共享单车轮番上演的“营销教学”！

工作在CBD的公关人小张，每天下班回家，习惯骑上一段共享单车后再换乘地铁。

共享单车，中国人近两年最爱的出行方式之一。当双脚与车蹬紧紧贴合，伴着夜晚的凉风有节奏的摇摆，再寡淡的夏夜也不会湮灭穿梭在闹市街道的自由，这是互联网时代下，给加班狗最好的馈赠。

夜幕时分，一排排成群结队的小红车让小张顿时食欲大增，一瞬间，小张以为自己身在簋街……

这是北京街道悄然出现的“小龙虾红”色号的共享单车，除了轮胎、车座和车把，整部车全身上下都被涂上了有食欲的红色，甚至链条也是红色的。这些单车是由一家名为“小马单车”的公司所投放，一眼看去完全就是一只只刚煮熟的小龙虾，令人仿佛置身在深夜放毒的朋友圈。

一波推倒一波起？共享单车的卡位战在即

“留给共享单车创业者的颜色不多了！”，除了上述的“小龙虾”单车，还有前一段时间推出的“黄金圣斗士”、“彩虹色”都曾一度成为大众的话题。配色，已然成为各大公司展现产品辨识度、帮助大部分消费者记忆单车品牌的最佳方式。此外，还有网友将其划分为“小字辈”、“骑字辈”、“动物系列”、“食品系列”、“bike系列”：

那么，如此多品牌的共享单车都能活下来吗？

上个月，3Vbike共享单车品牌通过其微信公众号发布消息称，自2017年6月21日起，由于大量单车被盗，宣布将终止3Vbike共享单车的运营。3Vbike的终止距运营仅5个月就被“推倒”的悟空单车还不到一个月。

自去年共享单车红利期到来，越来越多的品牌和企业入局共享单车市场，企图在风口下分一杯羹。但对于小的创业公司而言，资金基础差、融资机会渺茫、规模落后、成本偏高等劣势注定了它们成长空间非常有限。同时，随着品牌运营不当、社会监管难等社会问题此起彼伏的出现，更是加速了他们的淘汰。

其实，无论是悟空单车，还是3Vbike的倒闭，本质上都无法对共享单车的头部“玩家”产生影响。还不了解游戏规则的它们，仅凭一股毫无“续航能力”的创业热情就加入到共享单车大战中，注定被残酷的现实击败，成为“末位淘汰”的牺牲者。

几家欢喜几家愁，巨头们上演“营销教学”

近日，随着7Park Data、易观等知名研究公司数据显示，ofo以独占65%市场份额、处于行业领先地位，摩拜紧随其后。显然，“共享单车”的市场抢夺逐渐成为ofo、摩拜两大巨头间的逐鹿之战。撇开两者硬件上的优劣，品牌营销活动对于它们一步步成长为行业巨头，无疑起到至关重要的作用。

从创立至今天，双方有哪些营销“秘籍”值得借鉴呢？

一．入门级借势。

借势营销可谓是入门级别的营销手段。就拿上个月的高考来说，两者同时推出高考期间免费骑车的活动，变着法的提升用户对品牌的感知度。摩拜借高考热点率先打出“高考一定‘橙’”的谐音广告文案；小黄车也不甘示弱的悬挂出#飞黄腾达#系列的黄符。

有人觉得这种营销逻辑过于无聊且效果收益甚微。热点一来，所有品牌蜂拥而至，在用户的手机屏幕或脑海中无法激起丝毫的波澜。

笔者反倒认为借势营销是一种良性传播。尽管社会化媒体上充斥着大量的垃圾信息，但新颖的、有价值的原创内容仍是稀缺的。品牌通过找准自身产品的品类特性，通过小成本的营销手段“稳准狠”的抓住潜在用户的心理特征，巧妙地和热点话题勾搭融合，轻轻松松抢夺用户的注意力。

二．跨界造“事”。

随着《神偷奶爸3》上映，你的朋友圈是否也被小黄人版的小黄车刷屏？据了解，该电影上映期间，近5万辆“大眼小黄车”被投放在北京、上海等城市，及时且有效的跨界，通过强化的品牌差异点和爆棚的好感度，引发了席卷社交网络的案例级传播。

除此之外，北京的朋友们上个周末是不是也在朋友圈里看完“一整场”的演唱会？ofo小黄车“跨上”娱乐圈在北京工人体育场举办了一场“轻睐”演唱会，提出“全场景共享音乐”的理念，也着实吸引了不少热爱音乐的年轻用户。

摩拜单车则跨界京东618，推出集贴纸兑换现金红包的“宝箱车”。为了吸引年轻人群体参与这次活动，由京东线上活动延伸到线下的“初夏骑遇记“街头涂鸦，通过“出彩”的内容，创造全新的品牌体验，对于品牌跨界而言颇具借鉴意义。

三．互怼式竞争。

从微博庆生海报拉开的品牌“互撕”的序幕，到“引导回复”的公关黑文爆出，再到动不动就跑数据：称自己是行业老大的领头地位。在行业中，竞品之间的公关战役早已耳濡目染，孰强孰弱终归难以判定。但值得肯定的是，双方在相爱相杀、互怼互撕下，都得以快速的成长和发展。从大的市场角度来看，巨头之间彼此制衡，对于维持共享单车市场稳定起到一定的作用。

其次，相较于宝马和奔驰、百度地图和高德地图，ofo和摩拜的几次撕B显然更具互联网品牌的“血腥味儿”，双方都互不相让，毫不留情地揭对方的伤疤，亦是一大看点。

随着社交媒体时代的到来，品牌一直朝着拟人化方向发展，因为只有拟人化的品牌在社交媒体才更有“人情味儿”。要知道，品牌的官方平台是由人来更新的。一如卖萌、自夸、站队、调侃、攻击，有“人情味儿”的品牌往往具备超强的客群聚合力，在社交媒体中能捷足先登，这也是催生“新媒体运营”职业和social类的品牌调性产生的重要原因。

这么多姿势：品牌到底如何“骑上”共享单车？

看别人骑

“这次小黄人版ofo营销做得不错，给我来一套？”、“摩拜这个百宝箱不错，找他们谈谈合作”……一味的复制、炒冷饭，别说合作方，连用户都看不下去。眼红别人的营销成果，永远不如自己去尝试、去创新。

站着骑

跨界共享单车前，先要明确品牌的调性、受众是否与对方相匹配。例如，你的受众是一些宁愿堵在空调车里也不愿汗流脊背骑单车的中高产阶层，那么跨界共享单车对受众来说，并不合适。一旦强行“骑”上共享单车时，品牌既要稳住方向，又要持续加力，其间断的续航能力往往导致主品牌与合作方相互拖累，被迫中途放弃。

闭眼骑

品牌需要有长远的眼光，明确方向且与合作方保持一致。这就意味着，不能仅仅考虑眼前的成效而忽略品牌的长远发展。这就好像闭眼在骑行，虽然感觉是通畅的但也有可能是错误的方向。

坐着骑

品牌在跨界过程中，要通过资源匹配达成互补。因为跨界营销本身上是一个品牌效应叠加的过程，一次好的营销活动，必定是全渠道、全方位融合并用，只有这样，才能骑得又快又“爽”。

华灯初上，北京城的夜景别有一番滋味。

有人觉得，共享单车是烧钱引流量的工具，很快会被疯狂的资本庄家所淘汰；有人觉得，共享单车引发了市场争夺局面的失控，逐渐进入死亡倒计时。但在公关人小张看来，回家的路很长，希望共享单车还能骑的久一些。

十大案例分析，五大生存法则，爆红的快闪店都这样开！

仲夏苦夜短，出门逛快闪。这个夏天，快闪店像下了好多料等了好久突然开锅了的火锅一样，给人猝不及防的惊喜。从鹿晗可口可乐快闪店、四天丧茶快闪再到阿里系“淘宝造物节”上的无人概念店——“淘咖啡”，形形色色的快闪店在丰富生活方式，提升文趣氛围的同时，也让爱思考善观察的小伙伴们关注起快闪店文化来。

敲黑板，知识点，善解人意的菜鸟教程为大家进行了一下简单的Pop-up Store（快闪店）的梳理。以下干货比压缩饼干还要干，建议边喝水边看。

来自西方的神秘调味料，快闪店的前世今生

Pop-up Store即快闪店，期间限定店，顾名思义就是开设时间很短，一般不超过半个月的店铺，当然经营不善的倒闭不算。它的营销理念是“here today，gone tomorrow”菜鸟教程用CET六级水平为家翻译一下就是过这村没这店，要买赶紧买，过期不候。

据史料记载，快闪店于06左右在中国萌芽，16年正式爆发，预计到2021年，中国时尚类快闪店可以超过3000个。现代形式上的第一家快闪店诞生于2003年，在纽约开办，是市场营销公司Vacant的创始人Russ Mille开的，目的是帮Dr。Martens卖限量款鞋，卖完就关门。

火候刚刚好，出锅！——就这样快闪店火了

快闪店在中国泡菜坛子里腌了十年之久，为什么突然在16年能够达到酸爽并在17年震慑舌尖了呢？或许有以下几个原因：

1、电商市场竞争像火锅一样沸腾激烈，不如换个口味改吃西餐快闪店。

电商市场成熟发展趋缓，线上品牌竞争激烈且形式趋同，线上运作成本不断攀升，这些因素促使品牌回归线下寻找新的营销突破口。

2、商场冰块环境与自带可乐流量的IP快闪店相互跨界借势，酷爽一夏。

快闪店是一种能够击中商场、品牌和消费者三方痛点的营销模式。一方面，快闪店能够填补商场节假日活动空白，制造新的顾客引流点。并且，原创IP的快闪店常常吸引媒体报道群众围观，自带流量属性，开在商场自然会为商场带来关注和顾客。另一方面，商场往往位置优越人流量大，空间布置合理，室内环境舒适，为快闪店的开设建立良好环境基础。

3、为沉闷的模式化购物送一碗快闪冰豆沙。

千篇一律的购物形式往往只能通过价格战勾起消费者选购神经，但价格战不仅损害品牌品味，也会压缩商家利益。快闪店作为互联网时代的新贵，极大的淡化促销目的性，以消费者为重，增强用户体验，注重参与感的给予，在与用户的交流中不仅完成增益也实现忠诚感的关系配养。

“圣代快闪”主推四大口味，总有一款适合你

RET睿意德商业地产的调研报显示，目前国内快闪店主要分为销售型、品牌推广型、引流型、市场试水型四种类型。目前已有的快闪店以销售型和品牌推广型为主，占比分别可达44%和34%，这主要由投入成本及其盈利模式所决定。

香甜草莓推广型

甜甜腻腻很可爱就是让你爱上我

对于品牌推广型快闪店，一种是大品牌希望巩固用户群，达成一种对消费群体的回馈和互动。另一种是初创小品牌希望通过快闪店引起媒体与公众的关注，实现曝光度和品牌传播力的提升。

为庆祝QQ音乐十二周年

在北京三里屯太古里

建立“独立音乐能量基地”

主题为“陪你听全世界”

还是史上第一家音乐快闪店呢

卖的了情怀，玩的了科技，又是“音乐+”的营销套路，不过听着QQ音乐四大才子歌长大的菜鸟教程，依然感动到鼻涕一把~

淘宝造物节

108家原创IP店铺入住

更像是快闪集

不看销量只服创意

创造需求转变品牌内涵

差评、low货、山寨品到原创、IP、黑科技，华丽转身实力圈粉，马爸爸棒棒哒!

爱马仕

开了家傲娇的洗衣快闪店

庆祝爱马仕丝巾80周年

免费且只洗自家的丝巾

为期一个月

对于舍不得半个肾来买丝巾的菜鸟教程，只想说，朱门酒肉臭，哼!

浓醇巧克力销售型

买买买剁剁剁喜欢赶快带回家

其实，销售型、品牌推广型、引流型、市场试水型这四种快闪店类型都具有重合的部分，品牌宣传也会提高销量，也在一定程度上传播品牌知名度，只是侧重点的问题。一般大品牌的快闪店营销都是针对限量品的销售，或者新品的造势推出。

YSL Beauty Club 游轮狂欢

YSL将快闪店开办在黄浦江边

且仅停留一天

限量版气垫全国首发

“断货王”口红现场卖

想想就好激动呢!但也只能想想~

新百伦开设247快闪便利店

庆祝品牌110周年诞辰

并推出新品247Luxe

店中除了能买到247鞋

还有特制的247品牌杂志、饮料、零食

你过生日玩挺high，出钱的还不是我们！

服装品牌short ntence快闪店

将报亭改造成快闪店

只销售牛仔裤报纸作为包装袋

文艺清新性冷淡~

薄荷香草试水型

探究竟试试水有点小清新

市场试水型快闪店一般用于新产品上市推出，或新的店铺建立。试水一般分为两个方面，一种是测试消费者对产品的接受程度，或者在使用选购过程中观察产品会出现哪些问题以备及时改进。二是看地点是否是目标消费群聚集的地方，从而判断是否合适开店。

天猫无人超市体验店

借助淘宝造物节隆重推出

游客可以在没有服务员的超市自行选购

真的无人的话，那上货、摆架、盘点…谁来做呢？（不要怪菜鸟教程无知真的很疑惑）

上海首家缤果无人便利店运营

但由于

持续高温和运营数据整理

暂时停业

热到关店，尬~

麻辣小龙虾引流型

我很特别注意我、分享我

引流型快闪店就是引发社交网络流量讨论、在一段时间内成为“社交货币”的快闪店。最为典型的是丧茶。

丧茶快闪店成立

网易新闻×饿了么将笑话变成事实

仅成立四天却将丧文化发挥极致

一条微博引发的营销。嗯~喝得到限购丧茶人生还不算太丧

前方高能黑暗料理，随意到让人尴尬的快闪店

好的快闪店，时尚有趣会造势，个性品味有情怀，足足帮你收割朋友圈一大波赞。但玩的不好的快闪店也是足以开我们钛合金眼，心中不断os：这是弄啥咧？

Burberry美妆快闪店

2017年3月上海

此次Burberry美妆快闪店营销模式是美妆沙龙+即时销售，和短期促销差不多，活动上缺乏新意。店面设计在图中可以看出，缺乏艺术感和创造力，在众多店铺包围中并不抢镜；虽然有周冬雨站台宣传，但话题性不足，KOL的话题参与性不强；快闪店产品与门店产品相比缺乏特异性。

爱无能酒馆

饿了么联手ZAKER

在520推出爱无能小酒馆

相比于此前丧茶的大火，爱无能小酒馆就显得丧很多。首先，从logo上来说，爱无能小酒馆的logo是一个沮丧的哭脸，而丧茶logo的设计则更显精细，垂眼的羊驼，不仅丧而且萌，至获女性内心。

其次，爱无能小酒馆的理念太过于模仿丧茶的创意，让人看了不禁尴尬。自带善变属性的年轻人，面对同样的套路，无感不反感已经很庆幸啦。

最后，丧茶的火爆一方面来自于先前铺垫的舆论力量，而爱无能小酒馆在没有任何热点事件支撑的前提下开展，自然不如丧茶火爆。

美味料理小tips——品牌快闪店生存小妙招

1、店铺位置与品牌潜在消费人群要相符

快闪店要开在品牌目标消费人群聚集的地方。比如QQ音乐能量站开在三里屯太古里这种时尚地标，年轻人聚集的地方。因为QQ音乐的受众正式以年轻人为主。爱马仕洗衣快闪店开在京都传统町屋里，是因为它的受众是有钱有品位且大多是有一定年龄的中青年人，町屋环境能够体现爱马仕受众的品位。

2、设计有风格，品牌要有品位

品牌=品质×品位，设计是体现品位的重要表现点。快闪店能够快速吸引消费者，别致的设计是一大因素。鉴于失败例子Burberry美妆快闪店，店铺设计太过粗糙，不能与周围形成鲜明对比，无法吸引顾客眼球。而丧茶，店铺设计风格为突出丧字，采用黑白主色，简洁，配以优质文案，体现品牌丧文化内涵。

3、店铺、商铺定时限量，要与消费者个性契合

物以稀为贵，快闪店的商品应区别于门店商品，具备特异性，这样配合快闪店本身移动短时的特点，才能在有限的时间内吸引足够大量的消费者关顾和追捧。产品特异性设计上与粉丝个性相契合，利用粉丝引爆传播。比如可口可乐鹿晗主题快闪店的鹿角瓶。

4、流量引爆为活动打造关注

一个让人热议的线下活动，线上的前期铺垫不能少。首先，借势营销、热点能让我们走的更快。借助热点事件的东风，会让关注流量来的更轻易。最典型的比如丧社会生产力茶，因为一个愚人节的玩笑让网友热烈讨论，之后网易和饿了么顺势开店，自然广受关注和追捧。其次，流量大户明星和网红不能少。比如寺库开快闪店，明星网红纷纷在微博上发寺库独有的黄盒子开箱照，引发粉丝关注。

5、线上、线下要实现引流和共振

场景具有可切换性，在设计的基础上，让快闪店的场景有别于其他，活动中注重可参与度，增强用户体验性，使消费者有图可发、有料可报、有事可做、有话可说，最终，有趣的体验互动引发线上分享，UGC让话题发酵，实现线上线下的联动和共振，使品牌营销的效益最大化。

以上就是菜鸟教程使出吐魂儿之力为大家整理总结的快闪店知识，都看到这儿啦，不如动动手指点个赞吧或分享下朋友圈~据说锻炼手指可以预防老年痴呆哦！

(本篇文章由人人车赞助发布)

20世纪是财富迅速增长的百年，各国公司在发展和竞争中逐鹿市场，营销实战创新此起彼伏、高招叠出、令人叫绝，真可谓 “八仙过海，各显神通”。百年之中，世界各国公司的精彩营销实例多不胜数、难以言尽，我们在此有限的篇幅中，力图选择其中最早、最优秀、最有影响的营销创新之果，略加点评，与大家分享。
　　　　　　　　　　 　 福特汽车：使汽车消费大众化
　　今天汽车已成为美国商业文化的重要组成部分。然而，在20世纪之初，汽车在美国的生产量却是非常有限，昂贵的汽车也只是少数人的特权。是谁让美国人进入汽车王国？是谁让汽车消费成为美国大众生活的重要内容？　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　20世纪之初，汽车是由技术工人手工打造而成，成本较高因而价格难以下降，拥有汽车是地位的象征，是少数人的特权。福特认为，高价位妨碍市场开拓，福特的贡献在于他把汽车变成了普通商品。福特用大规模生产实现了这一点，他们创造了第一条汽车装配流水线，输送带系统的使用大大节省了工人时间，降低了成本与价格。
　　为了满足市场对汽车的大量需求，福特采用了当时颇具竞争力的营销战略，产品上只生产一种车型，即只生产T型车；只有一种颜色供选择，那就是黑色。黑色的T型车几乎就是汽车的代名词。这一点，几乎成为所有MBA教育的经典案例。这样做的好处是福特能以最终成本生产，用最低价格向消费者提供汽车。T型车几乎改变了日后美国人的生活方式，使美国变成了汽车王国。1908年冬天，T型车出厂后，美国人能以825美元的价格买到一部轻巧、有力、两级变速、容易驾驶的T型车。这种简单、坚固、实用的小汽车推出后，它的创造者福特欣喜若狂。广大中产阶级大大增加了对汽车的需求，而福特成为了美国最大的汽车制造商，到1914年的时候，福特汽车占有美国一半的市场份额。
　　当然，福特用流水线生产单一车型与颜色的汽车在后来被认为是无视消费者需求偏好的差异性，没有及时因应消费者消费口味的变化而采取对策。这一点，又几乎成为所有MBA教学的反面教材。于是，在1920年代末期，福特在独霸廉价小汽车市场多年后，败给了对手通用汽车。通用汽车生产低价位的雪佛莱与福特竞争，除了具备福特没有的舒适感外，雪佛莱产品质量更好，更加迎合消费者追求时髦和口味的多样化。但福特太心爱他的T型车了，他固执不改变车型，后来售价下降到仅190美元。到1926年，T型车销售量大幅下降，福特不得不承认T 型车时代的结束，1927年正式关闭了T型车生产线。
　　　　　　　　　　　　　　　美林证券：让华尔街深入大众
　 今天，全球证券市场已经和寻常百姓密切相关，这要归功于美林证券，是它改变了早期只有大资本才能进入证券市场的格局，开创了金融的大众化市场。其创始人CharlesE。 Merrill在近一个世纪前，就制定了“让华尔街深入大众”的方针，把“贵族化”的股票证券变成了大众可以接受的服务。并且，美林也是运用信息网络技术的先行者，它很早就开始依据客户需求的变化，不断改善其代理顾客金融市场操作的技巧。美林证券已成为《财富》500强中非制造业的少数公司之一。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　 美林证券是美国最大的证券公司，是小额投资者的主要拥有者。美林证券在传统的金融服务业中，为它的顾客指导投资已近一个世纪。到1997年为止，该公司已有1兆多美元的客户资产。该公司的传统业务是收集大量的金融数据，分析这些数据，然后据此制定长期的金融计划。
　　 在1929年股市崩溃后，大众对华尔街顾虑重重。而美林证券认为，资产不多的美国大众是很有潜力的顾客群，只要能够让公众了解证券，他们就会投资。大众不愿意投资股票的原因在于证券商们不愿意树立股票市场的形象，不愿意向大众传播股票和证券资讯。经过不懈的广告宣传和促销，以及精湛的服务技巧，美国大众开始相信美林，并购买美林的股票，到1947年美林公司已是全美最大的证券商，年收入6200万美元。在美林证券的努力下，越来越多的美国人把资产由低利率的储蓄存款转向股票和证券，到1956年时，全美持股人口数升为860万，比1952年增加33%，美林“让华尔街深入大众”的愿望终于实现。为了在信息时代更好了为大众服务，美林公司还在1998年月10月完中国新歌声2018成了投资8。5亿美元TGA全球信誉顾问系统平台的建设，并投资2。5亿美元用于软件开发。目的是让公司的财务顾问现在有更充裕的时间来跟客户建立更牢固的联系。公司希望在第一年内能和20万顾客签约，实际上，仅用7 个月就达到了目标。可见，美林公司在金融服务领域，在为大众服务方面再领风骚。
　　　　　　　　　　　　　　　戴明：建立品质管理的平台
　品质管理集中于产品这一基本要素，促使产品或服务持续改进，因而，是营销的最基础性工作之一。它由美国人戴明提出，却被精明的日本企业最早采用。直到30多年后，才引起美国人的重视，并传播到欧洲，促成了国际标准组织ISO的全球化。在品质倍受推崇的今天，我们理应不惜文笔来缅怀其创始者戴明。　
　　进入50年代，随着现代化生产技术的广泛使用，产品的丰裕达到前所未有的水平，由此，人们不是购买“买得到的商品”，而是挑选“让人满意的商品”。于是，1951年，日本第一个突出产品的品质，并由此成立其国家品质最高奖——戴明奖（W。Edward Deming)。此后，世界范围内对产品品质的追求就再也没有被轻视过。虽然品质管理是由美国人戴明首先提出，但却最早被日本企业所采用，而戴明本人也是在日本被推崇备至。可笑的是，直到30多年之后，也就是80年代中期，美国才设立了马尔科姆。鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）；虽然欧洲直至90年代才引入品质奖的概念，它却是国际质量标准认证机构ISO（International Standard Organization）的创始者，ISO9000引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。
　　我们要感激戴明的伟大创举。戴明本是美国人，但他却是首先在外国受到重视的，他的品质管理在日本深受欢迎达数十年之后，才渐渐被受美国重视。今天戴明的品质观念惠及世界许多企业，不只工作现场的员工，公司的每个部门，乃至每个训练，都要为产品品质成功负责。
　　戴明品质管理的内容涉及公司设备、产品、人员、组织等内容的巧妙组合。后来，更多有创意的国家在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等等都纳入品质范畴。无疑，营销理念是体现产品品质的重要一环。
　　戴明还提出“持续改善”的概念，强调从小处入手，以获得更大改善。包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受这个观念。戴明的“十四点原则”更成为很多企业奉行的圭臬，包括建立一致的目标、持续而永久改善产品及服务、打破部门间障碍等等，对企业造成很大的震撼。
　　即使戴明去世之后，戴明的观念仍在奉献人类，表达对人性及一线工作者的关怀，以改善每个人的生活品质为目标。
　　　　　　　　　　　　　　迪斯尼乐园：销售娱乐赚大钱
　　 随着精神享受、娱乐休闲方面的需求越来越大，商家已经开始注重娱乐市场和文化市场，而其始作俑者，是美国的迪斯尼。它最早发现，现代化生产已使商品购买变得十分容易，然而，去哪里能买到娱乐呢？是迪斯尼想到了销售欢乐，并建立起全球最大的娱乐帝国。迪斯尼的成功启示我们，深入的挖掘消费者的潜在需求是成功营销的起点。　　　　　　　　　　
　　迪斯尼是一位令人想到家庭娱乐、想到“米老鼠”的人。他本人不仅是个画家，更重要的是，他把艺术产业化，他更是一个企业家，他以企业家的开拓精神从事自己的艺术创作。他以艺术家的丰富想象力建造了自己的企业，从而创立了世界闻名的迪斯尼乐园。人们进入迪斯尼就如同进入梦幻世界，从中可以看出我们这个星球的过去和未来，得到假日的欢乐。从前的艺术是少部分人的“特权”，大众难以界入；靠着迪斯尼“在娱乐之中学习知识”的诀窍，迪斯尼成了名留青史的企业巨头，开创并主宰了一个全新的卡通世界。
　　迪斯尼的营销创新之一在于，他在“产品”斜刘海直发发型上不断求变。他不以创作卡通为限，希望可以朝着全方向的家庭娱乐组合发展，包括电视、主题公园以及都市规划。1954年，他率先以完全彩色呈现电视节目；1955年，迪斯尼乐园诞生；1971年，迪斯尼世界揭幕；迪斯尼真是一步步地改变这个世界。
　　迪斯尼的另一营销创举在于，他注重培训，以此提高服务质素。他差不多是第一个认定团队及伙伴关系的威力。他是将“人”（PEOPLE）引入为第五个P的典范，他坚信首先向员工作“内部营销”，然后才是对顾客的“外部营销”，甚至，迪斯尼把员工也当顾客对待。他向员工营销的是“对顾客的积极态度”。也难怪，迪斯尼公司的人员在使顾客满意方面得到如此巨大成功，管理部门对员工的关心使员工感到自己是重要的，并且对“演出的节目”极为负责。员工们身上洋溢着的那种“拥有这个组织”的感觉，感染了他们所接待的顾客。
　　虽然有部分人质疑迪斯尼的设计是否太过粉饰，但在许多人心目中，迪斯尼仍然充满魅力。
　　　　　　　　　　　　　　P&G： 开品牌管理之先河
　　品牌经理已成为当今的热门职位，良好的品牌管理能为企业带来更高的效益，这已成为企业的共识。越来越多的企业都在努力建立适合本企业的品牌管理系统，在这方面，宝洁公司是他们争相参照的经典。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　1931年5月31日，一份具有历史意义的备忘录在宝洁诞生。哈佛毕业生尼尔·麦克罗伊在这份长达3页的备忘录中详细介绍了他的品牌管理思想，公司总裁杜普利破例详细阅读了这份超长的备忘录（公司规定备忘录不能超过1页）并予以批准。于是，一份备忘录改变了宝洁的发展史，“将品牌作为一项事业来经营”从此成为宝洁的信念之一。
　　在新的品牌管理体系之下，品牌经理要对某一品牌的营销全权负责，且其收入与该品牌业绩相挂钩，由此，品牌经理会充分发挥其智慧和才能，在内外部双重竞争的状态下争取“他的”品牌获得成功。简单地说，宝洁品牌管理系统的精要就是让自己的品牌展开竞争，这对当时的美国工商业都是个全新的概念。
　　宝洁要求它旗下的每个品牌都是“独一无二”的，都必须自我建立顾客忠诚度。同类产品上的多种宝洁品牌相互竞争但又各有所长，为消费者提供不同的好处从而保持各自的吸引力。如洗发水品牌各自承诺不同的利益：头屑去无踪，秀发更出众（海飞丝）；洗护二合一，让头发飘逸柔顺（飘柔）；含维他命原B5，令头发健康，加倍亮泽（潘婷）。在全球范围之内，宝洁还有9个洗衣剂品牌，6个香皂品牌，3个牙膏品牌，2个衣物柔顺剂品牌，也难怪《时代》杂志会称宝洁是个“毫无拘束、品牌自由的国度”。
　　　　　　　　　　　　　Lee牌牛仔：“贴”近目标市场
　　70年代艾·里斯和杰克·屈特提出的定位论，改变了广告的游戏规则，给营销界带来了一种新的思维。在消费者的心智上下功夫，找准产品的独特位置，用“第一说法、第一事件”等不易混淆的记忆点达到“先入为主”的效果，这就是定位论的核心。应用这一理论而成功的例子举不胜举，如七喜的“非可乐”、艾飞斯汽车租赁的“我们是第二，但我们更加努力”等，这里则介绍“最贴身的牛仔”——Lee牌牛仔的成功案例。　　　　　　　　　　　　　
　　众所周知，牛仔裤的鼻祖是李维（Levi’s），晚了它近40年的Lee牌牛仔在竞争激烈的牛仔裤市场中能够迅速成长为第二品牌，制胜的法宝之一就是正确的定位。
　　Lee抓住的是长久以来一直被忽略的一个市场——女性市场。对这一市场的主体——25-44岁的女性消费者的定性研究表明，这一群体对牛仔服装是情有独衷的（因为牛仔是她们青春的见证、成长的伴侣），而“贴身”是她们最关心的利益。大多数女性都需要一件在腰部和臀部都很合身而且活动自如的牛仔服，而她们平均要试穿16件牛仔才能找到一件称心如意的。于是，Lee聪明地定位于此，在产品设计上一改传统的直线裁剪，突出女性的身材和线条；在广告表现中充分体现Lee恰到好处的贴身、穿脱自如。“最贴身的牛仔”，是Lee的经典广告文案，一个“贴”字将Lee与众不同的利益点表达得淋漓尽致。
　　但Lee的中间商和零售商不了解这一定位的绝妙之处，他们的错误坚持曾让Lee的广告走入误区，变得和其它品牌没什么两样。而后Lee的销售陷入困境，总结了教训Lee又重返“Fit”，贴近了目标市场，Lee才重获生机并蓬勃发展起来。
　　“如果你和大多数美国女人一样，衣柜里放了3条或4条牛仔裤，有一条太小，有一条太大，有一条则令人绝望的不流行。然而有一条非常合身，每次你都会穿它。”这虽是Lee的又一条广告语，但决非夸张之词。在妇女们对买到合身的牛仔服已快失去信心的时候，是Lee让她们感到那是专为她们设计的最贴身的时装，而且Lee还是唯一一个能够适合所有场合的品牌。妇女们终于有了“精心、安全的选择”，“最贴身的牛仔” Lee简直成了一种日常用品与她们的生活息息相关。
　　　　　　　　　　　　　　　万宝路：品牌形象的经典
　　广告大师奥格威在50年代提出品牌形象论，指出“每一广告都是对品牌形象的长程投资”。他开创了广告创意策略理论的一个重要流派，其杰出的思想为无数企业所推崇并自觉不自觉地应用到实践中，其中最具有戏剧效果而又最成功的例子就是万宝路。　　　　　　　　　　
　　万宝路无疑是现今最有价值的世界品牌之一，但它也曾默默沉寂数十年，直到1954年那洗尽铅华的男性形象广告出现——要知道，1924年万宝路问世时本是专对女性推出的。
　　最初的万宝路烟体细长，象牙色的烟嘴显得优雅、柔和，与之相应的广告语是“像五月的天气一样温和”，但不见什么效果。为讨得女烟民欢心，公司后来甚至将烟嘴染成了红色，却也无济于事。20年间万宝路一直销量平平，得不到女性烟民的青睐，其轻柔的定位更无法得到广大男性烟民的认同。于是，万宝路在40年代被菲利浦莫里斯公司“枪毙”。
　　50年代，莫里斯公司痛定思痛，请来著名的李奥贝纳广告公司为万宝路重新作策划。经过周密的调查和缜密的分析，万宝路被建议接受“变性手术”——从定位于“女士香烟”转变为定位于“男子汉香烟”。 新万宝路在包装和外观上采取了更为男性化的设计，广告方面不再对妇女作主要诉求，转而强调万宝路香烟的男子汉气概，以吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。这“硬铮铮的男子汉”形象，莫里斯公司千挑万选才找到了最合适的代表——西部牛仔，他们纵横驰骋在辽阔的草原上，自由粗犷，豪放不羁，充分代表了万宝路想要表达的男子汉精神。于是，从1954年开始，驰骋在“万宝路世界”中的“万宝路男人”都是这类充满英雄气概的西部牛仔。而且，在广阔草原上骑着骏马奔腾的万宝路牛仔不仅代表了自由和独立，还暗示了无限的浪漫和可能性，这对于现实生活重重压力之下的都市人来说，无疑具有极大的吸引力。
　　牛仔形象让万宝路一炮而红，几十年不懈的诉求也成功地让人们将男子气概与万宝路联系在一起，这充分说明了品牌之形象的巨大魅力。
　　　　　　　　　　　　　　莱维牛仔裤：给产品注入文化和精神
　　为什么中国的旗袍不能走向世界？为什么美国的牛仔裤可以走向世界，甚至进入太空（美国宇航员也穿牛仔裤）？理由就是牛仔裤依靠营销走向世界，特别是在商品中注入文化和精神因素。莱维牛仔裤利用融入美国文化和精神的营销战略开拓国际市场，它的成功启发众多的企业重视在市场开拓中挖掘商品和品牌的文化因素。　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　自1853年莱维。斯特劳斯发明了牛仔裤后，牛仔裤就一直是美国生活的一部分。但在20世纪初期，牛仔裤市场出现衰退，为保住自己的市场份额，莱维。斯特劳斯公司也曾有过多元化经营，进入时装和专业服装行业，但到1984年止，公司的多元化经营陷入混乱状态，结果仅在一年之内利润就下降79%。
　　1984 年，莱维。斯特劳斯公司为了扭转不利形势，公司又回到原来擅长的业务：生产和销售它的拳头产品501型牛仔裤。公司投资3800万元用于现实经典“501型蓝色牛仔裤“广告攻势，即一系列时兴的、纪实风格的“现实广告”。 501型蓝色牛仔裤攻势使消费者想起了莱维。斯特劳斯公司的悠久传统，并使公司重新确定以传统的蓝色牛仔裤生产者为中心。在确定了这种固定的蓝色基调后，莱维。斯特劳斯公司还推出了一系列新产品，并努力开发新市场。
　　 莱维。斯特劳斯公司最大的转变是在国际市场上。在绝大多数国外市场上，莱维。斯特劳斯公司大胆地宣传深厚的美国文化和精神，并取得了巨大成功。该公司现在成为唯一真正全球型美国服装制造商。该公司利用美国的人物形象，英语音乐及价格策略来体现美国文化和精神。例如，詹姆士。迪安（James Dean）几乎是日本所有莱维牛仔裤广告的人物形象，印度尼西亚广告中表现的则是一群身穿莱维牛仔裤的青少年驾着60年代出品的敞篷车绕着美国衣阿华州的杜布克市兜风。几乎所有的外国广告都用英语音乐。由于绝大多数欧洲和亚洲消费者并不把莱维。斯特劳斯的产品看做是普通结实的粗布衣服，而是把它们看做是时髦的象征，因此，莱维。斯特劳斯公司利用价格策略来体现顾客对产品的定位，一条501型莱维牛仔裤在美国卖44美元，到日本约为63美元，在巴黎则高达88美元。目前，莱维。斯特劳斯公司在国外的业务正以五倍于国内市场业务的速度增长。
　　　　　　　　　　　　　　　索尼：重塑“日本造”的国际形象
　　日本产品在二战以前几乎就是廉价劣质的代名词，为欧美人所不屑。然而世易时移，今天日本汽车、电器都已成了高质量、高性能的象征，同时崛起了一批优秀的国际品牌和企业，如索尼、松下、丰田、本田等，他们彻底扭转了日本产品的国际形象。索尼之路，代表了企业从OEM迈入自创品牌之历程。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　1946年创立的东京通信工业是索尼的前身。成立之初，井深大和盛田昭夫就写下了公司的哲学：“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与之匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”，这就奠定了索尼公司的技术导向。几十年来，索尼公司不断创新，推出了大批畅销世界的产品，如随身听、小型录像机、袖珍电视机等。
　　从一个小作坊起家，索尼今天已跻身于全球500家大工业企业前50名，在世界十大驰名商标中位居第七，并连续几年被美国消费者评为“最有价值的日本品牌”。回顾索尼的发展之路，可以看到创立优质名牌的决心和持续不断的创新是其成功的重要因素。
　　日本企业曾普遍认为“要生存就必须外销”，而外销先要改变日本产品质量低劣的国际形象。索尼对产品质量管理极为严格，首先保证了“优质”的基础。抱着创名牌的思想，在向外推广时索尼坚决使用自己的牌子，拒绝为别人贴牌生产。1955年盛田昭夫带着新产品随身听来到纽约，对要求他们做OEM的宝路华公司说：“50年前，你们的名字一定和我们一样名不见经传；我带着新产品来，正是为我们公司的50年起步。我向你保证，50年后，我们公司会像你们公司今天一样著名。”感谢盛田先生非凡的眼光和魄力，有他当日的决心，才有索尼品牌今日的骄傲。在产品设计与制造上，索尼奉行不遗余力的创新与改进政策，并在公司积极营造鼓励创造的氛围。“新技术注定会被更新的技术取代”，这是索尼的法则18要点之一，这种绝对的速度感带来了一项项新产品的问世，它们和索尼的名称、和日本一起走向世界，让世人为日本产品瞩目，彻底扭转了他们心目中“东洋货”的形象。
　　　　　　　　　　　　　　　　耐克：中间商品牌的胜利
　　耐克作为一个全球品牌已享有高的知名度，年销售额近95亿美元。然而，很多人却并不知道它并不拥有自己的生产基地。不设厂，一年可以达到如此之巨的销售额，这似乎难以置信，但耐克做到了。很多人还没有注意到耐克是一个中商商品牌，这也正是它的核心成功之道。在产品生命周期越来越短的背景下，传统的必须拥有生产基地的作法，其市场的风险很大。耐克以一种新的竞争方式向世人展示了中间商品牌的核心竞争力？　　　　　　　　　　
　　耐克正式命名是在1978年，到1999年全球销售额已达95亿美元，跨入《财富》500强行列，超过了原来同行业的领袖品牌阿迪达斯、锐步，并被誉为近20年来世界成功的消费品公司。
　　耐克营销的创新之处，在于它采用中间商品牌路线，为了显示自己在市场方面的核心优势，它没有去建立自己的生产基地，并不自己生产耐克鞋，而是在全世界寻找最好条件的生产商为耐克生产。并且，它与生产商的签约期限不长，这有利于耐克掌握主动权。选择生产商的标准是：成本低，交货及时，品质有保证。这样，耐克规避了制造业公司的风险，专心于产品的研究与开发，大大缩短了产品的生命周期，快速推出新款式。
　　耐克的另一营销创新在于其传播。它采用青少年崇拜的偶像如迈克乔丹等进行传播，还利用电子游戏设计耐克的专用游戏。每当新款式推出之后，它请乐队来进行演奏，传播一种变革思想和品质。耐克的传播策略使其品牌知名度迅速提升，建立其高度认同的品牌资产价值。
　　耐克的成功在于，它集中于做自己最擅长的事，把不擅长的事交给别人去做。这已经成为一种新的竞争战略，但却主要为这些创新型的公司所最擅长。这就为老式的洛克菲勒式的创业者提出了挑战。
　　　　　　　　　　　　　　　西南航空：聚焦战略的成功
　　在美国，西南航空公司不是最大的航空公司，但它却是1973年以来每年都能盈利的航空公司。这在航空业中是非常罕见的，从这个意义上讲，西南航空无疑是最成功的航空公司。论其成功之道，用公司营销经理莱德利的话来说，就是“选择最有发展前途的、与众不同的细分市场，然后坚持不懈地开拓这个细分市场”。专注于细分市场，西南航空将战略管理专家波特所讲的聚焦战略运用得极为成功。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　西南航空抓住了航空市场的空隙，不到大城市间的长途“热线”去凑热闹，而是专注于短途航运业务。他们以此降低航空费用，并不断开辟新的航线，通过提供较低的价格让人们觉得乘飞机比坐汽车更经济，用水准较高的服务让人们更愿意选择他们的飞机，从而不断扩大市场范围，提高公司的知名度。
　　西南航空公司通常会选择其他航空公司收费高而服务并不太好的市场，以较低的价格、较高的服务水准进入并占领。而保持有吸引力的低价位（他们的票价可以只是别的航空公司票价的1/5到1/3）的同时又能获得可观盈利的原因则在于他们的成本节约。西南航空只使用一种型号的飞机，尽量选择二流机场，通过提高飞机的使用效率、更有效地使用登机通道、减少管理费用、降低营运开支等方式节约成本，提高收益。
　　此外，公司还通过广告使西南航空票价低、航班多的两大特点变得家喻户晓、深入人心，“仍是原来的低价，仍是以往那么多航班。愉快的旅程从这里重新开始”是他们最富创意的广告语，6个月之内西南航空即成为加州最大的航空公司并且业务不断拓展。
　　　　　　　　　　　　　　　　　斯沃琪：差异化营销 　　差异化营销是90年代营销领域方兴未艾的新名词，引起了专家、学者和企业的极大关注。该理论强调对高获利的消费者进行适当的品牌忠诚度活动，构建品牌资产，以创造持续的竞争优势。本例中，瑞士手表品牌斯沃琪（Swatch）自80年代诞生以来，以差异化的设计与营销手法行销全球，不断的给人们带来惊喜……　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　瑞士手表曾一度占据世界手表市场的绝大部分，但70年代美国铁达时、日本精工及香港廉价手表的崛起使瑞士表领地尽失（1983年其全球市场占有率不到15%），只能停踞在高价珠宝手表市场，以劳力士、浪琴等名表作为最后的骄傲。
　　斯沃琪本是瑞士手表收复失地的赌注。它是一种能防水防震的电子模拟表，制造成本很低，定价从40美元到100美元不等，但有多种鲜艳颜色可供选择。十多年来它不负众望，成功地帮助瑞士表重拾昔日辉煌，重新占领世界低档手表市场。1992年，瑞士手表全球市场份额达到53%，这巨大的变化背后，斯沃琪功不可没。且看斯沃琪如何做营销：
　　设计上，斯沃琪极其讲究创意，新奇、怪异、有趣、时尚、前卫是它的风格，永远的改变是它唯一的不变，故而享有“潮流先锋”的美誉。
　　区别于其它手表，斯沃琪定位为时装表，以充满青春活力的年轻人为目标市场。它以“你的第二只手表”为广告诉求，强调它可以作为配饰不断换新而在潮流变迁中永不衰落。自1984年起，斯沃琪更为每一款手表设计了别出心裁的名字，个性化的色彩更浓，市场反应更加热烈，甚至每年还会有一两款成为收藏家追逐的目标。
　　促销方面，斯沃琪绝招更多。它不断推出新款，每款推出后5个月就停止生产；在里斯本博物馆设有斯沃琪陈列专柜，有拍卖行对不再销售的斯沃琪进行拍卖，斯沃琪专卖店在人多的时候甚至要叫号入内！这种种刻意、非刻意的手法使得原只是时尚品的斯沃琪也成为经典，为顾客期待，为收藏者瞩目。
　　在宣传推广上，斯沃琪承袭了其运动、活力的风格，偏爱新奇的、不平常的活动，每每伴有强烈的主题，甚至带点反传统、叛逆的色彩，让斯沃琪的品牌个性充分张扬。
　　“永远的创新，永远与别人不同”，斯沃琪差异化的营销给这个品牌创造了无穷的魅力，也为世界手表市场增添了一道变幻多姿、时尚亮丽的风景。
　　　　　　　　　　　　　　　马狮：关系营销的先行者
　　关系营销概念自90年代以来在西方兴起，它把握了现代市场竞争的特点，将建立与发展同相关个人及组织的关系作为企业营销活动的关键，被西方舆论界视为“对传统营销理论的一次革命”。这里介绍的马狮百货，早在70多年前就已深谙关系营销之道并深入推行，以致《今日管理》杂志这样评论说：“从来没有哪家企业能像马狮这样让顾客、供应商和竞争对手都心悦诚服。”　　　　　　马狮（Marks & Spencer）是英国最大且盈利能力最高的零售集团，其惟一品牌“圣米高”在英美两国家喻户晓。马狮很早就认识到关系营销的重要性，成功的运作使他们与顾客、供应商建立起了良好的长期关系。马狮的关系营销战略包括三大部分：
　　□ 对顾客，以“满足顾客真正需要”建立与顾客的稳定关系。30年代，马狮大部分顾客都属劳动阶层，马狮就以“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”为宗旨，真心要满足顾客的需要。他们严格履行所定标准，依规格采购、按顾客能接受的价格确定生产成本、“不问因由”的退款政策等赢得了顾客的信任，不觉中就形成了与顾客的长期关系。
　　□ 对供应商，从“同谋共事”出发建立合作关系。马狮将其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系，他们对供应商有严格的要求，但也尽可能的给供应商以帮助，并会将节约的利益转让给供应商，在实现顾客满意的同时达到与供应商双赢。马狮与供应商的合作关系有的长达百年、短的也有30多年，可见这种关系的稳定。
　　□ 对员工，以“真心关怀”培养良好关系。马狮认为员工是企业最重要的资产，将建立与员工的相互信任、激发他们的工作热情、发挥其潜力作为管理的重点。马狮对员工的关心不只是物质福利上的，而是细化到各个层面。唯此真心实意，才有员工对企业的忠诚，才有企业与外部顾客、供应商的长期信任与良好合作关系。
　　　　　　　　　　　　　　　花旗银行：银行营销新时代
　　服务业领域的营销发展相对滞后，将营销思想和工具引入银行服务业，是银行竞争的重要法宝和支撑点，这已成为今天优秀银行的基本作法。在银行行销的发展进程中，花旗银行开辟了一个全新的时代。这对于今天正在转制的发展中国家银行业具有深远意义。　　　　　　
　　1977年，美国花旗银行副总裁写了一篇文章“从产品营销中解放出来”，由此花旗揭开了服务营销研究的序幕。他写到“服务营销的成功需要有新的理论来支撑。如果把产品营销理论只是来个改头换面，就应用到服务领域，营销问题还是难以解决。服务行业中缺少相关营销理论，恐怕与市场营销本身的近视不无关系吧？”这段话，足以说明，花旗银行在同行中，甚至在整个服务领域，它的营销的领先一步。
　　多年以来，银行家们根本不关心和理解市场营销。为了向公众显示银行的重要性和可靠性，银行建筑得宛如希腊神庙。内部刻板严肃，出纳员不苟言笑。某位放款员的办公室是这样的：他自己靠着窗户，坐在一张宽大的办公桌后，而让前来借款的顾客坐在对面的一张小矮凳上。阳光射入，直射在对面忙着解释借款原因的倒霉顾客脸上。这便是银行对待顾客的真实写照。
　　花旗银行率先从消费品公司的领袖宝洁引入营销经理制，树立起营销理念。今天我们可以看到银行服务就如普通商品一样给我们林琅满目，任意选购，且服务至上。花旗自从70年代正式引入营销，在金融产品创新之基础上，寻找了新的竞争武器，如进行市场细分，为不同的目标市场提供不同的产品，今天，它提供多达500种金融产品给顾客。籍着97年与旅行者公司的合并，花旗真正成为了一个银行金融百货公司。花旗还为自己定位，树立品牌形象，在90年代的几次品牌评比中，它列为金融业的榜首。同时，花旗还是行业内国际化经营的典范，是拥有分支机构或分行的银行机构，在海外市场，它做到将花旗的服务标准与当地的文化相结合，注意花旗品牌形象的统一性，又注入当地语言文字。银行与旅行者公司的合并，更让它对21世纪行业持续直深的影响力。
　　　　　　　　　　　　　　　丽兹-卡尔顿饭店：内部营销为本
　 大多数公司都只注重外部营销，追求品牌忠诚度和顾客满意的价值，他们忽视了内部员工满意的一面，而丽兹卡尔顿饭店恰恰是从内部营销入手，提出“照顾好那些照顾顾客的人“，作出了营销创新。这也是许多卓越公司成功的奥秘，即要提高品牌忠诚度，必须首先培养忠诚的员工，提高员工的满意度。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　丽兹-卡尔顿饭店是一家拥有28个连锁分店的豪华饭店。它以杰出的服务闻名于世，吸引了5%的高层职员和上等旅客。超过90%的丽兹-卡尔顿饭店的顾客仍回该饭店住宿。尽管该饭店的平均房租高达150美元，但这28家丽兹-卡尔顿饭店的入住率高达70%。该饭店的著名信条是：“在丽兹-卡尔顿饭店，给予客人以关怀和舒适是我们最大的使命。我们保证为客人提供最好的个人服务和设施，创造一个温暖，轻松和优美的环境。丽兹-卡尔顿饭店使客人感到快乐和幸福，甚至会实现客人没有表达出来的愿望的需要。”
　　丽兹-卡尔顿饭店为了履行诺言，不仅对服务人员极为严格的挑选和训练，使新职员学会悉心照料客人的艺术，还培养职员的自豪感。在挑选职员时，就象饭店质量部门副经理帕特里克。米恩（Patrick Mene）说的那样：“我们只要那些关心别人的人。”为了不失去一个客人，职员被教导要做任何他们能做的事情。全体职员无论谁接到顾客的投诉，必须对此投诉负责，直到解决为止。丽兹-卡尔顿饭店的职员还被授权当场解决问题，而不是需要请示上级。每个职员都可以花2000美元来平息客人的不满，并且只要客人高兴，允许职员暂时离开自己的岗位。在丽兹-卡尔顿饭店，每位职员者被看做是“最敏感的哨兵、较早的报警系统。”丽兹-卡尔顿饭店的职员们都理解他们在饭店的成功中所起的作用，正如一位职员所说：“我们或许住不起这样的饭店，但是我们却能让住得起的人还想到这儿来住。”丽兹-卡尔顿饭店承认和奖励表现杰出的职员。根据它的“五星奖”方案，丽兹-卡尔顿饭店向杰出的职员颁发各类奖章、“黄金标准券”等作为奖励。饭店的职员流动率低于30%，而其它豪华饭店的职员流动率达到45%。
　　丽兹-卡尔顿饭店的成功正是基于简单的内部营销原理，要照顾好顾客，首先必须照顾好那些照顾客的人。满意的职员会提供高质量的服务价值，因而会带来满意的顾客，感到满意的顾客又反过来会给予企业创利润。
　　　　　　　　　　　　　　戴尔：真正实施定制化营销
　　美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并能如此表现甚佳，这与它独特的定制化生产方式密切相关。戴尔的定制化并非停留在口头上，谁都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。　　　　
　　戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。把微机直接卖给顾客并非改天换地的创意，山姆沃尔顿的沃尔玛货仓式零售革命体现了创始者的“细微之处有洞天”思想，而戴尔的独特在于他对计算机市场这一理念的理解。
　　戴尔公司每年生产数百万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
　　福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。
　　所以，戴尔的定制服务物有所值。定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。
　　是什么支持戴尔公司做到定制化的生产与服务呢？是IT技术，是网络技术。公司每天生产大约400万台个人电脑、笔记本计算机、服务器和工作站。大多卖给了企业而非消费者。买主只须拨打由公司付费的800电话或在公司网址上登录，提出自己的机器配置，等待公司的报价出现在屏幕上。输入信用卡号码，按回车键就行了。或者是如波音公司这样平均每天购买160台戴尔个人计算机的大客户，只需拍拍常驻在公司内的销售代表就行了。
　　每台微机都按订货生产，但是，从打电话到装上车只须36小时。订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂之一——奥斯汀、槟榔屿和爱尔兰的利莫瑞克。但是，在这些工厂是见不到库存的。“所有我们的供应商都知道，我们要的配件必须在1小时之内送到”，奥斯汀工厂的总经理认为。芯片、集成线路板和驱动器装在卡车上，在直接开到距离组装线仅50英尺的卸车台。在那儿，也没有制成品的库存，戴尔从大学里开始的计算机生意使他懂得了不能让产品积压。
　　美体小铺认识到好几个世纪以来，无论世界哪个角落，人们都在使用天然产品来护肤和护发。既然如此，为何不将这种护肤和护发知识加以改良，让更多人受惠？基于此，它开发了如“蜂蜜燕麦磨砂肤”、“苦瓜洗面乳”、“海菜洗发精”、“可可奶油美体乳液”等产品。美体小铺坚持从发展中国家取得原料，这不仅为其产品提供独特的创意，也为这些国家带来了就业机会和其他资源。美体小铺还坚持“要贸易，不要援助”的原则，为这些贫穷国家创造新活力。它把“第三世界国家”称为“多数国家”，以此标明自己的非歧视性。它在多数国家的投入不只是赚钱而已，在1989年，它为了阻止不屑业者焚烧热带雨林，它发起了一项数百万人的签名活动。
　　美体小铺除了卖化妆品，同时，还希望建立一个全球社区。随着它的成长，它所提倡的“反浪费”、“崇尚自然”的原则越来越显著。直到现在，它仍然拒绝用动物来测试产品，而且包装也力求简单。诸如此类的对环境和社会的贡献，体现了它的原则，公司不断提醒员工：“目标、价值与产品、获利同等重要”，它强调：“美体小铺有灵魂，别让这灵魂消失了”。
　　此外，它对员工也不轻视，透过各种课程和内部刊物，员工了解公司的产品和环保诉求，进而影响周围的人，共同加入他们的行列。
　　凡此种种都带来了顾客的忠诚与好感。美体小铺的顾客也比较关心这个世界，也希望参与这个世界。这是一个小公司捍卫社会，高举社会道德营销的大旗的一个典型例子。
　　　　　　　　　　　　　　　　　微软：以“软”胜天下
　 从前，几乎所有人都认为只有硬件才能赚钱，微软是第一个看到软件前景的公司，而且“以软制硬”，其发展远远超过硬件巨子“蓝色巨人”IBM等大型电脑公司。微软总裁比尔。盖茨本人也成为全球财富的新贵，连续4年稳坐全球个人财富之冠。更为重要的是，微软使得所有的公司都对其感到恐惧，它将在一大批的新业务中通吃通赢，保持其前所未有的增长率。他已经并或会继续改写游戏的规则。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对本世纪影响最大的商界领袖恐怕是比尔盖茨，这也许由于他从事的商业是现在及未来社会、经济发展的走向。经过不断的尝试，盖茨将梦想变为现实，终于成功的将微软视窗WINDOS系统在个人电脑上普遍使用，改变了资讯科技的世界。
　　比尔·盖茨1975年正式创建微软，当时世界上没有任何纯粹生产软件的公司，软件被认为是必须但麻烦的附加设备，企业普遍认为只有硬件才能赚大钱。软件被认为是必须但却麻烦的附加设备。盖茨是第一个看到软件市场的机会的人，创立微软公司，并用事实说明，软件市场大有可为，甚至远远超过硬件市场。是微软，从1975年初建立BASIC语言后，不断尝试摸索，到开发出视窗WINDOS系统，微软让个人电脑顺利进入人们日常生活。
　　微软的创新在于它能把其软件系统应用到所有的行业或公司。在1997、1998年内，它推出各种基于互联网的进取性业务，威胁到汽车零售业、报业、施旅行服务业。下一个可能是银行业。如，它开发出的MSFDC，是微软同美国最大的信用卡交易处理公司——第一数据各出资50%建立的合资企业，这家将在今年下半年开张的公司可以使许多人网上付帐。它的”便利行（Ecpedia）”是一家生意兴隆的网上旅行社。“微软投资者（Microsoft Investor）”是一个能帮助顾客理财的网址。可以说，微软确实在一步一步打进你所在的任何行业。并且，形容微软“像一头大象一样朝着自家的玫瑰园冲过来”。
　　值得注意的是，微软是第一家提供股票选择权给所有员工作为报酬的公司。结果是创造了无数百万富翁甚至亿万富翁，也巩固了员工的忠诚度，减少了员工流动。
　　盖茨不只是科技工作者，也是创业家及企业建构者。怀着不断创新的精神，建立微软帝国超级竞争优势，盖茨不只是为资讯科技写下了全新一页，也改变了人类的工作及生活方式。
　　　　　　　　　　　　　　　　麦当劳：特许经营赢得全球
　　餐饮企业究竟能够发展到多大的规模？其市场究竟能够拓展到多大范围？中国的餐饮业企业应该向何处去？众多企业在学习全球餐饮业的巨无霸——麦当劳的时候，有时忽略了其成功的最重要的要素之一 ——特许经营。麦当劳是最好、最早和最充分运用特许经营的公司，它的成功使特许经营模式已经走向全球化。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　麦当劳的前身是由莫里士和理查麦当劳兄弟于1930开办的一家汽车餐厅。如今，麦当劳已在100多个国家开设了70000多家分店。年销售额已达175亿美元，两倍于它的最大对手汉堡王，3 倍于第三位的温迪汉堡。麦当劳的股票已从1994年12月份的29美元，上升到98年的46美元。
　　麦当劳的巨大成功引起众多企业相继模仿，尽管其成功的因素有多种解释，但它在1955年首创的全球连锁经营模式为世界餐饮业指明了方向。
　　麦当劳全球连锁经营模式，即所谓的特许经营体系使得它的供应商、特许经营店主、雇员以及其他人员共同向顾客提供了他们所期望的高价值。该公司通过授权加盟麦当劳向符合条件的特许经营者收取首期使用费，并按特许经营者每月销售额收取服务费和许可费。为了保证“复制”的麦当劳餐厅质量，麦当劳把标准化的作业变成容易复制的程序，并对新加盟者进行严格的培训，它要求新的特许经营者到“汉堡包大学”上课3周，学习如何管理这项业务。被许可方在购买材料，生产的销售产品时，必须严格遵守程序要求。与相继出现的竞争者不同的是，麦当劳视加盟者为事业伙伴，而非单纯买下加盟权的商家，只顾榨取利益，并不关心加盟店的生存能力。麦当劳的创办人克罗克说：“我认为我必须尽力帮助加盟者，加盟者的成功将保障我也成功。但我没有办法既帮助他，却又同时视他为顾客。”
　　　　　　　　　　　　　　沃尔玛：使零售业超过了制造业
　　 在历史上，通路和零售业是依附于制造业的，沃而玛改写了这一历史，1999财政年度沃尔玛公司收入为1300多亿美元，投资者在1998 年的收益率为107。6%，而同期全球最大的消费品公司之一宝洁公司的销售总额大约只有300多亿美元。山姆。沃尔顿本人从创业之初手中的5000美元，成为1985年的美国首富，个人财产达28亿美元。是什么造就了这个世界上最大的零售王国？沃尔玛对大量品种的品牌低价销售，同时又提供杰出的服务和保证，低价优质挑战传统零售业，引发了零售业的革命，同时从根本上提升了零售业的战略地位。　
　　1962年，山姆。沃尔顿及其兄弟在阿肯争州的罗杰斯开办了第一家沃尔玛折扣店。刚开始，沃尔玛主要针对那些生活在美国小城镇中注重价值的顾客，以尽可能低的价格打入那些常常被全国性折扣商们忽视的城镇。如今，沃尔玛在世界各地已开设3000家商店，可以称得上是无处不在。这些商店累计的营业面积几乎相当于一个小国家，销售的产品种类繁多，数量巨大。在国外，每周都有一家沃尔玛分店开张，沃尔玛是名副其实的零售王国。
　　沃尔玛的信条是：作为顾客的代理，提供适合他们需要的商品，并以尽可能低的价格出售。为此，公司千方百计地降低成本，保证商品低价销售。
　　沃尔玛是最早对信息技术大量投资的零售商之一。它投资2400万美元，建立了自己的卫星通讯系统，该系统使沃尔玛能够及时获取自己所需要的信息。沃尔玛的计算机系统与它的制造商直接相连，跳过了经纪人和其它中间商。沃尔玛要求它的供应商在运送的商品上挂上标签，以便直接进入商店的销售地点，减少仓储和数据处理成本。在决定顾客需要什么方面，它处于比制造商更为优越的位置。在这一过程中，它不断排挤小的制造商和小零售商，并把节约下来的钱转移给顾客。所有这些都极大地改变了零售业对大小制造商、其它零售商和消费者的意义。如今，连宝洁公司都有一个由20名销售人员组成的小组，专门与沃尔玛公司联络。正如山姆。沃尔顿说：“作为一个公司（沃尔玛），我们的目标是不仅为顾客提供最好的服务，而且具有传奇色彩。”
　　　　　　　　　　　　　　可口可乐：以特许占领全球市场
　　市场营销一直被产品生命周期所困惑，但人们不得不惊叹，可口可乐仅以单的可乐这一品种却能风靡百年不坠。奥秘何在？它是靠它那神秘的“魔水”，使用特许的法宝，从而打破了产品生命周期学说。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　可口可乐已有100余年的历史，在碳酸饮料行业占有无可比敌的占有率。它的营销精神在于其产品配方一直保持秘密，这也许最能体现可口可乐的精神。百多年来，世界上和可口可乐的制造有关系的人前所未有的一致，保守可口可乐的配方，致使可口可乐的秘密被传说、被精神化，从而大大增强了可口可乐的神秘感，促进了可口可乐产品的销售。
　　正是可口可乐神秘配方使得可口可乐能够在今天给全球各地的分公司作授权生产方式。可口可乐公司总部提供“可口可乐原液”，其余99。67%的原料，比如水、碳酸、砂糖、香料和各种添加物全部由当地调配。各地分公司的生产和销售的基本方式、广告宣传、员工教育都由总部来决定，具体业务由各地分公司自己来开展，这包括各种瓶子、罐子、装罐机器、输送工具、冷却机、搅拌机、纸杯等。
　　可口可乐的授权生产方式使得它可以在世界各地建立销售网络，建立良好的零售线路。
　　也得于可口可乐的神秘配方之福，可口可乐在口味上永远保持一致，给消费者忠诚、忠心的感觉。在1984年，可口可乐的市场调查表明，55%的被调查者反映可口可乐不够甜。以此为据，公司董事会决定于1985年4月改变可口可乐的配方，结果，遭到很多人的强烈反对，成为一时间轰动全美的特大新闻。公司每天收到无数抗议信件和电话，在旧金山成立了一个“全国老可口可乐饮户协会”，并举行了抗议新可口可乐的游行示威。结果是，公司决定恢复老配方可口可乐，并将其更名为古典可口可乐，同时决定新配方继续生产。这次重大的决策，使可口可乐公司每股股票猛涨2。75美元，而百事可乐则有微跌。
　　　　　　　　　　　　　　　　　CTI：100万挑战2000亿
　　在大公司垄断的市场上，小公司是否有机会？如果有机会，究竟能够创造多大奇迹？香港城市电信（CTI）主席王维基作出了响亮的回答：小公司不仅能够挑战“巨无霸”，而且还可以凭借过人的营销创意，创造惊人的奇迹。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　 王维基1992年9 月带着100万港币，从加拿大回到香港，成立了第一家挑战香港电讯2000亿电讯王国的小公司，当时CTI只有员工12人。但是7年后的今天，CTI已有员工500多名。1997年CTI在香港联合交易所上市，1999年年初又成功拆分，在美国Nasdaq上市，CTI的市值也从2亿港元一跃达到11月的38亿港元。年仅37岁的王维基如今身家已达7亿港元。
　　CTI的成功在于准确的市场定位、“狂人”般的广告和杰出的产品开发策略。CTI成立后，对对手进行了SWOT分析，认为对手的弱点在于成本太高，市场反应慢。结合香港电信业的垄断特点，以及消费者的现实需要，CTI认识到，对手的弱点正是自己可以用来挑战垄断的突破口。因此，CTI决定把自己定位在“CTI永远是最便宜的”，甚至向公众宣布“无底价（即如对手减价，它一定减至更低）”。虽然在与对手之间出现了价格战，但终因对手成本高于CTI，减价战并未持续多久。但在这过程中，加上不断变换、高投入的广告宣传，CTI成为香港人人皆知的电信业新秀，CTI的电讯客户使用率大增75%。
　　CTI在主动向巨人挑战过程中，不仅壮大了自己，获得丰富的回报，而且把原来是暴利的电讯服务变成了价格低廉，大众化的消费品，改写了香港电讯业的竞争格局。
　　　　　　　　　　　　亚马逊：网络书店的领头羊
　　网络时代带来无限商机，但是更在的商机在于对传统产业及经营模式的挑战。杰夫。贝佐斯独具惠眼，开创了网络时代图书出版业的新纪元。自己也迅速成为世界级的百万富翁。　　
　　罗伊。奥尔德逊说：“营销的目的是使供应部分与需求部分相匹配。”因此，传统的零售方式可能会被全新的经营方式所代替。
　　1994年，杰夫。贝佐斯还是是华而街一家基金公司的资深副总裁时，就注意到全球网络的迅猛发展，他看到了一个更大的机会，网上商业。两年后，他成了互联网络书店亚马逊的执行总裁。他选择书籍作为网上销售和理由有两个：一是可供销售的书籍很多，二是出版界的竞争似乎并不十分激烈。他按世界上第一大河的名字给公司取名为“Amazon（亚马逊）”，意思是他的公司所经营的书籍要比常规书店多出好多倍。
　　亚马逊是名副其实的虚拟公司，虽然它的营业额已达数百亿美元，贝佐斯个人收入据估计也在1000万美元以上，拥有职工110人，但亚马逊网上书店既无门市，也无库存。客户只有进入它的网址后，可按书名、作者、题材或关键词在包含110万条书目的数据库中查寻。发现想买的书并提出具体要求后，通过电话或网络信用卡付款，就可以得到想要的书，即安全又可靠。
　　像亚马逊网上书店这样的公司正冲击着经营多年有传统的出版行业。贝佐斯说，“这个行业并不合理。出版商承担报有退货风险，却由零售商来预测需求量。”亚马逊公司所定购的书，是顾客已经同意要买的，所经它的退货率低于0。25%而整个图书行业的退货率高达30%。
　　　　　　　　　　　　　　　雅虎：致富之道的革命
　　世界首富比尔。盖茨曾经坦言，将来能超过和取代他的只有两个人，一位是美国PC公司总裁戴尔；另一位是美籍华人首富杨志远。在四年内，他与他的合作伙伴创造了网络时代的一种营销方式，一种品牌，一种文化。不仅奇迹般地把雅虎公司的市值提升到500亿美元（是其创业投资的12500倍），而且他自己也拥有了18亿美元的个人资产。雅虎创造的奇迹吸引了无数的追逐者和后来者，也引发无数青年的梦想。　
　　1994年，出生于台湾省的杨致远与大卫。费罗（David Filo）一起共同创造了雅虎互联网浏览导引，并于1995年3月与他人共同建立了雅虎公司（Yahoo！Inc。），1996年4月12日雅虎公司股票上市，当天股价由13美元提高到43美元，收盘价是33美元，雅虎的市值达到8。5亿美元。到1999年公司市值达500亿美元。雅虎公司现有近2000名员工，是一家为全球8000万用户提供包括信息、通信和购物服务的网络资讯检索服务公司。
　　杨志远当初的想法就是把互联网上大量的网站收集起来，做一个搜索器，方便人们去找，去搜索。后来，杨志远

（一）海尔微博营销

提起海尔，多数人的固有印象还停留在民族家电企业或者裤衩两兄弟的动画时代，但是如今已经33岁的海尔在国内最大微博平台上却成为了“新晋网红”。

这其实还要从一个网友在微博上发文称想要购买一台豆浆机说起。

没想到的是正是这条毫无炒作痕迹的普通微博，却引来了200多个官微在评论区的一片混战，该微博的转发量很快就超过12万，评论超过9万！

企业官微作为企业产品和理念的传声筒的刻板印象早已深入人心，微博里不外乎广告和抽奖，但此次联合的互动，却让众多网友惊叹：没想到你们是这样的企业号！此次互动不但让众多企业的曝光度大大提升，广告硬植入的不适感也完全消失不见，可以说这一次典型互联网思维方式的成功网络营销案例。

当这次微博的热门事件过去之后，有人认为，企业在微博红利期高峰已过，99%的企业账号们都开始降低更新频次，削减运营团队之时，海尔却反其道而为之，不断更新微博，在各大微博红人区抢热门评论，抢回复，与网友互动，看起来和普通吃瓜群众一样，在众多网友感叹的同时也再次在微博上形成了一股热潮：没想到你是这样的海尔！

海尔的成功在于打破传统，在微博上的去官方化、致力于趣味化、年轻化，不但顺应了时代的潮流，更接地气的同时，也实现了人们对于企业新的观感和美誉度。

过去一年，努力的甲方乙方们认真地生产了大量拍案叫绝的刷屏营销案例，虎嗅精选了其中50个案例邀请广大的吃瓜群众朋友们进行了心目中的TOP营销案例投票，也同时邀请了20余位不同行业的资深营销观察者进行评选。

以下是评委们的精彩点评，有不少金句是可以裱起来的。

TOP 1 : 宝马《该新闻已被BMW快速删除》H5

王宇 （独立营销人、虎嗅作者）：通过将创意嫁接到最新的技术表现形式，让传播带给了用户超预期的体验。你本可以认为这些传播与产品无关，无论广告是否炫酷，车是什么样还是什么样。但事实上品牌时刻保持这种创新和酷的感觉也非常重要，与产品一样，这也是“品牌整体体验”的一部分，是用户“认知”品牌的重要组成。

TOP 2：味全被玩坏的“拼字瓶”

李国威 （闻远达诚创始人）：拼字瓶以单个字出现，相比几年前可口可乐昵称瓶更激发用户参与。为了形成有趣的组合，用户购买了更多产品，短期销量增长40%，充分证明与产品直接挂钩的优秀创意，新媒体迅速传播，公众参与，可以直接形成营销效果。

蒋美兰 （费芮互动 CEO ）：最棒的营销是能直接串联到产品自身，而不再拐弯抹角。能够造就自传播，而不是再用 KOL 去替你传播。不论线上、线下，都能引发消费者的热烈讨论，不论任何画面，都能带出产品，直接加分。

TOP 3 ：Keep首支品牌宣传片《自律给我自由》

胡辛束 （胡辛束公众号创始人、知名作家、自媒体人）： “自律给我自由”这句 slogan 成为了当下年轻人非常认可的一种价值观。一个案例成功与否的标志就是你的受众是否愿意帮你去自发传播，Keep 这次做的非常棒，让每个用户都成为了自己的传播渠道。

TOP 4 ：腾讯X故宫《穿越故宫来看你》H5

俞晖 （ SAP 大中华区品牌及数字营销团队负责人）：这个案例给人留下深刻印象是两点：传统文化表现力的突破和褒贬不一的评论。我们对中国传统文化有着一些禁锢思维定式，随着数字化时代的到来，通过生动略带耍宝的方式展现传统文化，是一种大胆的尝试。不同的年龄阶层对此的评论差异很大，但不可否认这个 H5 基于洞察、多种年轻化元素的呈现，磷脂分子是一个现象级的大作。

虫二 （虎嗅作者）：穿越故宫来看你，用中国风搭 rap 洗脑传统文化，互动玩到了现象级，潮爆的复古风可能成为营销潮流。

TOP 5 ：滴滴顺风车联合彩虹合唱团推出《春节自救指南：回家篇》

吴声 （场景实验室创始人）：滴滴顺风车联合上海彩虹室内合唱团打造跨界作品《春节自救指南——回家篇》，是对“场景流”这一新物种关键词的最好示例。“场景流”是场景情景下用户情绪的涌现，是情感片段在时间与空间中的流动，通过客观现实与多维连接引发用户体验变化。在这个跨界案例中，“体验”的设计来自于对“春节回家”这一场景的深入洞察。滴滴恰是找到这样一个核心的场景痛点，并通过精巧的自由连接运用新的启用关系，形成场景的自然流动。当我们洞察到一个新的场景，就意味着新品类的诞生。如果我们真正意义上挖掘到了场景的痛点，就找到了流量。滴滴在这一营销案中通过彩虹室内合唱团的“共情”连接，成为了“春节回家”这一场景的信任代理、情绪代理和人格代理，无论用何种时髦的语汇去表达它，它都已经掌握了浪潮涌动的内在规律，并用触角深刻地感知着下一个场景的流动。

TOP 6 : SKII《她最后去了相亲角》女性话题营销

张锐（ 时趣互动CEO）：大胆完美的抓住了社会焦虑与产品的结合点，创造了营销拉动销售量50%增长的奇迹。

刘伟（ 致维科技CEO）：通过对于当下女性流行话题的解读，给女性很强的代入感，引起共鸣，引发传播效应，突出品牌关注女性的特点。

TOP 7：杜蕾斯《不存在的Air概念店》谈论哲学问题

范青（ 蓝色光标移动首席顾问）：杜雷斯的广告创意有太多经典，还能有所突破再创新意实属不易。

TOP 8：即刻APP特朗普Twitter信息生成器

赵圆圆 （奥美资深创意总监 ）：即刻是一个神奇的社交 app，它能够实时提醒用户，你关注的明星又秒删微博了，B 站四大天王又更新了之类，而恶搞川普推特的这一波营销，与它自身功能遥相呼应。吸粉无数。

Calvin Chan （AdMaster COO） ：成功地紧贴时事，最大化的激活用户的互动，以及为 App 制造声量。

TOP 9 ：美宝莲Angelababy直播营销2小时卖10000只口红

曹淼 （年轻盟创始人、 人人 CMO）：美宝莲运用AB来做的电商直播，堪称一次非常完美的营销创新，虽然之后也有诸多品牌做了更多电商直播的尝试，也有效果非常惊人的案例，但因为美宝莲作为国际品牌，较早的意识到并运用直播这种新形态的社交触达方式，以及将明星与电商平台进行创造性的结合，所以标杆意义非凡。在口碑与效果上都取得了令人满意的结果，并创造了新的品效合一的商业模式。

TOP 10 ：陌陌《做一只动物》呼吁年轻人回归本性

劳博 （广告门创办人兼CEO）：《做一只动物》呼吁年轻人回归本性。陌陌这一次在社交媒体掀起了浪潮，以#做一只动物#为主线，向年轻人宣扬回归本性。通过这样的洞察，在直觉与天性上用情感共鸣来潜移默化地影响潜在用户，使得用户打开陌陌成为一种直觉，而使用陌陌则是对天性的一种释放。

乌江榨菜大家都听说过吧！在04年之前还是一个默默无闻的小小厂，为了寻求发现，花重金请人做策划！那一年的销量就好像翻了60倍，张铁林代言那个！之后的乌江榨菜深入民心，大街小巷都知道这个品牌了，广告狂轰滥炸，之后几年却没啥动静了，之后好像十年后吧，差不多有十年，又找那家策划公司策划，我记得广告语是中国榨菜数涪陵，涪陵榨菜数乌江。就这个决策，让乌江榨菜厂的市场份额占有到达百分之六十！啥概念，中国榨菜市场的六成啊！比可口可乐，比苹果手机还要牛逼！从一个不起眼的小厂一下单身，而且是翻了好几百倍！这个策划公司厉害，也是广告做的好！

伟大的营销常常令人拍案叫绝，一起来看看，相信会有启发！

估计大家都喜欢去买打折的商品，因为感觉能便宜很多。其实打折是很多商家的一种变相的赚钱方式。一般都是打7、8折很常见，5折就很少见了。但是，今天要说的这个却是打1折！

日本东京有个银座绅士西装店，这里就是首创“打1折”销售的商店，曾经轰动了东京。当时销售的商品是“日本GOOD”。他们是这么实行的，首先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第十四天打2折，最后两天打1折。看起来好像最后两天买东西是最优惠的，是吗？那我们看下面:

商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。

实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看看，一会儿就走了。从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1折，商品就全部买完了。

那么，商家究竟赔本了没有？你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。商家运用独特的创意，把自己的商品在打5、6折时就已经全部推销出去。“打1折”的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢？

见过打折促销的，却是没见过如此“打1折”的神奇策略的，在佩服商家的聪明生意经的同时，也感受到网络营销的强大奇迹！

意大利的菲尔·劳伦斯开办了一家七岁儿童商店，经营的商品全是七岁左右儿童吃穿看玩的用品。

商店规定，进店的顾客必须是七岁的儿童，大人进店必须有七岁儿童做伴，否则谢绝入内，即使是当地官员也不例外。商店的这一招不仅没有减少生意，反而有效地吸引了顾客。一些带着七岁儿童的家长进门，想看看里面到底“卖的什么药”，而一些身带其他年龄孩子的家长也谎称孩子只有七岁，进店选购商品，致使菲尔的生意越做越红火。

后来，菲尔又开设了20多家类似的商店，如新婚青年商店、老年人商店、孕妇商店、妇女商店等等。妇女商店，谢绝男顾客入内，因而使不少过路女性很感兴趣，少不得进店看一看。孕妇可以进妇女商店，但一般无孕妇女不得进孕妇商店。戴眼镜商店只接待戴眼镜的顾客，其他人只得望门兴叹。左撇子商店只提供各种左撇子专用商品，但绝不反对人们冒充左撇子进店。所有这些限制顾客的做法，反而都起到了促进销售的效果。

更新分割线

________________________________________

做营销策划，有3件事一定要坚持做：

第一、了解市场，紧贴用户，深入一线；

第二、圈内圈外积累优秀经验，学习经典案例；

第三、反复实践，不断试错，总结方法。

今天，老贼就给大家再分享一些非常精彩的营销案例，精彩会迟来，但从不会缺席。

01

汉堡王 VS 麦当劳

说起经典营销案例，那就不得不提麦当劳和汉堡王这对好基友了，这对老冤家在营销上已经是相爱相杀近60年，我们每每谈起“互撕”的品牌，必然不会忘了这俩。

他们总是通过一些营销事件抬高自家，然后顺便怼一怼对方，隔三差五就干上一架，每次都是脑洞大开，一个比一个鸡贼。而大多数时候虽然是互撕，但一直都共赢。

肯德基估计内心OS：这俩货怎么总是不带上我。

在70 年代的时候，汉堡王瞄准了麦当劳自动化却缺乏灵活性的机器流水线，打出 “Have it your way” 的广告，他们聚焦在客户的多变口味上，于是就有了这么一个视频场景：

麦当劳叔叔都无法抗拒美味，乔装打扮偷偷跑去汉堡王买汉堡王。

就问你狠不狠！

在长久的互怼过程中，汉堡王总是强调自己是真火烤，非常的引以为傲，总是逮着机会贬低麦当劳时非真火烤。

不仅在1982年发起 “火烤而非油炸” 的广告大战，而且之后为了恶心麦当劳，汉堡王还拍了一个《汉堡王送给麦当劳的礼物》视频：

汉堡王阵势搞得很隆重，先是空运装车，还有摩托开道，堡皇特地跑到人家麦当劳门口，给人家送了一个巨大的礼盒，礼盒打开就是一个烤箱。也就说我送你烤箱，你也可以做出像我一样好吃的汉堡。

这还没完，他们又安排了合唱团在那唱 “我们从1954年就开始烤汉堡了，你们至今还在用油炸。现在我们把这个烤箱给你送来啦，以后你们也可以烤出好吃的汉堡啦，千万要试试看，这是我们最真诚友好的建议！”

真的是戏精！无敌的脸皮。

话说在店里用真火也容易出消防事故，赶巧，这样被烧的天灾汉堡王就经历了好几回。

但是别人汉堡王够硬气，一点都不慌，还没等麦当劳怼过来，汉堡王竟然直接把自己家火灾现场做成了广告海报，还配上广告语 “flame grilled since 1954(从1954年起专注火烤烘培) “。

我的膝盖直接献上了！

02

一家小珠宝店老板的豪赌

在美国北卡州威尔明顿，有一家小珠宝店，2010年冬天，这个店的老板推出了一个炸裂的促销活动：

如果感恩节之后的2个星期里，你在本店买了珠宝。在圣诞节当天，如果另外一个小镇Asheville(距离威尔明顿 500公里左右)下雪超过3英寸，珠宝留着，钱全退，全退！

这个消息一下就在附近传开了，甚至Asheville的当地居民也专门驱车500多公里来这家珠宝店买珠宝。

结果圣诞节当天，极少下雪的Asheville竟然下了6英寸的厚雪，小店前排满了申请全额退款的人，这个老板二话没说，真的全额退款，当天退了40多万美金。

如果你认为这是一次完全失败的促销，那就错了。

因为这位老板早就根据自己那段时间的销售额购买了天气保险。

在当地，这种保险主要是针对一些靠天吃饭的商家，比如卖伞的小店主，每个月要下十五天以上的雨天才能获利，这样店主可买一份15天以上会下雨的保单，假如真的下雨不超过十五日，就会获赔一笔足以平摊损失的费用。

这位珠宝店老板就是充分利用这种气象保险，借助这种极富传播力的促销活动，绕开了打折送赠品之类的老套手段，即提升销售，又大大提升了知名度。

03

一次改变日本国民习惯的营销

在20世纪70年代，日本经济蓬勃发展，雀巢希望可以用咖啡打开日本市场。

但是，当时的日本消费者更喜欢喝茶，没有喝咖啡的习惯。

于是，雀巢在进入之前首先向各个年龄段的的消费者进行了测试，询问他们对雀巢咖啡的看法。

没想到，反馈让雀巢异常兴奋！因为测试下来日本消费者标识非常喜欢他们咖啡的味道。

雀巢公司马上就投入巨额的营销费用，让自己咖啡铺天盖地的进入了日本市场。

但最终结果，令人大失所望。日本人确实表示喜欢咖啡的味道，但是却坚决不买。

在万般无奈之下，雀巢高层决定让营销专家克洛泰尔·拉帕耶来操刀雀巢在日本的营销，这在当时充满争议。

因为克洛泰尔不是典型的营销人，他实际上是一名儿童精神科医生，他曾与自闭症儿童一起工作多年。

但正是由于这种经历，他确信一件事：人们是无法告诉你他们真正想要的是什么的。

在经过反复调研后，克洛泰尔很快发现，日本消费者从根本上没有和咖啡建立连接，而喝茶是日本人一直以来的生活习惯，现在要做的是建立日本人和咖啡的连接。

那克洛泰尔是怎么做的呢？

他排除众议在日本推出咖啡糖。

突然间，全日本孩子发现了几十种不同口味的咖啡糖，并且口味他们非常喜欢，一下子就推广向日本全国。

从咖啡糖开始，雀巢最终转向冷含糖的咖啡味饮料，然后自然而然地转向了雀巢咖啡。

结果，作为一个之前完全不喝咖啡的国家，日本的咖啡销售额逐年上涨，现在都是稳定排在前列了。

一颗咖啡糖实乃点睛之笔！

04

英特尔建立电脑选择标准

1991年，英特尔推出首个广告语 “Intel Inside” ，并提出Intel Inside计划，而同时让人们深刻记住的，还有 “灯…等灯等灯” 这段洗脑背景音。

那个时候的消费者买电脑只是考虑品牌，根本不在乎你用的是谁家的零件。为了给消费者建立 “只有用了因特尔CPU的电脑才是好的电脑” 这种认知。因特尔开始给电脑制造商巨额补贴政策。

当时制造商只要在电脑上帖上Intel的标签就可以获得最多50%的推广费补贴政策，商家仅仅靠补贴就可以获得巨大利润。当然，整个补贴计划包含很多项，为了这一宏大计划，英特尔疯狂砸钱将近70亿美元补贴。

这一长期营销最终直接将 “Intel CPU=好电脑” 的理念深入消费者的心智，造就了因特尔在笔记本电脑市场的地位。

可以说这一营销举措，为消费者选择电脑，建立了一条新的标准，直到现在都一直影响着消费者认知。

05

世界上最好的工作

2009年，澳大利亚昆士兰旅游局在全世界范围发起了一场申请 “全世界最好的工作” 的活动，获胜者不仅可以获得一份15万澳元/6个月的高薪工作，还可以享受大堡礁豪华住宿待遇。

在风景如画的岛屿上散散步，喂喂鱼，写写博客，告诉外面的人自己在岛屿上的“探索之旅”。这样工作6个月，就可以得到15万澳元(约70万人民币)的薪酬。

工作地点是澳大利亚的大堡礁。

面向全世界招聘。求职方式是录一段视频发到昆士兰旅游局的邮箱。

最终，活动一共收到了来自202个国家和地区的近3。5万份工作申请，招聘网站的点击量超过800万。昆士兰旅游局大费周章哪只是为了招一个看护员，很明显就是为了大堡礁旅游业。

70万人民币作为推广费用可以说是非常少，但他们很成功，据媒体报道，本次活动一共为大堡礁带来了相当于2亿美元的宣传效果。

营销除了找渠道做广告，真的得敢想敢玩，不要只盯着直接转化一个点。

06

把地球上最不缺的元素卖到最缺

钻石最早应该是兴起于欧洲，皇家和贵族们用砖石首饰来炫耀财富和地位。当时产地固定且产量极低，只能用作皇家特供。

但19世纪末，南非发现了一座巨大无比的钻石矿，其储量是全球原储量的十倍之多。这时，英国戴比尔斯公司（De Beers）买下了这个巨大的钻石矿，巅峰时戴比尔斯公司控制了全球90%的钻石出货量。

但是大规模的开采导致钻石价格崩盘，人们发现被认为极度稀缺的钻石原来并不是那么稀缺；再加上钻石的唯一元素就是碳，可以说是这个世界上最不缺的元素之一了，所以当时大众市场对于钻石的消费一直不高，人们不需要。

那在当时如何把不值钱的钻石高价卖给别人，还必须做到让购买你钻石的客户，心甘情愿不再转手呢？

这个时候，戴比尔斯放大招了，他们紧紧控制钻石的出口量，同时为了打动世界钻石需求，打出 “A diamond is forever(砖石恒久远，一颗永流传)” 的经典口号。

利用钻石代表美好、永恒、爱情，将钻石同美好的爱情相互联系起来，建立了 “ 钻石=美好+永恒，而爱情=美好+永恒，所以钻石=爱情 ” 的认知，让人们对钻石从此有了疯狂需求。

这句广告语更是被《广告时代》杂志评选为20世纪最伟大的广告语。

最终，戴比尔斯成功地把钻石推广给了大众，使钻石的价格一路走高，并最终形成了如今高度垄断的钻石市场。

07

金龙鱼的1∶1∶1

最开始，金龙鱼引进国外已经很普及的色拉油，虽然有市场，但不完全被国人接受。色拉油虽然精炼程度很高，但没有太多的油香，不符合中国人的饮食习惯。

后来，金龙鱼又研制出将花生油、菜籽油与色拉油混合的产品，使色拉油的纯净卫生与中国人的需求相结合，使得产品创新终于满足中国市场。

之后为了打造强势品牌，金龙鱼全新推出“健康生活金龙鱼”，然而虽然投入巨大，但这些模糊的品牌概念除了让消费者记住了金龙鱼这个品牌名称外，并没有引发更多联想，而且大家也还还没有清楚地认识到调和油有什么好。

于是在2002年，金龙鱼全新打造 “1∶1∶1″ 的理念。看似简单，单配合“1∶1∶1″最佳营养配方的理性诉求，既形象地传达出金龙鱼由三种油调和而成的特点，又让消费者觉得只有 “1∶1∶1″ 的金龙鱼才是最好的食用油。跟上面因特尔打法有点类似。

也正是通过这个简单的营销传播概念，金龙鱼在2002年才真正让中国消费者认识了调和油，一直稳居小包装食用油行业第一品牌地位。

知道现在很少人知道1:1:1具体是什么，但是我们都能够记住1:1:1，并且认为这个比例应该是很科学的。

08

米其林餐厅评级营销

1900年，当时米其林公司的创办人非常看好汽车旅行的前景，如果汽车旅行这个概念能够流行开来，那么他们的轮胎也就会卖得更好。

所以他们四处雇人将 地图、餐馆、加油站、旅馆等等有助于汽车旅行的资料收集整理起来，出版了随身手册大小的《米其林指南》，并在当时的巴黎世博园区内大力推广。

最开始的《米其林指南》就是一本类似于今天商场里派发的购物指南一样的小册子，并且慢慢地都是冲刺着大量广告，实在没什么好看的。

米其林兄弟及时注意到这个问题，于是把免费发放手册为收费贩卖，并且决定精简这本指南的针对范围，最后逐渐明确定位在全球各地的餐馆和美食评价上，并在1931年推出了具有历史意义的 “米其林三星分级评选”。

然后还经过无数商业策划人的包装和完善，就成了我们现在看到的模样，影响了整个世界。

一个卖汽车轮胎的公司，为了提高轮胎的需求量，最终做出了针对世界各地餐厅和美食的《米其林红色指南》，真的不得不佩服！

09

可口可乐的疯狂扩张之路

可口可乐的渠道建设绝对是全球所有快消品厂商的典范，它真正做到无处不在！在可口可乐内部就有过一句话：要让可口可乐伸手可及，使它无处不在，要使它在舞厅、理发店、办公室、火车上等地方可随时取用。

可口可乐为了提升建厂速度，确保渠道铺设无处不在，他们利用自己生产并提供糖浆，出让部分特许装瓶权的方式快速建厂。

而它向全世界开疆扩土的传奇竟然是出现在二战时期。

这样的营销策略可以说是极具疯狂的，二战爆发后，可口可乐第二任董事长罗伯特·伍德鲁夫提出：

不管我国的军队在什么地方，也不管本公司要花多少成本，我们一定让每个 只花5分钱就能买到一瓶可口可乐。

可口可乐甚至印刷了一本名为《完成最艰苦的战斗任务与休息的重要性》的小册子。这部小册子虽然基本没什么科学性之说，但是绝对是超级经典的营销软文。

这个册子重在让士兵们相信：可口可乐能够降低战士们的精神压力，提升休息效率，不仅是休闲饮料， 而是生活的必需品了，与枪炮弹药同等重要。

之后，伍德鲁夫马上仿照美军使用脱水食物的方式， 把可口可乐浓缩液装瓶输出，并设法在军队驻区设立装瓶厂，也就是美军到哪，可口可乐就到哪。

最后可口可乐在二战期间一共卖了100亿瓶，最重要的是建立了64家装瓶厂。

借着征战全球的美国大兵，可口可乐被传到了全世界各地，之后再很多国家占据了绝对优势的市场份额，成为了全世界人们的饮料。

如果本文对你有所帮助，欢迎分享。有空可以去我的公众号 木木老贼（mumuo）转转，更多新鲜、有趣、有料、有货的营销运营干货分享。

“有一天，你辉煌了，记得买几台二手挖掘机。有一天，你落魄了，把它卖了，还能东山再起。”

——吴京

火车站小茶室经典案例：对于经常出差的人来说一定都有这样的苦恼：不管是去飞机场等飞机、还是去火车站等火车，中间的那段时间简直叫度日如年。说实话，我就经常为此而苦恼！这是一个开在火车站较偏僻角落里的一个小茶室，里面还有一个小卖铺。由于位置已经靠近天台了，所以面积还是比较大的，旁边都是做餐饮的，由于位置已经靠近天台了，所以面积还是比较大的，旁边都是做餐饮的，流动人口也不少，相信大家对火车站里的一些商铺的认识都不是很好，包括我自己，认为火车站里都是黑商，什么东西都比外面贵，但是这个小茶室是一个很特别的存在，为什么说他特别呢？这个小茶室在门口摆放了一个x展架特别的吸引人，确切的说是展架上几个自问自答的问题。

1：等火车很无聊？

2：不怕，我们这里有免费提供的wifi。

3：担心上火车后手机没电？

4：不怕我们这里提供免费充电。

看着是不是有消费陷阱？

不贵，花5块钱买一包瓜子就行，23个小时的wifi随你，免费的电随你冲。

小茶室的设计很新颖，里面大概有十几张小茶几，每个茶几底部中间位置都安装着多孔插座（可能是为了安全起见，避免茶水渗入，所以才把插座安装在茶几底部）

我们来看看这个店主的高明之处：

首先，5块钱对于火车站这样的场所算是超低消费了，几乎人人都花得起，而且一小袋瓜子的成本不超过一两块钱，利润还有3块钱，一个手机加一个充电宝，电量从零充到满，也用不了多少电费，更重要的是，对于大多数人来说，都是在火车开车前个把小时赶到车站，所以在它便逗留的时间不会太长，远远用不了2个小时。

相信大家刚开始和我一样还不明白为什么老板要让客户买瓜子才能享受这样的服务，难道是做瓜子促销？

其实不然：瓜子嗑了一半大多数人就会感到口全日制本科渴，口渴肯定是要买水的，这个时候你就会在他店里在次消费，到最后还花了5块钱买了一瓶原本外面3块钱就能买到的可乐，这真是一个完美的圈套！

当然，这其中起到关键性作用的还是他们所提供的WIFI和充电服务。这两项服务完全顺应了消费者当时的场景需求！

换个思维去做销售，你就会得到不一样的结果，没有机会就要学会给自己制造机会，没关系就要想办法发生关系，记住一句话——不管是自己做老板，在职场中，或是在营销过程中，都是需要成本的（这里的成本又分为时间成本，金钱成本）

喜欢可以关注菜鸟教程

1。阿里巴巴免费模式击败eBay中介模式，eBay死都没明白阿里如何盈利，现在应该明白了，全球众多名校MBA经典案例。

2。360病毒营销，安一个过一周基本全套产品齐了，产品很多以亿计，可称经典。

3。微信红包，用送红包形式引导用户注册绑卡，一个春节赶上支付宝步伐，厉害。

4。小米手机，互联网+饥饿营销+粉丝文化，用不到5年从默默无闻跻身全球手机第一梯队，2014全球出货量第三，前面是苹果和三星。

5。中国高铁招标，铁道部引入西门子，阿尔斯通，新干线等世界高铁名企竞争，以中国市场为诱惑要求中标方必须找到中方企业成立合资企业才能入中国市场，分南北两家，几年后南北车分别消化中标外企的技术，改进并超越，2016南北车合并成立中国中车，中国高铁跻身世界前列。

讲到营销，大森想举一个汽车营销的例子

这个例子的主人公叫杰克·莱利

可能非汽车营销行业的人对这个名字很陌生，即使是行业内部的人，也会有很多人不知道他是谁

但他对汽车营销业做出的巨大贡献。他对汽车行业深入骨髓的理解，对4S店独到的管理手段，和对各大汽车公司的几种车型的成功营销让他当之无愧地成为汽车营销业之父。

就是下面这个老头

大森就举一个经典的例子

2010年4月一个“病毒”视频《二手奥拓杯具，现实版争车位》在汽车界轰动一时。这种车位之争的视频因贴近生活而又十分幽默，所以一经推出便倍受网友关注，旋即被大量转载，红透了网络。视频相信很多人都看过，内容就是一辆奥拓车与标致车争抢同一个车位，但奥拓凭借灵巧的车身，快速停车然后车主扬长而去，标致车主出于无奈，仍然将车停进了车位，但却导致自己无法下车。而视频里标致车主打开敞篷下车的方式，也巧妙而犀利地宣传了标致308敞篷车的特点，一时间标致敞篷车也成为热点。

故事讲到这里，相信我不说大家也明白了，这是一个营销活动，而这个营销范例正是出自杰克莱利之手。