的马基雅维里（Machiavelli），他其实是

更耐人寻味的人物--他可说是个中国人。我想，鲁斯并没有注意到他处理人际关系的模式。

他办杂志那一套简直是出自东方传统政治，制造党派斗争，在位高权重的人士间挑拨，鼓励

年轻人来找他但不可让他们的上司得知--让内斗愈演愈烈，互相猜忌、对立。

鲁斯会成为这样一个人，和他的出生背景有关。他是派驻到中国的传教士之子，在中国

内地长大，同伴都是中国小孩。因此，塑造鲁斯的是中国而不是美国。他回到美国，进入

耶鲁就读时，已经是成人了。不知他是否自知（或许不知道，因为这人不善于追忆），他的

人际关系、管理风格和那一套体系，正是中国统治者的权谋--虽然不直接视事，却不断地

制造官员间的摩擦、分化，以及互相对立的人际关系，以保障自己高高在上的地位，不受任

何人的威胁。我认识的美国人或欧洲人，若是像鲁斯一样成长于中国农村，和他实无二致。

有时候，我不禁惊异罗斯福总统的管理风格也是如此。这该归因于他的外公--一个在中国行

商的美国人，也是罗斯福那喜欢弄权的母亲最崇拜的人。

1940年以后，我很少见到鲁斯。他再度来找我合作，则是有个特别的计划，希望我提

供一些建议。在50年代初期，鲁斯很想办一本有深度、高格调的杂志，以季刊或双月刊的

面目出现，主题包括哲学、宗教、艺术、历史、科学和文学等。企划书已经由他手下的资深

编辑拟好了，正是到了决定要不要投注人力和资金的时候。他预料这种杂志一定没有利润

可言，把钱花在这样的计划上是否合理？这是他在1952、1953年间的疑问，于是德育工作 来找我，

问我的意见。

在那个时候，我已经做过很多类似的工作。事实上，我的第一份顾问工作就是在1940、

1941年间分析某家报纸的创刊计划：《时代》有一群编辑，在主任编辑英格索尔

（RalPhIngersoll）的领导下，决定在纽约办报--办一份"认真严肃、具有革新意味的小型报

纸"，希望我的朋友提供财力上的支援。而这几个朋友在投资之前也请我分析这项企划案。

那时，我已经知道，任何一种出版刊物是否能成功，第一个要考虑的，不是资金，而是编辑

作业--编辑方向是否正确？如果是，提出这个企划的人是否能胜任编辑的工作。之后，再

来看数字方面的问题。所以，我那一群财力雄厚的友人请我看一下英格索尔的企划案并分

析将来的财务前景。我则以他们的编辑计划作为分析的重点，回去跟他们报告："编辑方向

大抵正确，但是提出企划案的人无法实现目标。"我的友人于是决定不支援该办报计划。于

是英格索和他的同事另找了一些支持者，并以《午后》（PM）为名发行。不管就编辑或是资

金方面而言，这份报纸后来都成了报史上的一大失败。

几年后，同一批人又找上我了，这次的企划案是《科学的美国人》（ScientificAmerican）。

编辑方针很对，就创刊时机而言，正是再好不过了，除了鲁斯早期办的杂志，我还没见过

像这样合乎阅读大众需要，并能迎合他们新觉醒的意识。提出企划的人很清楚自己想做什么，

而且有能力实现。我因此建议友人可以大胆投资，取得比原来预定更多的股份。很快地，

《科学的美国人》在编辑和财务方面都有相当杰出的表现。

因此，鲁斯上门请我帮忙时，我已经有相当经验了。如同往常，他已经对我研究一番，

知道我为《午后》和《科学的美国人》做的分析。他跟我说："我之所以请你协助，正是因

为知道你在审查一份新的刊物时，是不看财务数字，而是看编辑方针的。当局者迷，旁观者

清--希望你能提供我一些意见。"

鲁斯的企划案很有意义。在所有主要的知识领域，已有很多第一流的研究工作，但是旁

人却难以得其门而入，偷窥一点名堂。那时，受过教育的人愈来愈多，对所谓的"美国心灵

"（AmericanMind），大家也愈来愈感兴趣。但是，我看了一下大约5本样本的大纲后，发现

这份刊物强调的特点--"从美国人思考角度出发"，却消失无踪。有一本看来像是模仿1850

年的《爱丁堡评论》（EdinburghReview），另一本则类似1913年的《法国新闻论评》

（NouvelleRevueFrancai），还有一本像是1925年的《新德国评论》

（NeueDeutscheRundschau）。

这几本不只是模仿之作，简直是19世纪欧洲的刊物，一点美国的特色都没有。过了几

天，我不禁思索起这个现象--所谓大众的"自由主义的文化"这个基本概念是不是根本和美国

特质隔隔不入，或是已在20世纪中叶失去意义？从另一方面来说，《科学的美国人》、《今日

心理学》（PsychologyToday）、《纽约书评》（NewYorkReviewofBooks）、《科学》（Science），

和史密森学会（SmithsonianInstitution）出版的杂志之所以能够成功，不就说明鲁斯企划案

中那受过教育的读者群确实存在。但这些读者有兴趣的却不是一般的"大众文化"，而是特

殊的"小众文化"。因此，以上那些刊物的读者群会重叠，或者说大抵上是同一群人。从美国

开办公共电视（PublicTelevision）的经验，我们也可发现：其立意和鲁斯想创办的"高格调

"杂志差不多，以同样的人为观众群，但"文化"和"教养"的意义已有巨大的改变--所谓有教

养的人将不只是在业余涉猎几个领域，而是个专家，且是能使自己的专长和知识互相贯通的

通才。对这样的读者来说，《爱丁堡评论》、《法国新闻论评》、《新德国评论》，或者是鲁斯

想创办的杂志、美国公共电视，以及英国国家广播公司（BBC）的三号广播网（Radio3）都

过于业余、矫揉造作。

于是我跟鲁斯说："这份企划案很棒，不过晚了50年。此外，《时代》的人也无法胜任。

我猜，你想寻找、鼓励一些外面的作家来为这本杂志执笔，并以一般大众为读者群。但是你

的专长却是叫自己手下的人搞定，因此大有不同。"

鲁斯仔细地听了我的建言，说道："我来向你请教，正因为我猜想到你会这么说。但打

从一开始，我就梦想办这么一本杂志。于是我想从《时代》那里拨出经费来办一本美国前所

未有却应该拥有的文化杂志。不过，你说的没错……"于是，他放弃了这项计划。

斯隆的专业风采

1943年晚秋，我接到一个电话：

"我是保罗加勒特（PaulGarrett），通用汽车的公关主任，代表敝公司副总裁唐纳

森布朗先生（DonaldsonBrown）向您请教。不知您是否有兴趣为我们的高层主管研究分析

敝公司的政策和结构？"

对于这突如其来的邀约，我实在是喜出望外。两年前，我刚完成《工业人的未来》

《TheFutureofIndustriblMan》一书，最后的结论是：企业终将成为工业社会的主体，在

这体制当中，不但要实现管理的原则，也得兼顾个人的地位和功用。此言一出，我知道非

得深入大企业研究一番不可。从未在大企业或是其他大型组织服务过的我，一直想找一家大

公司来研究，却未能如愿。现在，机会终于来了。

在《工业人的未来》成书后的两年间，是我精力最为旺盛的时候。在写那本书的时候，

我同时在住所附近的萨拉劳伦斯学院（SarahLawrence）任教，每周一天，教经济学和统

计学，而且自得其乐，因此我想我会继续教书的工作。那时，哈佛和普林斯顿大学也有意请

我任教。不过我还是在1942年选择到本宁顿学院担任专职教授。在本宁顿学院，我可以自

由选择任何一门我有兴趣，而且想进一步钻研的学科授课，如政治理论、美国政府、美国

历史、经济学、哲学和宗教等。美国政治科学学会（AmericanPoliticalScienceAssociation）

对我的著作《工业人的未来》也有所回应，请我加入他们的政治理论研究委员会。自此，

我觉得可以正式地展开学术生涯了。

在1943年，我已是自由作家，定期提供文稿给《哈琅斯杂志》（Harper'sMagazlvie）。

（从1940年起，25年来，我一直为《哈柏斯》写稿，每年都有重要文章刊登于这本杂志。）

我和《周六晚间邮报》也一直保持密切、良好的合作关系；在40年代，正是这本刊物的发

行量达到最高峰之时。在珍珠港事变后，我开始在政府机关服务，这份我渴望已久的全职

差事，结果是兼职的顾问工作，反而更使我有如鱼得水之感，我的精力也就更能发挥。

在那庞大的官僚机器中，我无异于一个小齿轮，若是全天都被绑在那儿，一定会适应不

良、郁郁寡欢。幸好这只是个顾问性质的工作，对我来说比当官僚要好得多。因此，我不

时在南佛蒙特、华盛顿、纽约（《哈珀斯》的办公室）和费城（《周六晚间邮报》的大本营）

之间流动，虽然辛苦，却忙得不亦乐乎。

我的家庭生活也相当美满。我们的第二胎是男孩，取名为文森特，在1941年秋出生，

过了几个月，美国就被卷入大战之中。我们在1942年夏搬到佛蒙特时，家里每一个人都很

喜欢这个地方。这一住就是7年，直到1949年的夏天才又回到纽约。因此，在佛蒙特的本

宁顿学院对我来说是全美国，甚至是全世界最有"家的味道"的地方。1938年秋，我父母逃

离希特勒秘密警察的魔掌后，也到美国来和我们会合。我在东部，弟弟则在华盛顿州行医，

父亲安抵美国后，则在北卡罗来纳的查珀尔希尔（ChapelHill）教经济学。到了1941年，

父亲65岁时，搬到华盛顿来，他一面在美国大学（AmericanUniversity）执教，一面在美

国关税协会（Commission）服务，协助欧洲经济重建事宜。父母亲在1941年夏

从北卡罗来纳搬到乔治城的大公寓时，我和弟弟有先见之明，帮他们在卧房安装了全新的窗

式空调。因此，在战时的华盛顿我还得以享受少有的奢侈--去他们那儿享受宁静和凉爽。

然而，因为无法研究我一直想探讨的课题--工业社会的政治和社会结构，并进行"工业

秩序的解剖"，所以我觉得有点沮丧。就在通用汽车的加勒特打电话来的几个星期以前，我

决定做最后一次尝试，看以上的研究是不是能够进行。那时，本宁顿学院每年寒假长达3

个月，一方面是为了在战时节约能源，一方面则让学生借这个机会工作，获得实际经验。

所以，我们在纽约哥伦比亚大学校园的附近租了间公寓，以便我利用寒假研究企业的结构和

政策，也可就近在大学图书馆寻找相关的研究资料。就准备工夫而言，我秋天在纽约时已

经做了不少，但是愈准备，愈发气馁。经过别人介绍认识的主管都拒绝与我合作。大部分的

人，就像西屋电器（WestinghouElectric）的总裁，了解我的用意后，就把我当作是危

险、喜欢作乱的极端分子。图书馆也帮不了多大的忙，今日所谓的"经营管理"，当年还是

不寻常的名词，相关的著作和文章实在是凤毛麟角，不是讨论一般的劳工问题，就是谈财务

或是销售。

因此，接到加勒特的电话时，我实在是欣喜欲狂，一两天之后，就跟着加勒特去见他们

的副总裁布朗。

"我已经拜读过你的大作《工业人的未来》，"布朗说，"你在书中谈到的，我们通用汽

车已经在进行了，比方说'大型组织及其结构的管理'、'大企业在社会中的地位'、'工业秩

序的原则'等。当然，我们不用这样的词汇，我们不是政治科学方面的专家，都是工程师或

经商理财的。不过，我们这一代了解到自己做的是前所未有的事--即使这种了悟只是懵懵

懂懂……但我们不久即将离开通用了。在1920年把濒临破产边缘的通用汽车接手过来，并

为我们描绘出组织架构的杜邦先生（PierreDupont），早就不在了。杜邦先生的接班人斯

隆（AlfredSloan）20年来一直是最高执行主管，为通用的建设鞠躬尽瘁，早就过了退休

年龄，由于战争的关系，暂时还留在公司。我的年纪虽比斯隆小得多，但也计划在战后和斯

隆同时退休。对于我们企图完成的，下一代的年轻人认为是理所当然。我们现在的政策和

结构都已经是1/4个世纪以前的东西了，的确需要改头换面一番。我明白你对汽车工业所知

无几，对企业界也没有深入的了解，但看完你的书之后，我想你应该愿意以一个政治和社

会科学专家的角度来探讨本公司的结构、政策、对内和对外关系，之后向我们的主管阶层报

告，他们就是两三年后大战结束时，即将接掌公司的青年才俊。这项研究工作，每星期做

个几天，大约需要两年的时间来完成。如果比照大学教授的薪资，你是否觉得适当？"

我表示同意，布朗又继续说："我建议你一开始先限公司中十几个核心干部谈谈，好得

到一点印象。计划拟定好后，我会把你介绍给斯隆先生。他是这项计划的灵魂人物，也就

是我们口中的'通用先生'，其他人都只是配角。不过，等你有了腹稿再去见他会比较好，否

则再怎么谈也是白谈。"

我请教布朗，首先我应该见谁，他建议我去找布来德利（AlbertBradley）。

"他是我们的最高财务主管，将继我之后，担任通用的执行副总。往后，将成为我们通

用的总裁。（他说的果然没错。）和其他年轻人相比，他是斯隆先生和我身边最不可或缺的

人。公关部门会给你有关他这个人的资料。"

然而，公关部门交给我的主管背景资料中，独缺布来德利的。他们不是说"暂时不在这

儿"、"明天再给你"，就是"现在我们手边没有，请等一下，我们再从另一批文件中去找。"

显然，布来德利的过去似乎有"不可告人之处"。我跟布朗说起这件事时，他笑着说："我会

把他的资料给你，请你告诉我，我们公关部门不愿让外界知道的，到底是什么。"我看了之

后，实在找不出其中有任何秘密。最后，布朗终于为我解开疑点。

"你难道看不出他不只上过大学，还在密西很大学拿了个经济学的博士学位；更糟的是，

我把他带进通用。在担任公司第一个统计师之前，他还曾在那所大学教过几年书呢。"

"不错，"他接着说，"你可以发现在美国企业界有不少大学毕业的管理人才，至少老一

辈的是如此，通用则有更多这样的人才。斯隆先生是麻省理工学院的工程学士，我是弗吉

尼亚综合技术学院出身的，而我们的董事长威尔逊先生从卡内基大学获得学位的。但是，我

们特别标榜那些从基层苦干出头的人，譬如现在主持空军生产制造计划的克努森

（BillKnudn）将军，就是我们的前任董事长；卡迪拉克的德雷斯达特（Dreystadt），当

年是德国梅塞德斯车队里的一个'黑手'；别克的克提斯（Curtice）还有雪佛兰的科伊尔

（Coyle），小学五六年级就辍学去当伙计了。说到博士学位，可真'丢脸'。布来德利企图

以时间来洗刷这项'污名'，我们也尽量替他隐瞒这件事。"

然而，35年后的今天，要进通用当主管，非得要有大学以上的学历不可，而且通用汽

车还特别强调他们主管阶级的学位。但是，在40年代，除了从事研究的化学家外，博士学

位却是见不得人的头衔。布来德利一直到第二次大战爆发，克努森离开通用转任军职后，才

敢在表链上加上大学荣誉毕业生（PhiBetaKappa）纪念的发条钥匙。

他说："多年来，我只听克努森说过一件事。这个14岁孑然一身来自丹麦、从铁路机械

学徒干起的人，惟一的信念就是--有钱人的小孩一定会被宠坏，不认真工作，只会装腔作势。

"

斯隆一直认为自己在麻省理工学院创造的记录是傲人的成就。他以前所未有的高分光荣

毕业。他对高等教育非常关注，创设并赞助多项教育计划，比方说麻省理工学院第一个深

入的管理课程，以及他的兄弟雷孟德首开先例的医院管理课程。他把巨额的财产都捐给教育

界，如麻省理工学院、斯隆基金会、纽约神曲 斯隆--卡特林癌症医院（Sloan

KetteringCancerHospital）的医学教育与研究工作。（该院另一位创办人就是查尔斯卡

特林（CharlesKettering），自动推进器的发明者、前通用汽车的副总裁。）斯隆了解到，

美国企业那些无师自通的人，特别是通用的那些'大老'即将成为昨日黄花，未来是属于大

学出身的高级知识分子。因此，他认为大企业有责任让贫穷而有上进心的年轻员工接受大学

教育。在通用汽车，他个人最注重的计划，并投以相当多时间和心力的，便是在密西根弗

林特（Flint）的通用技术学院（GMTechnicalInstitute）。

这所学院本来是为通用的学徒设立的，后来斯隆使之成为一个完整的工学院。任何一个

在通用以时薪计酬的员工都得以进入这所学校（当时，也只有通用的员工享有这项福利），

得到入学许可后，就可在通用工作半年后，到学校就读半年，工资和学费一概由公司给付。

斯隆对我说："我们需要大学训练出来的年轻人。企业变得愈来愈复杂，没有受过正统

的教育，难以有所突破。因此，我们必须为那些家境不好的年轻人提供开放的渠道，让他们

也有接受教育的机会。"

然而，每当有人希望他为通用技术学院广为宣传时，他总是裹足不前。他说："我不想

让大众有这种认为非得要一纸文凭，才能在企业界闯天下的印象。我宁可强调我们的员工都

是从'黑手'或是基层职员干起的。"

后来，我出版这一对通用汽车的研究结果，书名为《企业的概念》

（ConceptoftheCorporation）（初版1946年由纽约的约翰戴伊〔JohnDay〕出版，英国

版同年由伦敦的海涅曼〔Heinemann〕出版，书名改为《大企业》〔BigBusiness〕)在出版

前，斯隆给我惟一的建议就是删除两处简要提及通用技术学院的地方。即使他毕生是通用

技术学院的理事长，并以这个头衔为荣，他那简朴的办公室中，惟一的装饰就是当选该校

理事长的证书，但他的著作《我在通用的日子》（MyYearswithGeneralMotors（1964），却

没有只字片语提到这所学校。

以今天的观点来看，实在很难想像高等教育会是一个人的弱点而不是资产，不只在制造

业是如此，在银行界甚至在政府部门亦然。斯隆那一代的偏见是把正规学术训练当作是"

不切实际"，但今天"文凭至上"的偏见，鄙视老实工作、用劳力赚钱的年轻人，则为害更烈。

我常在想，斯隆拒绝向自己那一代的偏见挑战，不愿让世人知道通用技术学院，可谓矫枉

过正，或多或少导致了今天"万般皆下品，惟有读书高"，逼不得已才去工作的结果。在那个

时代，如果他愿意起带头作用，美国企业也许就能去除那种对学问的偏见；要是斯隆愿意

为通用技术学院广为宣传，或许我们今天在工作和求学之间就能有较为健康的平衡心态。

※

布朗一开始并没有想到我会出书。他压根儿就没料到这回事，我自己也是。

我和他的同事见过面后，就向他报告说："你的同事似乎都不明了你要我做的事，不知

道这么一来有何用处。但是，他们一个接着一个向我建议说，不如写一本有关通用汽车的书。

我们为什么不告诉他们，我们的用意就在出书？不管怎么说，书完成后，也可以不出版吧。

"

"我从未对同事撒谎。现在，也不准备这么做。我想，没有人会愿意出版这本书的，根

本没有人会对管理的书感兴趣。不过，假如对我的同事说起你的出书计划有助于这项研究

的话，那么你就写一本吧。至于成书之后，若有被禁止出版这回事，别把我扯进来，我可一

点都不想充当新闻局的检查员，来背这个'黑锅'。惟一的限制是，我们是最大的军事承包

商，和政府签有合约，因此你不得在书中泄露任何国防机密。若是你在书中陈述的事实有误，

我们会加以指正。就是这样。"事实就是如此，不管是布朗或是通用汽车里的任何人，即使

对我的观点提出强烈质疑，也不会左右我的写作，叫我写什么，或是不写什么。

我和布朗一样，怀疑这么一本书是否能卖得出去；出版社也有同样的疑虑。那时管理方

面的书可谓凤毛麟角，印行出来多半只为和少数的好友分享而已。例如，把演讲稿整理之

后印装成册，比如巴纳德（ChesterBarnard）在1938年出版的《主管的功能》

（TheFunctionsoftheExecutive），或者是为一小撮专业人士而写的专题论文，如福利特

（MaryParkerFollett）那几篇具前瞻性的论及领导与解决冲突的论文。当时，似乎找不到

阅读管理书籍的读者群，事实上大多数的经理人还不晓得自己所做的事就是"管理"呢。一般

大众虽然对富豪的钱财是怎么赚来的感到好奇，却还没听过"管理"一词。因此，就这本书

的主题而言，组织、结构、经理人的发展、领班和中级主管的角色等，可说是深奥难懂，

肯定没有人会青睐的。

在我的友人中，惟路易斯琼斯（LewisJones）独排众议。他是个经济学家，当时是本

宁顿学院的校长。当然，在前往通用汽车进行研究之时，我必须向他报告。他相当看好这

本书："这就是你现在必须全力以赴的事。这本书一定会成功的。"他真是料事如神，《企业

的概念》刚出版就成为畅销书，之后再版多次，现在仍有人购买、阅读并运用里面的观点。

然而，琼斯却表示遗憾地说："你在学术界大有可为，不管是做经济学家或是政治学者都会

相当出色。把企业当作是一个政治和社会机构来处理，以此为题出书，将会影响到你在学

术界的发展。"

琼斯又料中了。《企业的概念》一书出版后，经济学家和政治学者都觉得此书难以理解，

此后觉得我的论点可疑，不足为信。《美国经济评论》（AmericanEconomicReview）的书

评家也对这么一本谈企业的书感到困惑，说此书不是"微观经济学"（"Microeconomice"）

①，并批评对所谓的定价理论和稀有资源的分配问题，没有提出过人的见解。《美国政治科

学评论》的评介者则对我深表同情，在书评的最后说道："希望这位年轻而有潜力的学者能

很快地把他的才能贡献到一个较为严肃的主题上。"接下来，美国政治科学学会已不再邀我

加入他们的政治理论研究委员会。直到30年后的今天，经济学家仍然墨守常规，只愿以经

济名词来讨论企业，而政治学者大抵来说，只把心力放在"政府机关"和政府的"政治运用过

程"。

《企业的概念》一书的目的在于建立"管理"这门尚未为人所知，且还没有人教授的学科。

不论是好是歹，这本书开启了近30年来的"管理热潮"。说来多半是运气，我刚好是第一个

提出这个理念的；《企业的概念》首次探讨诸多管理学的重点，如组织和社会责任、高阶管

理阶层的功能和决策过程、经理人的发展、劳工关系、社群关系和顾客关系，连环境这个

议题亦是。现在，经过一个时代之后，我们甚至可以接受书中所说的：管理不仅是企业专有

的，而是现代社会所有机构中一个特有的组织，企业只是较显而易见的例子。如今，我们

大学的"机构管理"和企管硕士等课程已渐渐成为一些专业工作的职前准备，如在政府机关、

医院、研究机构、工会、学校和大学的管理工作，正如在1950年要进企业界工作已必须修

习"管理"这一学科。过了一个时代后的今天，"管理"这门学科终于水到渠成，实现了我当

初写书的初衷。

※

在我对通用汽车进行研究时，见过数十个主管，没有两个是出自同一个模子的。他们的

个性、特质和喜好等，皆大异其趣，和传统印象中那清一色身着灰法兰绒的"企业人"完全

不同，这点让我久久无法忘怀。这些人展现出来的风貌，可谓多彩多姿，即使是30年后的

今天，有几个人仍让我记忆深刻。

其中一个，就是布朗本人。通用有一名高级主管形容说："他有如通用的大脑，但是说

的话却是没有人听得懂的语言。"多年来，通用的主要计划一直是他提出的，例如把通用组

织起来的财务和统计控制、海外拓展计划、奖金和红利的发放制度，以及那简单却极有效率

的主管培训办法等。这些当时在企业界都是"创举"，没有一家公司、没有一个政府部门，

甚至没有书本和理论提出这种做法。虽然，布朗在通用汽车极受尊崇，被公认为最睿智的人，

大部分的主管却对他敬而远之。他们实在一点都不晓得他在说什么，因此他完全依赖斯隆

的翻译。对于这点，他已有自知之明，虽然才50多岁，斯隆退休，他也得跟着隐退。其实，

如果你了解他说话的习惯，就知道他在说什么了。等上个20分钟左右，他就会说到重点，

而且简单明了。但是，他刚开口，就像是个最糟糕的德国教授，先引述一大堆的"注脚"、"

限定条件"、"例外"等，这种语言一半是数学等式，另一半则是社会学的术语，让人完全坠

入五里雾中，不知所云。

布朗看我愿意洗耳恭听，几乎感动得五体投地。很快地，每隔一个半月，他就会请我到

他的办公室去。我们一起讨论我的研究工作后，他就说失陪，要到洗手间去一下。几分钟

后回来，原来西装笔挺、穿着极度保守的他，已是一身"农夫打扮"--不修边幅的杂色毛呢服，

像是伐木工人穿的衬衫，加上一顶肮脏的帽子。他喜孜孜地说："待会儿，我要到农场去。

不过，我们还有时间喝上一杯。"他调了杯浓烈无比、约是三倍分量的马丁尼。舒畅一下身

心之后，开始讲述他在马里兰州那破落荒芜的烟草场度过的童年、古怪的家人和通用汽车

早期的历史。

布朗生在马里兰东部以烟草为生的贫苦农家，和特拉华州（Delaware）的杜邦家刚好隔

湾相望。布朗家羡慕杜邦家的人是"新贵"、"有钱的商家"，而杜邦家则视布朗家的人为"

贫穷的白种垃圾"。在内战期间，杜邦家已是马里兰湾岸最大的企业家族。第一个自法国移

民而来的杜邦先生是法国启蒙时期的重要哲人之一，因此这个家族一直承袭着深厚的反奴

隶传统。他们在亚特兰大中部各州亲联邦派的势力中居领导地位，也是支援北方军力的主要

的军火制造商。而以种植烟草为生的布朗家族，200年来一直是湾岸的第一家族，与支持

北方派是誓不两立的死对头。但是，布朗顶着化学工程师的头衔从大学毕业时，惟一的工

作机会就在杜邦公司。他答应父亲，"一找到其他工作，就马上辞职。"他在杜邦却平地青云。

第一次大战时，他在杜邦负责兴建新的军火工厂，一开始是为了联军，后来也为了加入战

场的美国。然后，他为杜邦设计出有名的财务控制系统和投资回报率公式，现今仍是世界上

使用最为广泛的管理经济体系。在组织销售统计、销售预测、长程计划，特别是资金投资

与预算划分方面，他也是第一人。

就在这时，他的上司，一个非杜邦家族的人，叫他进到办公室，跟他说："你是不是装

傻？难道不知道现在得做个决定是要继续在这家公司做事，还是滚蛋？"

布朗问道："公司是不是想请我走路？"

上司气急败坏地说："你即将成为公司的高级领导人，也许可迈向顶峰了。你这个小傻

瓜，不晓得要在这家公司晋升为高级主管一定得娶这些女人之一当老婆？"上司给了他一张

名单，上面列着28个未嫁或是寡居的杜邦家女儿、孙女或是侄女。

"没有人在乎你娶的是哪一个，只要是其中的一个就行，而且得尽快。"

布朗告诉我："麻烦的是，我和名单上的一个女孩格里塔杜邦，早在一年多以前就秘

密成亲了。除非我们吃了熊心豹子胆才敢向双亲禀告。最后，还是不得不如此--因为格里

塔怀孕了。杜邦家永远不原谅我，虽然我是娶对人了，但是时机却不对。杜邦家有个长辈当

着我的面，给我难堪：'布朗家哪有什么好货？这家子都是居心不良的人。'后来我得不到

晋升，在皮埃尔杜邦（PierreDuPont）刚接掌摇摇欲坠的通用时，就把我放逐到底特律。

"

"令尊、令堂有何表示？"我问他。

"我父亲有很长一段的时间拒绝和内人见面。最后，我母亲跟他说：'你也明理一点嘛。

这年头，即使是英国公爵也会为了钱而结婚。至少，现在我们儿子不再为那可恶的杜邦公司

服务，准备到通用去了。'"

星期一布朗回来上班，周末那两天他不是在马里兰钓鱼就是种树。回来后的他，又是一

个自大、令人难解、冷漠奇特的"首脑人物"，说的话没有人听得懂，而且滴酒不沾，直到星

期五的下午才来杯浓烈无比的马爹利。

※

布朗这个人相当独特，不属于任何典型，而负责雪佛兰的科伊尔却像极了铁石心肠的记

账员，长相有如舞台上那滑稽的爱尔兰警察（事实上，他父亲从前就是干这一行的）--块

头很大、像蚕一样的白、有着铁锤一样的拳头和一对小小的贼眼。他的纪律甚为严明，是让

部属闻之丧胆的主管。说起自己的理念，总是慷慨激昂。有一次，我坐在他办公室里，听

他宣扬分权制度的"至福"时，放在角落铜制痰盂旁的电报交换机突然啪啦作响。科伊尔说：

"没关系，堪萨斯的厂房经理通报将外出吃午饭，如此而已。"然后继续强调地区主管应享

有完全的自由。每一个人都认为分权制度是理所当然，而不加思考，只有科伊尔仔细地分析、

思索这个制度。他的看法和斯隆及我在书中所表达的有所不同，他觉得分权并不是解决企

业结构问题的万灵丹。

在我对通用进行研究时，我发现雪佛兰虽是通用汽车的一部分，却自成一个庞大的企业，

比起一些独立的公司要来得大，而且完全是中央集权的。科伊尔一听我这么说就怒不可遏，

恨不得马上指出我的错误。不过，他也表示，通用一直想实现的分权制度--也就是我现在说

的联邦分权管理（federaldecentralization）的原则②--只适用于公司一小部分，因其业

务特殊，有着不同的市场，并自负盈亏；而雪佛兰虽大，却是一个无法分割的利润中心，

至少就客车的业务来说是如此（卡车制造已经成为另一个分支部门了）。科伊尔知道，要得

到分权的好处，而不用分权之名的话，雪佛兰必得要发展出不同的概念和结构。他说："

在效率方面，我们一定要能和别克（Buick）、奥斯摩比（Oldsmobile）及庞帝克（Pontiac）

一较长短，至于福特或是克莱斯勒，那就更不用说了。但是就人才的培养和筛选来说，通

用汽车的高层主管都是从比较小的分支机构爬上去的，很少出自雪佛兰的人。因此，我们

在雪佛兰必须落实分权这个制度，但是我实在不知道要怎么着手。"

那时的通用汽车对外界为经理人举办的训练、发展课程都抱着不以为然的态度，多年后

仍然如此。对通用来说，借由分权，加上内部人员的晋升系统，自可培养出未来的经理人，

这点已成了牢不可破的信念。科伊尔却有异议，他是美国制造业中第一个利用外界资源来培

养年轻经理人的高级主管，例如组织读书会、让他们选读大学课程、参加研讨会、听演讲

等。虽然就气质而言，科伊尔是不折不扣的暴君，在雪佛兰推动参与式管理的就是他。他也

会把问题全权交给一个由年轻经理人组成的小组来研究，并请他们提出建议，也会把所有

厂房和销售区的主管找到总部，听取他们的建言。他就这样静静地坐着，闭紧嘴巴，直到每

个人都畅所欲言后，他才发言。

《企业的概念》一书，被誉为是带起全世界"分权"热潮的著作，"分权"也就是日本和欧

洲所谓的"分立"。第一家以"分权"为基础，进行企业重整的公司是福特。年轻的亨利福

特（HenryFord），从老祖父手上接掌公司时，就研究过当时才刚出版的《企业的概念》，

也从通用挖了些主管过去，比方说多年担任他们最高执行主管，后来荣任总裁的布里奇

（ErnestBreech），企图挽救这家30年来渐走下坡，已面临生死关头的公司。在50年代，

美国的企管顾问公司如雨后春笋般纷纷成立时，无不奉通用汽车为分权制度的最佳楷模。

那时，我开始研究通用分权制度的特点和限制，希望为一些庞大的机构找出另外可供选

择的途径；不只是以企业界为对象，公众服务机构如大学和政府部门等皆是。在《企业的

概念》一书中，我提出联合分权管理是惟一的答案，皮耶杜邦、斯隆、布朗和他们在通用

的同事、部属，也都认为如此。事实上，这一套在通用成功，所以是最佳答案，但是这惟

一的答案并非适用于每一个人。我想，科伊尔对我研究出来的其他选择之道，并不认为有什

么用。他会像25年前的他，对我张牙舞爪，像老式西部片里的警长对我吼道："在你放肆

批评之前，先告诉我在雪佛兰要怎么做到分权！"虽然科伊尔这个人并不和蔼可亲，我还是

不得不尊敬他对知识的忠诚、愿意说出众人不爱听的话，也敢提出令人觉得刺耳的问题。

※

说起德雷斯塔特（NicholasDreystadt），他和科伊尔简直没有任何共同点。在我完成

有关通用的研究计划后几个月，科伊尔退休了，德雷斯塔特于是继任做雪佛兰的总经理。

然而，在我和德雷斯塔特相遇时，他还是卡迪拉克的负责人，他在这个岗位上，已经待了

30多年了。科伊尔冷酷无情，德雷斯塔特则热情洋溢；科伊尔从不表示真情真意，而德雷

斯塔特这个人却滑稽有趣；科伊尔让人敬而远之，而德雷斯塔特却是个人人爱戴的人物；此

外，科伊尔对人完全一视同仁不带任何情感，德雷斯塔特对人却相当关心，不但对部属照

顾有加，也尊重他们是有血有肉的个体。

科伊尔总是一身蓝色斜纹咔叽布料制成的紧身西装，脚上一双警察穿的黑皮鞋，而德雷

斯塔特穿的则是老旧的毛呢夹克，上面还被烟斗余烬烧得一孔一孔的。德雷斯塔特的秘书总

会在她自己的置物柜里放几双皮鞋，以防德雷斯塔特又穿了两只不成对的皮鞋来上班。

德雷斯塔特在13岁时，就离乡背井从德国南部来到美国。那时的他，原来是宝士车队里年

纪最小的学徒，至今他一开口说英语，仍有浓厚的德国兹瓦本地方的口音。他最快乐的事

莫过于在厂房教工人修好工具，或是帮领班解决生产线上的问题。这个不修边幅、没有上过

学的"黑手"，却是人人公认的通用年轻主管里最能干的一位，他一手为通用缔造出最受瞩

目而且获利最多的部门，几乎可以断定10年后，通用的董事长非他莫属。然而，天妒英才，

在1946年，也就是他接掌雪佛兰半年后，他因喉癌而离开人世，死时才48岁，外表看来

仍健壮如牛。

在全国面临经济大萧条的冲击时，德雷斯塔特是卡迪拉克的服务部经理，那时看来他

只有在中级管理阶层打转的份。尽管景况欠佳，雪佛兰表现得还可以。当时中价位的通用

汽车--别克、奥斯摩比和庞帝克几年后不得不合为一个部门，因为业务量不足，实在用不

着三位总经理来执掌。高价位的卡迪拉克销不出去，眼看就要遭到解体的命运了，惟一的

问题是--全然放弃这个部门，还是只留个名称，成为有名无实的部门？通用执行委员会的成

员大都倾向放弃，斯隆和布朗也打算如此。这时，德雷斯塔特这个大家都没见过的不速之客

一头闯进会议室，请求大家给他10分钟，让他提出一个可以在一年半内让卡迪拉克转亏为

盈的计划。德雷斯塔特强调卡迪拉克是"地位的象征"，这个行销策略果然奏效。在他负责全

美卡迪拉克的服务网时，了解到一点--卡迪拉克是有钱的黑人最喜爱的车种，很多崭新、

大型卡迪拉克都是黑人买走的，包括黑人艺人、黑人拳击手、黑人医师和黑人房地产中介商

等。然而，公司的政策却是不卖卡迪拉克给黑人，销售对象以"权贵的白人"为主，不过有

钱的黑人是如此垂涎卡迪拉克，甚至愿意出重金请个白人出面帮他们购买。德雷斯塔特调查

这个不寻常的现象，发现卡迪拉克的确是有钱的黑人惟一能买到的成功象征--他们没办法

打进好的住宅区、豪华的度假村或是得到其他世俗成功的外在表征，却可坐拥此一名车。

因此，德雷斯塔特在这经济不景气的谷底，就以开发黑人市场，来使卡迪拉克起死回生。终

于在1934年达到一定的业绩，卡迪拉克部门因而得以达到收支平衡。

他又继续努力，让卡迪拉克成为通用汽车的摇钱树。在经济大萧条之后，卡迪拉克已经

卖出不少了，而且都是以高价位出售，但是却没有多少利润。没错，这是昂贵的车种，制

造过程更极为奢侈，都是手工精制，而且一次只能生产一辆，因此劳工成本很高。大量生产

就不能制造出高品质的车子，这点在德雷斯塔特看来，简直是没有道理。他说："品质是设

计、工具、检查和服务的问题。追求高品质不一定得放弃效率。"就在3年内，卡迪拉克成

为通用获利最丰的车种，并且保持一定的市场成长率。德雷斯塔特把更多的钱花在设计、

工具、质量管理和服务上，但是在生产上却不曾比低价位的雪佛兰多花一分钱。一天，他对

我说："得用大智慧，来使工作更为得心应手。"在德雷斯塔特过世10年后，他的第一个雇

主才在故乡德国兹瓦本发现相同的制造公式，这个雇主大概还没听过德雷斯塔特这个人。

宝士汽车本来只是一家小型的汽车制造厂，专以手工精制昂贵的车子，一样没有多少利润可

图，直至20世纪50年代中期，转为大量生产，借着设计、工具、质量管理、服务，加上

大量生产的技术，终使宝士得以成为获利丰厚的车种--这正是30年代德雷斯塔特运用的策

略，是使卡迪拉克成为美国汽车工业佼佼者的秘诀。

德雷斯塔特这个人最与众不同的就是他对人的态度。他会纠正你说："不要一概泛称人，

好吗？请说先生、女士。"依照工会条约，新进员工的试用期是90天，如果没有任何疏失、

缺点，才得以成为永久的正式员工。在40年代中期，卡迪拉克已自成一个庞大的企业体，

员工至少有8000人。但是，任何一个领班要辞退新进员工，必得经过德雷斯塔特的许可。

这些领班一而再，再而三地跟他说："德雷斯塔特先生，这个人做的实在是不符我们的

生产标准。"

"他使用工具的情形如何呢？跟同事和你的相处情况呢？"德雷斯塔特问道。

"还可以啦。不过，他就是不能把工作做好。"

德雷斯塔特于是说："我们不是只雇用一个人90天，而是要用他30年。在这30年当中，

如果这个人能自爱，注重工具，敬重同僚，一定可以符合工作要求的。"

同时，德雷斯塔特也会为了开除一些老员工，不惜和工会对立。这些员工虽资深，但变

得懒散草率，或是对同事无礼、粗暴，所以惨遭德雷斯塔特修理。发生这种事情，即使是

个性火爆的主管，也不敢多置一词。德雷斯塔特似乎永远和通用的人事部门没完没了，因为

他们只把训练课程提供给新进人员，一旦新人上轨道后，就不再加以训练了。德雷斯塔特

说："这才是这些员工开始学到东西的时候，怎可就此叫停呢？"因此，他不断和工会及人事

部门争吵，为今日所谓的"职务扩大"、"轮班"和"继续学习"据理力争。在通用，没有一个

总经理像他一样，愿意把手下最能干、最具潜力的年轻人调到毫无发展可言的人事部门。

他说："吉姆洛奇（JimRoche）很杰出，有机会当上通用总裁的。届时，他必须了解

如何和公司里的员工相处，不是拿一本书来读读就可以了。"因此，洛奇在德雷斯塔特之下，

成为卡迪拉克的人事经理，20年后果然成为通用的总裁。

在我对通用进行研究时，德雷斯塔特不顾高层的反对，承包了最可怕的国防任务--负责

制造一种新型、须具有高准确度，而且是首次使用电子器材的投弹瞄准器。大家都知道，

这种工作非得要技术高超的机械人员不可。当时，在底特律连一般工人都找不到，何况是技

术纯熟的技工。德雷斯塔特说："我们一定要做到。假如卡迪拉克办不到，谁还能做得到？

"然而，在底特律，惟一能充当劳工的，就是那些年老色衰的黑人妓女。德雷斯塔特一口气

雇用了2000个这样的女人，让每个人惊惶失措。他还说："把她们的鸨母也找来吧，毕竟

她们在管理女人上有两把刷子。"

这些妓女几乎都目不识丁，没有人可以看得懂那冗长的工作手册。德雷斯塔特说："我

们没有时间教她们读书识字，再说，她们也学不会。"于是他走到工作台，亲自做了十几个

投弹瞄准器。他知道怎么做之后，就叫人用摄影机拍下制造过程。他用放映机分别播放每一

个画面，加上一连串的灯号指示：红灯表示已经做完的部分，绿灯显示即将进行的工作，

而黄灯则告知这些女工，在做下一步之前，该注意的事项。这就是今天很多生产线的标准程

序，发明者就是德雷斯塔特。不出几个星期，这些没有技术的文盲已经能交出令人满意的

成品，而且比以前技术纯熟的技工的生产量更为惊人。卡迪拉克的"红灯区"因此"远近驰名

"，不仅在通用人人皆知，更轰动了整个底特律，也惹来许多不堪入耳的闲言碎语。但是，

德雷斯塔特很快地加以驳斥："这些女人，是我的同事，也是与你共事的人。她们表现优良

而且尊重自己的工作。不管她们过去如何，现在有权和我们一样获得他人的敬重。"工会要

求他保证一有替代员工，马上请她们走路。那时的汽车制造工会领导人，特别是各地的工

会，多半是属基督教基本教义派、出身南方的白种男人，歧视白种女性，更别提黑人妓女了。

德雷斯塔特心知肚明，大战结束后，士兵解甲归田，要求回到原来的工作岗位时，大部

分的妓女就得卷铺盖了。不过，他还是尽量和工会斡旋，希望至少能为那些女人保住几个

职务。他说："有生以来，这些可怜的女人第一次得到合理的报酬，有不错的工作环境，而

且得以享受人权。她们从来没有像这样找到自己的尊严，也会自爱。我们有责任拯救她们，

免于再遭到受人排斥、鄙视的命运。"

大战终于告一段落，这些女人不得不被扫地出门时，很多因此自杀身亡。德雷斯塔特坐

在办公室里，双手抱着头，泪水几乎夺眶而出。他说："上帝，原谅我吧。我辜负了这些可

怜的女人。"

※

通用的每一个人都对我很客气，乐于见到我，有问必答，可以说是非常合作。在布朗的

支援之下，这样算是不错了。但在高层主管中，只有一个对我的研究真的有兴趣，只有他

看重我提出的建议，而且实际付诸行动，改变通用的政策和行事方式。他就是查尔斯威尔

逊（），该公司的董事长兼最高营业主管。在我的研究结束后，他继斯隆

之后成为最高主管时，仍和我保持联系。（不过，在威尔逊当家时，斯隆仍然是总裁。）后

来，威尔逊在艾森豪威尔总统的内阁中担任国防部长时，仍偶尔与我联络。

一直到完全投入研究之后，我才见到威尔逊。刚进通用时，他恰好请病假。身为公司最

高营业主管的他，从日本偷袭珍珠港那天起，就负责生产防御武器。两年多来，他从来没

有请过一天假，甚至在晚上下班后，也很少离开办公室或厂房。到了1943年的圣诞，通用

和军方所签下的合约都已经开始履行，生产进度往往得以超前，交出的军事用品比华盛顿

预期的数量足足多出三倍。威尔逊就在这时颓然倒下，病名是"间歇性的循环系统失常"

（"circulatoryepisode"），大抵是中风加上体力的彻底衰竭，之后一直未能完全康复。他

在艾森豪威尔总统任内担任阁员时，漫画家常常以他鞋底下的洞作为戏谑的主题。这些洞

是有特殊功用的--大病一场之后，他的脚一直有血液循环的问题，已经无法根治，不得不在

鞋底打洞。后遗症还有剧烈的头痛以及言语障碍，他一累，说起话来就含糊不清了。

威尔逊的医师告诉他至少得休息半年，他却在3个月后就销假上班。他回来的第一件事

就是找我一谈："你进展的如何了？"那时，约是3月底，对于我的研究计划，我打算进行

大幅度的改变，但是还没有告知通用的任何--个人。我打算强调通用"未完成的事业"一个人

工作的组织和劳资关系等。威尔逊听我这么一说，眼睛亮了起来。

"过去3个月，我一直无所事事，于是想起通用的未来。"他说，"我也有相同的结论。

通用的创始人，也就是前一代的人，最伟大的成就即是为大企业设计出架构，并拟定组织

原则，而下一代的任务就是培养公民和社群的意识。可以这么说，斯隆那一辈的是联邦派的，

而我们将成为杰斐逊派③，也就是民主主义的支持者。到目前为止，你的主要结论为何？"

我提出两点：一是，在维系个人自由和劳工成本的弹性之前提下，为员工研究出一套保障薪

资的办法；二是，发展出我后来提出的"工厂社区自治"，也就是把管理的责任交给员工、

团队小组，以及一些由员工所组合的群体，让他们来制定个别工作的结构、主要工作的表现，

和社区的管理事宜，诸如排班表、休假的安排、加班办法、工场的安全，特别是员工自己

的福利。

大战期间，员工的工作表现，令我有耳目一新之感。每一个工作团队都负起责任，把自

己组织成一个单位来进行工作，如通用的飞机引擎制造厂或是复杂的武器生产部门，如炮

弹制造和口径测定设备等。那时，工业工程师和专业监督人员根本就寥寥无几，所以这些几

乎没有经过训练、刚入行的工人不得不自行扛起责任，成为自动自发的团队。很多实例证

明，他们的生产力和表现都很优越。因此，我的感触很深，希望和平再现时，还能保有这种

成就。

在我所有有关管理和"工业秩序的解剖"方面的研究中，我认为最重要，而且最有创意的，

即是工厂社区自治和授权给员工。但是，管理阶层则有戒心，深怕"大权旁落"，因此不表

赞同。那时的工会更是标准的"为反对而反对"：如果没有一个显眼而具体的"老板"作为反对

的对象，工会的存在还有什么意义？然而，在第二次大战期间通用员工自治的表现，比起

今天大肆鼓吹的"大突破"更好，如有些瑞典的汽车公司企图取代生产线的"创举"。说来，这

仍不及美国30年来实行的标准生产线模式，遑论IBM这家不见得有多宽松的公司已实施

40年且成家常便饭的厂房工作团队。此外，第二次大战时，在员工自治之下，管理阶层和工

会并没有损失一点权威、特权，地位稳固如昔。我满怀天真地期望这个"工厂社区自治"的建

议能成为我的通用研究计划结论中最令人信服的一点。但是，在通用的管理阶层中，只有

威尔逊把它当一回事。今天，美国在为员工谋求薪资保障和工厂社区自治方面，已有长足的

进步，也许应该感谢当年威尔逊采纳我这个"异类"的意见。

他告诉我："早在1935年，我们通用的确想为员工拟出一套保障薪资的办法，"（斯隆

在《我在通用的日子》一书中也公开过这些早期的研究方案。）"不过，后来不得不放弃。

即使是像通用这样的公司，仍有倒闭之虞，如何能提出有意义的保证？"经过一番讨论，加

上威尔逊手下得到的研究结果，终于"追力失业津贴"

（SupplementaryUnemploymentBenefits；SUB）④得以出炉，在美国大多数从事制造业的员

工，除非因长期的景况不佳而失业，都可以领取失业补助金。

大概是在1947年初，威尔逊一拟定好全盘的计划后，我马上问他："你要怎样付诸实践

呢？"

他却答道："永远不能实践这个计划了。我最后不得不屈服在工会的压力之下。"

我自以为明白了，于是说道："你的意思是通用的管理阶层不同意这项计划，除非他们

不得不做？"

"错了。我的同僚把工会的事全权交给我来处理。上次的罢工事件证明我是对的，自此

以后他们就很信赖我。问题出在工会，他们的领导人不肯赞同这项计划，除非是管理阶层原

本'抗拒'、'反对'的，工会才会力争，为了护盘而和资方'一决雌雄'。"

"你曾加入工会吗？"他接着问我。我摇摇头。

"我曾是工会的成员，也当过领导人。我自己就是工会领导人之子。我父亲是从英国威

尔斯来的工匠，以制造工具为生，曾在匹兹堡召集同行，组成一个地方工会。我们都信仰

社会主义，尤金德布斯（EugeneDebs）⑤就是我心目中的英雄，到今天仍是。1912年的

大选，我因为帮他摇旗呐喊，差点被学校勒令退学。由于我是个危险的极端分子，大学毕

业时，找不到工程师的职位，只好当个制模工人，后来成为制模工会的执行委员。现在的我，

还是工会的一员。"在他那杂乱无章、堆满了文件的办公桌上，有一张表框的工会会员卡，

他指着那张卡跟我说起过去。日后他在五角大楼出任国防部长时，惟一从通用带过去的东

西，除了一张全家福照片，就是这张会员卡。

他说："对工会来说，不是费尽千辛万苦争取来的利益，就毫无价值。每一个工会都认

会，管理阶层送上门的东西，无异于黄鼠狼给鸡拜年，不安好心，必定有害于工会和成员。

当然，我不会气馁，还是会继续为我的理念播种。我认识不少汽车工会的人，会尽量去影响

他们。对于这个计划，要先装出一副心不甘、情不愿的样子来做让步，这样他们才会觉得

成就了一件有意义的事。时机总有成熟的一天。"（1955年，时机终于来到，美国汽车工会

宣布追加失业津贴法案的实施，是该工会的"一大胜利"。那时，威尔逊已经在五角大楼了。

他打电话跟我说："德鲁克，10年前你在通用进行的研究计划到今天终于开花结果了！"）

"以你对工会的了解，为什么通用和工会的关系不能再更上一层楼呢？"现在正如往昔，

分布于全美各地的汽车工业无不抱怨和工会的关系"恶劣"。

"我们和工会的关系确实是由我一手主导的。事实证明，我做的没错，对公司和工会都

好。对于这种关系，双方都觉得满意。"他看我面露疑惑，于是加以解释。

"要测试彼此关系的好坏，不是听谁说得漂亮，而是看结果。通用和美国其他汽车公司

或其他有工会组织的国家相比，罢工的天数要来得少，工会领导人也很少更替。再者，大

家皆大欢喜，得到彼此想要的：好的纪律、高生产力、高薪和一份非常稳定的工作。工会可

说是一种政治组织，必须要有对手一较长短，而公司却是一种经济组织，需要的是生产和

纪律。在通用，我们做到了双赢，但各取所需，也和工会维系良好的关系。"不过，对于全

国和汽车业整体的劳资关系，威尔逊却不完全满意。

"还有个问题相当严重，我却还没找到解决之道，"他说，"我实在不知道要如何使工会

的领导人发挥的才干。举例来说，多年担任美国汽车工会理事长的鲁瑟（WalterReuther）

可说是美国企业界最有能力的人。通用下一任最高执行主管应该是他，而不是我。事实上，

如果他早出生几年，在1927年通用濒临破产以前进通用的话，就有可能晋身管理阶层。可

惜，在那之后，技工升迁至主管阶级的管道已被完全切断。要不然，他就是今天通用的董事

长了。现在，由于工会的成规，他的发展就到此为止。如果这个问题不能解决的话，美国

的工会在20年内都不可能出现像鲁瑟这样的人物了。有才干的年轻人都上大学去了，日后

成为身价不凡的会计师或是主管人才；继承工会的，只剩一些二流货色。"很不幸，这个预

言在今天已经成真。

威尔逊对我提出的有关员工工作和厂房社区的理念特别表现出兴趣。

"德鲁克先生，你的意思是不是指我们已经成功地使劳动阶级生产效能提高、让他们得

到不错的薪水，并得以成为中产阶级。正如当初我们使他们成为生产者，现在必须更进一

步使他们发挥公民的力量。这一点，很值得研究。"大战一结束，威尔逊就汲汲于一项大型

研究计划，想找出通用员工真正觉得重要之处。

"你已经帮我找出一些答案了。"他说，"我觉得你的意见可圈可点。我也学会了一件事，

要亲自去发掘，而不要自以为聪明。"

起初，他想大规模地进行员工意见调查，但可能只能回收5％的问卷。他说："这样是

不够的。"于是他和部属想出一个办法--举行征文比赛，就以"我为何喜欢自己的工作"为题，

准备了许许多多的小奖品，并请外界人士当评审（我是其中一个，另一位是前战前劳委会的

主席泰勒〔GeorgeTaylor〕）。这项比赛证明威尔逊和我的假设正确无误；也证实了"工业

心理学"的研究结果，如密西根的利科特（RensisLikert）和赫茨伯格（FrederickHerzberg）

对工作的探讨。这些研究显示，工作的外在奖励如酬劳或升迁等，即赫茨伯格所谓的"保健

因子"（hygienefactors）⑥。若是有所不满，就会造成工作动机减低、失去工作的诱因；

反之，对这些因素满意对员工而言并不一定特别要紧，甚至只能激励少数。成就、贡献和

责任--这些才是最重要的动机和诱因。

从这次比赛也可看出，员工希望能对自己的工作感到满意，而他们最无法忍受的就是被

剥夺工作的权利，不管是从事何种工作。他们也愿意敬重公司、尊敬管理阶层和上司；此

外，他们认为忠于工会和对公司效忠是可并行不悖的。（然而，对于我提出的这点看法，威

尔逊却强烈表示质疑）。他们希望自己是工会的一员，也是公司的一分子，因目公司各有

不同的需求，而且希望同时尊重工会和公司。

威尔逊认为这次以"我的工作"为题的征文比赛是他在通用工作生涯中登峰造极之作。从

某个角度来看，确是如此。通用的员工有2/3书共襄盛举，参加人数多达20万人。但是，

这空前的成功正是这项比赛的杀手。虽然每一位评审都尽力读了数万份，加上幕后有不少人

协助整理、造册，这20万篇文章还是无法消化。看到这次征文的成功，工会更是大惊失色，

猛烈地加以抨击，不许再有更进一步的研究，并以要求调薪要挟，否则将进行罢工。

不知道那数十万份的文章后来流落何方。通用不得不将这些文章束诸高阁，忘却这是研

究员工态度和工作价值最丰富的材料，这种作法令威尔逊大失所望。不过，他还是不放弃，

劝说斯隆专为劳工关系设立一个副总。后来，听别人说，威尔逊建议由我来担任这个职务。

几年后，威尔逊到华盛顿任职，这个副总职位的设置，在工会的反对之下，无疾而终。

在我们初次见面时，威尔逊问我："你认为'利润分成'（profitsharing）⑦这个做法怎

么样？"

"这个主意是不错，但是这样的利润对员工而言，没有多大的意义，最多只占他们薪资

的1／10，少到让人觉得屈辱，而失却奖励作用。再说，利润下降不但是常有的事，而且迟

早都会发生，员工甚至他们的眷属都会有受骗的感觉。"

"这正是我的发现--1916年，我把所谓的利润分成制度引进我管理的第一个厂房--一家

位于戴顿（Dayton），后来成为通用一部分的小型电器公司。我想，一定有解决的办法，毕

竟这是一个非常合理的想法。"

我的建议是，或许可以找出员工真正需要、且和可分享的利润相当的办法，差不多是员

工薪资的1/10至1/12。但是，我不知道这项福利应该为何。

过了几个月，威尔逊要我在纽约和他碰头。

"对于你的建议，我思考再三，我想这种利润分成的制度一定要造成冲击才能发挥效用。

实施员工退休基金制度如何？虽然只占薪资的4％或5％，已经能起作用了，像汽车工人毕

生所得这么高的，社会保险根本就只能支付他们一小部分的退休金而已。"

"这些资金，你要如何投资呢？"我问道，"购买政府公债吗？"

"不是，准备投入股市。当然，要找个可靠的财务经理人来操作。"

"这么一来，在25年之内，这些员工不就成了拥有美国企业的人吗？"

"没错，他们正应是所有人，而且非得如此不可。"

威尔逊一直在等待时机，当工会在1950年要求实施员工退休基金计划的时候，他早就

准备妥当了。当然，过去也有将员工退休基金投资在普通股⑧的先例：西尔斯-娄巴克

（SearsRoebuck）在1916年就着手这项计划，到了1950年，员工退休基金已取得1/3以上

西尔斯-娄巴克的普通股。但是，威尔逊在通用实行的退休基金却是第一个根据健全的财务

管理原则来投资的，也就是购买任何潜力十足的公司的股票，自己服务的公司除外，因为借

由长期的服务，这些未来将领取退休金的员工已握有不少筹码了。

我却不同意他的看法，也明白地告诉了他。威尔逊在1950年推动退休基金计划时，我

在《哈玻斯杂志》上发表一篇文章，以《退休基金的海市蜃楼》（"MirageofPensions"）

为题，严厉批评这个制度。我指出，企业退休基金计划将会阻碍个人的发展：员工虽有权处

理自己的退休金，但是必得先付出一笔相当可观的费用。此外，在成功的大企业服务的员

工要比在可怜的小公司工作的，幸运得多，这是不公正的现象。我论道，不如一律由政府统

筹，以累进税法来实施员工退休基金计划。我觉得自己言之成理，事实也证明我的看法没

错，但是……还是白费唇舌。威尔逊的计划进行得如火如荼，现今在美国已有50万种私人

退休基金计划，都出现上述提到的问题。但员工退休基金已经掌控了美国的经济命脉，握有

大型和中型企业资金的1/3之多，在不久的将来，员工或是他们的代表将成为退休基金委

员会中的重量级人物。［请参阅拙著《无形的革命：员工退休基金社会主义如何在美国生根》

（TheUnenRevolution:HowPensionFundSocialismcametoAmerica〔NewYork:Harpier＆

Row〕，1976年版。）正如我在1950年《哈玻斯杂志》的专文中预言的，这种退休基金也

有破产的可能；另一个结果即是，在此制度之下，美国员工已经成为资本主义者。我怀疑

威尔逊--这个制模工会的执行委员、德布斯派的社会主义者、通用的董事长和大资本家，心

中图的莫非就是这一点？

※

这些通用的高级主管不管多么超然绝伦，我在访谈中愈了解他们，愈清楚他们只是"配

角"，真正的"巨星"则是斯隆。这些主管，布朗、科伊尔、德雷斯塔特，还有其他许许多多

的经理人，无不流露出自信的神采、坚持己见，而且直言无讳，但是一提起斯隆，语调就为

之一变，说到"斯隆先生也同意这点"时，虔敬得有如引述《圣经》。他们在讲述个人历史

的时候，不免说起一段斯隆先生如何力挽狂澜的故事，或是他的洞察力和亲切的态度如何影

响自己的一生。德雷斯塔特提起的往事就相当典型。

"1932年的那一天，当我一头闯进主管会议，请求给卡迪拉克一个起死回生的机会时，

有一个人说：'德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？'我说：

'是的，这点我很清楚。'斯隆先生突然大声说道：'我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不

能成功，你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了，因为卡迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用

还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想像力的人。'他继

续说，'你现在担心的是卡迪拉克的未来，我关心的则是你在通用的前途。'"

头一回见到斯隆时，我觉得大失所望。他只有中等高度，长得又瘦又小，有着一张长长

的马脸，戴着助听器，看起来就像是个糟老头儿。他的白发还有一丁点儿红发的色泽，据

说红发的人个性刚烈。没错，他就是有名的不定时炸弹。他生于康涅狄格州纽黑文

（NewHaven），在10岁时举家迁往布鲁克林，因此他那破锣嗓子有着浓厚的布鲁克林口音。

但是，一和他接触，就可发现他散发出一种特别的气质，令人望之凛然；手下的团队更是一

群有活力、积极进取、可独立作业的精英，对他无不肃然起敬。

他对我说；"德鲁克先生，你或许已经听说了。我不是提议让你来通用进行研究的人。

我认为根本没有这个必要，可是我的同事看法不同，还是希望你能对通用进行研究。因此，

我得尽到自己的责任，确定你能胜任愉快。有什么我可以帮得上忙的，欢迎随时来找我。如

果有合适的问题，也可以提出来问我。最重要的一点是，我必须确定你可以取得一切必要

的资料。我已经想过你大概需要的材料。这项研究可谓空前绝后，我们以后不会再做了。高

级主管开会时，你可以进来旁听，看看我们运用的程序以及公司的营运之道。我不得不先

把话讲清楚，希望你不至于泄漏本公司主管会议讨论的机密事项，毕竟你的重点该放在我们

运作的情形，而不是决策的结果。还有，德鲁克先生，"他做个总结，"我不会告诉你该研

究什么，或是得提出何种建议。有件事我得让你明白：本公司有35位风格迥异的副总，但

是在没有顾问的协助之下，彼此还是可以让步、妥协的。你只要告诉我，你认为什么是对的，

而不要管'谁'才是对的。别担心管理阶层的成员，包括我自己，是不是能采纳你的建议或

同意你的研究结果。如果对你来说是对的，在我看来却是个错误的话，我会立刻告诉你的。

"

他是个言出必行的人，不但不采纳我的研究结果，也不认为这项研究有何价值，不过他

还是全力支援，让我做到尽善尽美。要是当初我听听他的忠告，坚持己见、不妥协，或许

可以在通用造成冲击。但是，我太生嫩，而且欠缺经验。我做了让步，对于科伊尔可能反对

的做法就弃而不顾，换来的只是科伊尔的不屑；同样地，我本来以为有一些理念可以得到

德雷斯塔特或是威尔逊的支持的，他们却毫不在乎。

斯隆的确让我经常参加通用的高级主管会议。会后，他总请我到办公室，问我有何问题

或是意见。有一次我跟他说："斯隆先生，您这么问不是多此一举？反正您不会在意我提出

的任何异议，毕竟您已经是有50年经验的老前辈了。"他答道："正因为如此，我才在乎你

的意见，而且应该重视。50年来，我一直是大老板，而且习惯照着自己的方法做事。我最

好发现自己是不是个赤裸的国王。除了你，在通用没有一个会告诉我的。"

那几年，在通用的高级主管会议中，拟定了战后公司政策的基本方针，诸如投资事宜、

海外扩展计划、汽车业间的平衡、零件的问题、非汽车业务、工会关系和公司的财务结构

等。大战时期，通用的高级主管无不投身于战备的生产与管理，也习以为常了。现在大战已

过，斯隆和他手下的精英打算为通用的未来翻开新页。然而，我发现一点．他们多半把时

间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论，总把主导权交给

主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次，众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没

错，是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时，我问斯隆："您怎么愿意花4个

小时来讨论这么一个微不足道的职务呢？"

他答道："公司给我这么优厚的待遇，就是要我做重大决策，而且不失误。请你告诉我，

哪些决策比人的管理更为重要？我们这些在14楼办公的，有的可能真是聪明盖世，但是要

用错人，决策无异于在水面上写字。落实决策的，正是这些基层员工。至于花多少时间讨论

云云，那简直是'屁话'（他最常挂在嘴边的用语）。德鲁克先生，我们公司有多少部门，

你知道吗？"在我刚要回答这个简单的问题之前，他已经猛然抽出那本闻名遐迩的"黑色小记

事本"。

"47个。那么，我们去年做了多少个有关人事的决策呢？"这就问倒我了。

他看了一下手册，跟我说："143个，战时服役的人事变迁不算，每个部门平均是3个。

如果我们不用4个小时好好地安插一个职位，找最合适的人来担任，以后就得花几百个小时

的时间来收拾这个烂摊子，我可没这么多闲工夫。"

"我知道，"他继续说，"你一定认为我是用人最好的裁判。听我说，根本没有这种人存

在。只有能做好人事决策的人，和不能做好人事决策的人；前者是长时间换来的，后者则

是事发后再来慢慢后悔。我们在这方面犯的错误确实较少，不是因为我们会判断人的好坏，

而是因为我们慎重其事。还有，"他强调说，"用人第一个定律就是那句老话：'别让现任者

指定继承人，否则你得到的将只是二等复制品。'"

"那么，您自己的继承人呢？"我问斯隆。通用已经公开宣布，大战结束，斯隆即将下台，

让出最高执行主管的宝座。

"我请高级主管委员会来做这个决定。虽然他们想知道我心目中的人选是谁，我还是不

透露。我说，假使他们挑选出来的人不够格，我会表示意见。最后，雀屏中选的不是我想

要的人。（大家都在猜想，他中意的是布来德利，而不是斯隆认为有点"怪异"的威尔逊。）

但是，这个人选我无法反对。他们的决定应该没错。"他下结论说，"有关用人的决策，最

为重要。每个人都认为一家公司自然会有'不错的人选'，这简直是'屁话'，重点是如何把人

安插在最适当的位置，这么一来，自然会有不凡的表现。"

在主管会议中，常为了用人决策的问题，争得面红耳赤。有一回，全体终于达成共识，

赞同某一个候选人：这人处理危机的手腕教人喷喷称道，把问题解决得尽善尽美，而且以

沉着冷静的态度防患于未然。突然间，斯隆插嘴道："你们说的这史密斯先生的记录可真是

辉煌灿烂。但是，请解释一下为什么他会碰上这么多的危机，尔后又处理得这么天衣无缝？

"大家缄默不语，自此再也没听到此号人物。斯隆又说："你们都认为乔治先生有很多不行的

地方，那么，他是怎么达到今天的成就的？他到底有何能耐？"听了大家的话之后，他就说：

"好吧，这人不够聪明、不够敏捷，看起来乏善可陈。但是，他不是一直都在努力表现吗？"

后来，在公司最艰难的时候，乔治走马上任成为一个大部门的总经理，果然是有史以来表

现最杰出者。

斯隆在脾气发作时，总是关起门来，不准任何人打扰。有一次，他的秘书请病假，我跟

着一位资深主管直接闯入暴风圈内。斯隆开始用布鲁克林货车司机操的土腔破口大骂，几

乎不能自已，斥责他的一个同事做了件令人不齿、毫不负责的蠢事，而且还不是初犯。跟我

一道的一个年事已高而且受人信赖的主管（大概是约翰托马斯史密斯

〔JohnThomasSmith〕，通用的律师）问斯隆："既然他让你这么火大，何不叫他走路？"

"叫他走？"斯隆说，"怎么可能？他平常表现不错啊。"

不过，他也有慈悲为怀的一面。有一回在开会时，一个刚上任不久的零件部门总经理出

了个大丑。他是从制模厂的工人干起，一路爬上来的。在会议中布来德利突然质问他对财

务和经济方面的发展有何看法。他可说是一无所知，于是慌了手脚，不过他不是坦诚说"我

不知道"，而是开始胡扯。眼看他就要完蛋了，对于这种人，布来德利最无法原谅，也不会

轻易忘怀。这时，斯隆突然插嘴进来，跟这个总经理唱和，扯得比他还离谱。会议结束后，

我跟斯隆说："您真是宽大为怀，对那家伙太好了。"他故作惊讶："身为这家公司的总裁，

我有责任为公司保住赚钱的资产。毕竟，我们准备在那年轻人的身上投资20年的时间。"

有时他对人的体贴简直到了荒谬的地步。他的书《我在通用的日子》大约成于1947到

1952年。有人告诉我，那本书在1953年1月以前，威尔逊离开公司成为艾森豪威尔的阁

员时，已差不多完成了。凡是在书中提及的人物，他都会让他们过目有关自己的段落，看是

否与事实相符。但是，若是批评某人的部分，他就留一手，决定等到这些人都作古之后，

再行出版。那时，斯隆已经78高龄了，最大的心愿就是活着看到这本书的问世。然而，他

还是等了10年，以免伤害到从前的同事。据说，双日出版公司（Doubleday）的编辑希望

早一点让这本书出版上市，于是劝他："你总可以说些模棱两可、不痛不痒的好话吧。"斯

隆回答："我办不到。我们就赌一赌，看我是不是可以在有生之年出版这本书。"他终于比书

中提到的每一个人要活得久，享年91岁，在这本书出版一年且成为畅销书后，才撒手人寰。

他是个很公平的人。1944年底，有个年轻的新人、行销部门的主管胆敢提出质疑：已

决定在战后转型的通用何不分家，让雪佛兰独立？早在1937年，通用就已经明白自己不可

能吞下50％以上的汽车市场而不会惹上反托拉斯的麻烦。这个行销人员论道："对通用这个

大巨人一分为二可能比较好。更何况，在战后的过渡时期，通用的弹性要来得大，可以自

由调配厂房，这不是分家最好的时机吗？"现在回想起来，当时大家真应该听那年轻人的建

议。然而，通用为了怕惹上反托拉斯的官司而不敢占有一半以上的市场，可说是后患无穷，

使得外国汽车得以在近20年内长驱直入，侵占美国市场。不过，那时在通用总部的高级主

管一听到这个年轻人这么说，脸都绿了，其中以斯隆的怒火最旺。他们从此不把这个年轻

的行销主管当作是"人"。资深主管一致同意："给他一笔钱，叫他滚。"斯隆却说："不行，

我们不能以言废人，我们希望公司人人都有自己的看法。"于是，斯隆让这个年轻人高升做

芝加哥电机部总经理。那时由于另一个老板卡特林，通用的发明天才，刚解决柴油引擎的

问题，使之变得轻，又力大无比，足以推动火车头，因此那个电机部门即将迈入爆炸性的成

长阶段。斯隆说："这么一来，他就可以赚更多的钱，和在通用总部当高级主管差不多，或

许更多呢，重要的是，他已经不在底特律了；他在这儿树立了这么多的敌人，连我都看他不

顺眼，这样他是无法发挥才干的。"

特别值得一提的是，在他领导之下的通用，形形色色的人都有。多年后，有一回他对我

说："也许不挑布来德利做我的继承人是对的。在很多方面，我已经做得不错了，他却青出

于蓝，因此我特别喜欢他。但是，威尔逊的能力和我们有所不同，公司需要的就是像他这种

人。"我告诉他，通用给我最深的印象就是高级主管的风格迥异，各有特色。他说："这就

是通用真正的力量所在。"为了做到这一点，斯隆把自己孤立起来，不与同级主管亲近。他

表示："假如我跟这些和我共事的人有交情，自然会有好恶之分。但是，我拿公司的薪水就

不该这么做。"他曾是个交游广阔的人，特别是在年轻的时候，有很多好友、死党，但是这

些人都不在通用。比方说，小他20岁、从很多方面来看，就像他儿子的弟弟雷蒙是一家医

院的主管；还有每次都和斯隆一起度假的好友沃尔特克莱斯勒（WalterP．Chrysler）则

是克莱斯勒的创办人。斯隆每次出游一定少不了他，直到他在1938年过世为止。斯隆在他

的书中惟一针对个人发表评论的，就是克莱斯勒。他老挂在嘴上的就是："沃尔特克莱斯

勒死了之后，真是令人觉得寂寞难耐。"克莱斯勒曾是别克的总经理，他和斯隆的情谊是在

他离开通用之后才建立起来的，也是听了斯隆的话才从通用出走。斯隆说："有些人喜欢孤

寂，我可不是。我一向喜欢有个伴，但是责任在身，我不得在工作场合建立私交。我必得公

正不阿，甚至不能给人我偏好某人的印象。我的工作是评估公司里的人表现如何，至于赞

不赞同他们做事的方式就不是我的管辖范围了。"他从不对某一个"人"表示意见，只评断他

的表现。

他虽然与人保持距离，却相当有礼。大家都称他"斯隆先生"，他自己也不曾对人直呼其

名，看到威尔逊和其他副总以"查理"、"保罗"等相称，甚觉不妥。当然，生于1875年的他

是属于老一辈的人，在那一代直呼其名并不是稀松平常，而是表示关系亲密，而他更和自己

同一代的人有所不同，比方说对仆人，包括黑人仆役的称呼。每当他注意到通用大楼里操

作电梯的人是个生面孔，他就问道："先生，请问你尊姓大名？"那个黑人男孩就说："我叫

杰克。"斯隆会气得满脸通红跟他说："先生，我不是问你'尊姓'大名吗？"得到答案后，日

后再碰到这个孩子，他就跟他打招呼说："琼斯先生，早。"惟一的例外就是年轻得可以做

他女儿的女秘书。他说："我一直想要女儿，可惜没有一男半女。"因此，那些"莎蒂"、"罗

丝"和"凯西"都被这老人宠坏了，成为他的"干女儿"。出席她们的婚礼时，他最是高兴，也

乐于当她们儿女的教父，更把自己拥有的通用股票送给她们当礼物，好让这些"干女儿"成为

独立而富有的女人。

说来，斯隆不算是个谦逊的人，他很重视自己在美国经济和企业史上的地位，不过严峻

的他更讨厌奢华不实的人。他的办公室非常简陋。每星期有两三天他总会待在底特律，但

是他没有私人公寓可去，也不住饭店的豪华套房，总是在通用大楼顶楼找个小房间将就。他

也没有私人饭厅，总是在主管自助餐厅用膳。因为老是在通用两个总部，也就是纽约和底

特律之间奔波，其他高级主管都建议他租下一节个人专用的车厢。但是，每次乘坐从纽约中

央车站发车的底特律号时，他总是买小包厢的票。他说："只要有一张床就够了。"有一次，

我为通用出公差，打算从底特律到圣路易斯，公司里的人帮我订了卧车下铺。上了车，发现

70高龄又有关节炎的斯隆吃力地要爬到我的上铺。他是最后一分钟才买到票的，因此别无

选择。我上去告诉他，要跟他换床铺，却被他谢绝了。

他这个人荣誉标准很高。他一生都是共和党人，虽然他心仪塔夫脱（RobetrtTaft）⑨，

还是在1952年大力支援艾森豪威尔竞选总统，因为这是首次将共和党人再送进白宫的机

会。然而，后来艾森豪威尔出来为印第安那州的詹那（Jenner）参议员助威，斯隆对他的态

度马上有一百八十度的转变。詹那曾公开抨击艾森豪威尔的前辈马歇尔将军为"叛徒"。斯

隆或许不特别崇拜马歇尔，但艾森豪威尔此举，这个曾是马歇尔一手提拔、有马歇尔的支持

才有今天的人这么谄媚詹那，让斯隆觉得丢人现眼。威尔逊在艾森豪威尔请他担任国防部

长一职时，曾请教过斯隆的意见。斯隆说："我们如何能拒绝'一国之君'？但是，你最好小

心提防有人在你背后刺上一刀。这个人是没有原则的。"很快地，威尔逊上任后，发现他需

要艾森豪威尔的支援。当然，威尔逊从未说过："有益于通用的，就是有助于国家。"依他

的个性，不可能说出这样的话。他说的是："对国家有益的，就是有助于通用。"虽然是天真

之言，还是有所差别。后来，有人误用了他这句话，他觉得受伤很深，请求艾森豪威尔帮

他在公众面前澄清，艾森豪威尔却听而不闻。斯隆说："我一点都不惊讶。不忠于前辈的人，

对部属也好不到哪里去的。"

常常有人问我，最佳"管理工具"是什么？答案就是：斯隆先生的助听器。他重听这个毛

病已经有很多年了，使用的助听器是老式的，胸前吊着笨重的电池，耳朵上还挂着一个大

喇叭，在说话之前，开关要先关掉，不然不但会发出震耳欲聋的声音，自己说的话也会含混

不清。斯隆还在开关上加上一个扩大器，一触动开关就会发出极大的声响，仿佛世界末日

即将到来，在场的每一个人都静默不语。这就是他主导会议惟一的方法，不过他等到大家都

发表完自己的意见，才会使用这一招。

参与多次通用的会议之后，除了明白斯隆对人事的关注和待人态度，我还观察到一点：

他的决策方式。有一次，通用主管针对战后零件部门的扩展与否进行激辩。有一派以很多

数字来支持自己的论点，坚决主张扩展这个部门，而另一派一样来势汹汹，辩道这个部门不

该扩充，应采取保守的做法。斯隆听了许久，一言不发。之后，才关闭助听器，说道："

真正的重点在哪？是关于零件部门，还是美国汽车工业的未来？"

"你，"他转向主张扩展零件部门中最大声话说的人，"你说我们该供给零件给那些无法

自制零件的独立制造商，认为这样可为公司带来相当的利润。不错，过去确实如此。"他又

转向另一派。

"还有你，你说我们应该只管自己公司和与我们往来的经销商所需的零件。这个论点在

我听来，你是考虑到本国汽车业的未来，而非我们零件部门的业务，是不是？好吧，"斯隆

又说，"我们都同意不可能把大部分的零件卖给我们的主要对手，比方说克莱斯勒或是福特。

但是，我们是否知道那些独立制造商未来的发展，如史蒂贝克（Studebaker）、赫德森

（Hudson）、帕卡德（Packard）、纳什（Nash）和威利斯（Willys）等？可否为我分析一

下？我有自信，就零件而言，他们一定乐于采买我们的产品，不过他们有生意可做吗？"

"但是，斯隆先生，"赞成的那一派说道，"我们可以预期汽车市场仍会继续出现供不应

求的情况，那些独立制造商一定可以做得不错的。"

"这么说，的确令人心动，"斯隆说，"但是我们曾否试着去检验过这个假设？如果还没

有，就验证一下吧。"

过了一个月，研究报告出炉了，结果让大家跌破眼镜，那些小型的独立制造商在汽车市场的

快速成长之下，反而营运不良，即将被大公司并吞；他们只有在市场成长缓慢、汽车保持一

定的淘汰率时，才有一点成绩。

斯隆说："好吧，现在问题是汽车市场成长的速度了，战后是对汽车需求甚殷，还是汽

车市场根本不会飞快成长？汽车需求量到底取决于何外

"是的，斯隆先生，这一点我们已经研究过了。新汽车的需求量视初次拿到驾照的年轻

人数量多寡而定。他们一旦到达考驾照的法定年龄通常会先买一部老爷车，年纪较大或较

有钱的人把旧车脱手后，就会购买新车。"

"没错，"斯隆说，"这一点我们20年前就晓得了。未来5年、10年至15年的人口成长

速度如何呢？"结果是，在未来的10年青少年人口将会激增。

斯隆于是说："事实已经为我们做了决策。我错了。"只有到这个地步，斯隆才会放弃这

个扩展零件部门的念头。这原来是他本人的构想。

他很少以清点人数或投票的方式来做决策，而是看大家是否都了解情况。有一次，我记

得公关部门的加勒特提议进行一项大型活动。自然而然地，这样的提议一定会引起热烈的

讨论。加勒特的确是有备而来，因此每个人都赞同这项计划，或许连斯隆本人都蛮心动的。

大家都想，这个提议已经过关了，这时斯隆把他的助听器关掉，说道："各位是不是都同意

了？"

所有的主管异口同声地说："是的，斯隆先生。"

"那么我必须把这个行动延后一个月，好让大家三思。"过了一个月，这个提案不是被弃

如敝屣，就是得大肆修改。

每次开完会，斯隆必定以信纸或备忘笺写下关键问题，并问道："这就是全部的重点吗？

"我又再度问他这么做不是要花不少时间。

"如果一个决策的层次高到要我亲自参与的话，"他说，"最好多花一点时间。要是不值

得这么做，我们自会把这个问题丢回去。德鲁克先生，我们做的决策实在是不多，没有人能

做出一大堆决策而做得好的。我们最好了解我们必须决定什么，以及关于这个决策的所有重

点。"

※

斯隆对别人常展现风度和礼仪，对我也不例外。他不厌其烦地来帮我，为我解释他本人

的工作和通用的运作之道。我必定赢得了他的赏识。几年后，在1953年左右，他计划以自

己之力在麻省理工学院成立斯隆管理学院（SloanSchoolofAdministration），想听听我的

意见。我和他谈了大半天，讨论他的计划。之后他说："德鲁克先生，你不介意到这所学校

担任教授吧？"

其实，他对《企业的概念》一书根本不以为然，而且相当排斥。然而，他并没有攻击这

本书，只是视若无睹，当作世界上没有这本书存在，自己绝口不提，也不希望有人在他面

前提起我的著作。威尔逊却把这本书当作圣诞礼物送给好几个朋友。斯隆说："威尔逊先生，

这点我做不到。你的朋友会以为你在帮德鲁克先生的文章担保。"斯隆在自己的书中提到多

本有关通用的出版品，《企业的概念》这本特别针对斯隆的政策及其管理哲学进行讨论的书，

斯隆却只字未提。多年后，威尔逊才告诉我，斯隆想呈现给世人和我完全不同的看法，因

此决定出版一本书，写他自己心目中的通用汽车公司以及他所扮演的角色。

在底特律以外的地区，看过我的书的人都认为我对通用相当友善，少有批评。但是，通

用内部的人可不这么认为，大部分的主管都觉得我批评得太过严苛，甚至抱怨我跟通用有

仇。我是批评了通用的劳工政策、对领班的待遇，以及他们的大部门比如雪佛兰和费雪不能

做到分权等问题，并大胆建言，再过1/4个世纪之后，通用的基本政策必须重新调整--对

他们而言，这简直是"大逆不道"（Lemajeste）的说法。通用里的一个朋友半开玩笑地

跟我说："假如你是通用的主管，一定会被放逐到芝加哥的电机部门，和那个胡言乱语的家

伙去作伴。"不过，布朗真的被修理惨了，比方说布来德利就跟他说，对于这么一本"有损

通用"的书，明明可以封杀的，为什么偏要养虎为患？

这一点或许能解释斯隆对这本书的态度，他自己出马写书的用意就更明显了--在他的眼

里，我笔下的通用并不是真正的通用。斯隆很少因为别人的意见和他不同而生困扰，但是

斯隆认为我处理的题材不对。在这本书中，我无意间建立的是"管理的学科"，但对斯隆而言，

重要的是"经理人这个专业"，也就是他在自己的书中所要表白的。

斯隆是属于"做老板"的一代。他在23岁那一年向销售咖啡、茶和雪茄烟的父亲借了5000

美元，买下一家财务严重亏损、濒临倒闭边缘的小公司--凯悦滚珠轴承公司

（HyattRollerBearings），自己当老板，不出半年就转亏为盈。斯隆透视到这家公司创办

人的盲点：最新型、快速的汽车需要的就是该公司的产品，这可是一个可观的市场。原来

的滚珠轴承是为火车头和铁路货运车厢设计的，用在汽车上并不合适，于是斯隆加以改良，

为汽车设计出新的滚珠轴承。斯隆本来是亨利福特的供应商，在1916年把公司卖给一个

新的汽车零件集团之前，他一直是凯悦公司推一的老板。转手之后，他成为那个集团的最

大股东，1918年，这个集团又转卖给通用，因此斯隆就成为通用的大股东。在那几年中，

也就是在通用的早期，和他交往过的人，不管是敌是友，都欢迎他来做通用的老板，这些

人卖掉自己的财产，以成为通用的"股东"或是"董事"，却不能做"主管"或是"经理人"，斯隆

把通用交给"专业经理人"来管理，这些经理人也得以获得一些公司的股票作为主管奖励金。

同时，美国大企业也进行相同的变革，以前是"老板"、"资本家"的时代，现在则是让"专业

经理人"来独领风骚。对斯隆而言，这是重大的改变，他也意识到自己是第一个真正专业的

经理人，建立了第一个由专业人士来管理的大企业。

而亨利福特还是停留在"老板"的阶段。斯隆于是明了为什么福特公司好景不再，特别

是在福特执掌的最后20年，节节败退。沃尔特克莱斯勒晚年也力图改变，希望自己的公

司能从"老板自营"转向"专业管理"，可惜壮志未酬身先死，未能完成此一重大变革，斯隆因

此了解克莱斯勒为何摇摇欲坠，像是扶不起的阿斗，不仅失去了向前冲的动力，也没有方

向感。然而，通用由于有斯隆这个楷模，并有他的指引，终于成为一家"专业"企业。所以，

斯隆认为自己有责任向后人讲清什么是"专业的经理人"。

《我在通用的日子》一书在全国大大畅销，可说是必然的，这本来就是一本精彩的著作。

但是，这本书最引人入胜的论点，也就是"专业经理人"，斯隆在书中却交待得不够具体，有

些事情他根本故意忽略不提。（他几乎做每一件事都有清楚的目的，并经过周详的考虑。这

点也是。）

这本书可说没有人物可言，只有名字。布朗也好，威尔逊或是布来德利也好，都是因为

谈到某项决策或计划，顺便一笔带过，斯隆对这些有血有肉的人，不加一个形容词，更别

说赞美了。"朋友"这个字眼只使用过一次，是在提到沃尔特克莱斯勒时，斯隆对他的个性

虽然只是轻描淡写了几句，但已属例外。

斯隆也把自己隐形了。事实上，《我在通用的日子》书名有误，确切地说，该是《我领

导下的通用》。主角是通用，而不是斯隆；斯隆只是写下一纸备忘笺的人、某个计划的发

起人、主管委员会的成员或是和几个人一齐到德国买下欧宝汽车的人。其实，真正的"斯隆"

是一个爱恨分明、做起事来专心致志、兴趣广泛，而且极其有趣的人--在书中却不留痕迹。

正如前述，弗林特的通用技术学院是他花了无尽心血缔造的重大成就，他却完全省略不谈。

他认为那是他"个人"的兴趣，和"专业"无关，因此逃不过删除的命运。他坚持不让编辑加

入短短两页介绍家庭、童年和早期生涯的文章。一直到付梓的前一刻，他才勉强同意在这

本满是图片的书中加入一张私人照片，上面是他的父亲、妻子、妹妹和兄弟。其实，他是个

最顾家的人，和太太结婚50多年，一直恩爱如初。

斯隆多半把时间花在有关人事的决策上，在书中也没提到这一点，不把他那仔细研究出

来的决策过程公诸于世；也没提到他对汽车安全的注重，他其实是汽车安全协会里最活跃

的一员，也许只有眼尖的读者才会发现书中有一张相片，上面的斯隆正出席汽车安全协会的

会议。他认为有必要把驾驶安全这一门课引进美国高中课程中，其重要性不下于建立通用

技术学院。斯隆对工业安全的注重几乎到达走火入魔的地步，他极其重视厂房发生的意外事

件，希望通用的厂房能做到"零意外"，这点也有丰硕的成果，却不见于书中的文字。为了

达到这个目标，他立下一个规则，凡是管辖区发生意外的领班，以及这领班的上属都立即停

职接受调查，要是发生第二次意外，就得被撤职了。只有在第二次大战的那几年，领班工

会势力日益强大时，他才稍微宽厚一点，不过自此之后，他不再多做让步。

这些事对斯隆"个人"来说都是非比寻常的大事，因此也就在书中省略不谈。斯隆认为"

专业人才"应该不能透露自己的兴趣、信念和私人生活，他得把这些和工作分开。对斯隆而

言，对个人重要的，和专业是两码子事，完全牵扯不上。记得有一次他对我说："外科医师

不会因为自己精于盲肠的切割或是喜欢开刀，而割除别人的盲肠。他之所以进行盲肠手术，

一定有诊断做根据，不得不如此。"斯隆之所以写作《我在通用的日子》，也是不得不如此

吧。

斯隆这个人对政治非常热衷，党性很强，是共和党的忠实成员。他是"美国自由联盟"

（"LibertyLeague"）⑩的发起人之一，反对罗斯福以及1936年的"新政"，对共和党的候

选人一直拥戴有加，直到艾森豪威尔背叛马歇尔才让他寒心，那时的他已经是个80岁的老

人了。但是，他在书中也完全不提政治。其实，他在新政那几年，是最活跃的分子。《我

在通用的日子》一书只有一小段提到罗斯福的名字，是提到杜鲁门和一个被人遗忘已久的密

西根州长时，顺便提起的，事件是汽车工人为了对抗通用进行的静坐罢工。斯隆也是外交

委员会（CouncilonForeignRelations）和芝加哥国际事务委员会

(ChicagoCouncilofWorldAffairs）的重要成员，直到晚年重听才不再出席会议。然而，他

在书中也不提世界大事，除非这件事件影响到通用。

在第二次大战那几年，福特汽车显然深陷泥淖，斯隆非常关心此事。亨利福特的儿子

埃兹尔在1944年去世，使得福特又遭到后继无人的困扰，惟一能指望的是老福特年仅26

岁的孙子亨利福特二世，一个被大学退学、没有任何经验的毛头小子。斯隆因此忧心仲忡，

于是跟通用的往来银行摩根银行（J．P．Morgan）和摩根斯坦利银行（MorganStanley）

商量，打算设立一个企业联合组织来支援福特，提供他们必需的资金以进行重整。我不敢断

言这件事的真假，但确实有很多人这么说。

福特二世接掌公司，打算卷土重来时，就大举向通用挖角，斯隆不但不以为忤，还全力

支持。通用的高级主管对出走至敌方阵营的同僚可谓恨之入骨，斯隆却满心欢喜地让他们"

叛逃"，还帮他们争取在通用的退休金和利润分成计划，使他们在跳槽后，不至于有任何金

钱上的损失。听说，斯隆还对布里奇这个前通用主管、后来的福特总裁透露，他还可以从

通用挖一些尚未被发掘的人才去福特。斯隆辩道--这一切都是为了通用。这个国家不能让福

特就此覆亡，不让福特再兴，政府就会接管，这样只会伤害通用，因此帮助福特是"专业职

责"所在。但是我所关注的课题，比方说员工社区和对工会的政策等，都是属于"公共职责"，

而非"专业职责"

对于我所提的问题，斯隆并没有说这和通用的利益无关，他也承认和通用有关，但是他

认为我之所以强调这些是因为会对公众造成冲击，然而却不是他自己的"专业职责"，这点

认知是正确的。我希望通用能以身作则，立下个典范；对斯隆而言，这么做却是"不够专业"

的作法，他说："好比外科医师切下一个没有问题的盲肠，好示范给学生看。"

事实上，"公共职责"对斯隆而言，简直比"不够专业"还糟，不但不负责任，而且是权力

的僭越。有一次，斯隆和我一起参加一个会议，会中某位大企业的最高主管表示："我们对

高等教育有责任。"斯隆问道："在企业界的我们是否有权主导高等教育？"他回答："当然没

有。"斯隆火冒三丈地说："我们就甭谈所谓的'责任'。你是一家大公司的高级主管，应该

知道这条铁律：'权'与'责'应该是相当的。如果你不想要'权'，这'权'也不属于你，就不要

说什么责任；若是你不想负责任，也不该由你来负这个责，就别谈'权'。"

斯隆的管理原则就基于此，这当然是政治理论和政治史的第一课。"有权无责"不合法，

"有责无权"亦然，都会导致独裁。斯隆希望他手下的专业经理人有相当多的权威，也要他

们负起相当的责任。由于这一点，斯隆把权威的范围限定在专业的领域里，因此拒绝负起其

他非专业部分的责任。他认为我的书令人无法接受，正是因为这个原因。

我认为斯隆的立场非常有力，过去我无法动摇，现在也是。我们可以说通用或是企业管

理的缺点正是斯隆坚持的那种明确、严格的管理责任体系。按照斯隆衡量成功的标准，也

就是看市场占有率、利润和销售额等，通用的确是过去30年来的最佳典范；但是从公众评

价、政治接纳和世人尊崇等方面来看，通用却是个大失败，其他"专业"，像美国的医学界、

法律界和教育界也是如此。总是有人抨击这些专业领域没有负起"公共职责"，以"专业"划地

自限。今日我们所处的这个社会组织日趋复杂，意味着管理这个社会的"专业人士"必须负

起责任，致力于公众之利。除了他们，没有人能做好这件事。历史告诉我们--一个多元的社

会不可能靠着"特殊利益"的冲突与交集来产生公共福利，谋求公众福利。

斯隆的立论也许过于严苛、纯粹和严谨，但还是有其不可轻忽的价值。今天对企业界和

对通用的攻击，像是纳德（RalphNader）所言，都是以"反商"为目的。然而，要求企业负

起"公共职责"，却是30年前我在写作《企业的概念》时想像不到的。这样的攻击无异于要

企业去争取权威，并同时剥夺企业本身的力量。正如斯隆30年前所见，这么一来反将使企

业和其他"利益"成为我们的主宰。

●译注

①微观经济学：着重对社会中各个消费者、生产者，或企业的经济行为的分析，即是微

观分析，运用此种微观分析的理论即是微观经济学，和宏观经济学（macroeconomics）

相对。

②联邦分权管理：一种管理模式，把权力和中央控制分散，以组织、管理一大型、多部

门的公司。

③杰斐逊派：指美国第三任总统托玛斯杰斐逊的追随者或信徒。杰斐逊是《独立宣言》

的主要起草人，民主共和党的创建者。

④追加事业津贴：指除失业保险外，公司再发给暂时被解雇工人的救济金。

⑤德布斯（1855～1926）：美国劳工领袖，曾任铁路联盟主席，参加创建社会民主党和

组建世界产业工人联盟，曾五度成为社会党的总统候选人，后遭人迫害入狱。

⑥保健因子：是为涉及工作环境的因素，如果没有此一因素，工作者将无法获得满足。

保健因子又称维护因子，诸如公司政策、工作环境、金钱、地位、员工与上属的关系等因

素皆为维持心理健全所必须。此一理论是由Herzberg、Bausner和Snyderman在建立员工的

满足与不满足理论时所定义的。

⑦利润分成：将部分利润按服务年限、工资比例