bp是什么职位

HRBP究竟应该做什么

最近，问一个以前多年在外企做HRBP的童鞋一个问题：“你觉得过去的HRBP工作做的

好吗？HRBP应该做哪些工作？哪些是该做元旦手抄报内容文字 但没有做的？哪些是你做的最好的？”

她的回答是：“这个问题好大。”

我解释说：“简单说就是：一般在外企，体系成熟，招聘垂直化，有专门的服务团队，这时

HRBP做什么，怎样做。”

她答道：“HR要发挥作用，很大程度取决公司老板对HR的重视。这个不是HR能决定的。

你看包括好多外企的HR都是秘书或者行政人员转过去的，能发挥多大作用就可以想象了。”

“真的做的好的HR除了要有HR的理论基础，更要有真的理解业务和企业所在的行业。大

公司HR可做事情的空间不大，基本都是Follow总部的制度。”

“那你觉得具体应该怎么做呢？”我说。

“HRBP在这样的公司里面，需要更多和业务经理泡在一起，参与各种业务会议，甚至去

参加一些和客户的会议。不能坐在办公室里面纸上谈兵！这个是最基本的，但很多HR做不

到。”

“那你原来能做到不？”我问。

“我想做，可是环境不允许，老板根本不通知你，而且我的老板是个印度人。理解了业务，

知道实际问题和困难，理解行业竞争压力，才能有针对性的去找办法。HR对业务真正的需

求如果把握不了，或者根本只听老板的指挥，老板让怎么做就怎么做，那就很容易被边缘化。”

我想这就是当今大多数HRBP面临的现状吧，业务老大根本不需要你，甚至忘记了HR的

存在。

业务需要HR做什么？

那么，业务究竟需要HR做什么呢？

就这个问题，上节已经转行做业务的HRBP回答道：“我觉得出来做业务，对HR的理解就

更多了。第一，HR需要理解业务需求和市场行情，提供针对性的人才招聘、培养方案，而

不是业务告诉他们应该商务英语毕业论文 怎么做。第二，对于现在团队人员的结构、配置、考核、激励应该有

建设性的意见。第三，主动找我们了解问题，要有高情商，知道怎么和业务部门对话。如果

很直接问，你们现在有什么问题，需要HR怎么帮你，那肯定没戏！”

这里实际上讲的就是经过转型后的人力资源管理模式，HR由

HRBP(HRBusinessPartner,人力资源合作伙伴),COE（CenterofExpert，领域

专家中心）,SSC（SharedServiceCenter,共享服务中心）三部分组成，简称3D模型。

其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘业务部门需求的角色，其他COE和SSC职能是：

Design(设计)，Deliver（交付），这个模型见下面(图1）。

图1：人力资源转型的3D模式

一个平安的HRBP在思考了一天后，对此问题的回答是（原话）：“好吧，有时间回答

问题了，HRBP最重要的是取得总经理的认可与支持。过往值得一提的是：参与并影响了公

司一些关键岗位人员的任用。HRBP应承担公司企业文化的推动及践行。所谓头像女可爱卡通 企业文化，应

是工具，善用则利往，遗憾的是这属于该做没做好的。”

她的意思是帮助业务领导人事任用方面，她做的比较满意，企业文化应该做但她没有做

好。

一个CEO对HRD的要求是什么？

关于HRBP扮演的角色是否非常有限。和一个CEO探讨此问题，他认为最重赞美学校的作文 要的是，将

公司的文化、价值观和行为方式总结出来，作为招聘新员工和平时用人的标准。

HRVP们对于HRBP的要求

Nasdaq上市艺龙()公司HRVP陈宁同样对这样一个问题：“你觉得过去的

HRBP工作做得好吗？HRBP应该做哪些工作？哪些是该做但没有做的？哪些是你做的最

好的？”

她回答：“我各条业务线差异大，因此真是不同经验的HR来支持，基本是闭环完成内部

招聘考核工作了。具体的录用、辞退与否，需要部门makingfinaldecision.”

“我们的招聘也是垂直化，高层的招聘我自己直接做。教会业务领导自己做好管理者的

角色，提高意识是必要的。我在互联网，都是新事物，人力需要建立规则并灵活弹性。”

关于取消HRBP，让直线经理回归人员管理的问题，她答道：“即使是外企，管理很成

熟规范，那里也是有空间的，例如真正了解业务需求，对人员胜任力、培训、薪酬、员工关

系提出需求，落到修订覆盖自己生态的体系，在大而中全小而美的推项目。”

“两方面，看规模确定角色和影响力。可以推动总部出匹配的体系，然后在部门推动执

行；也可以修订总部的体系，自己落到铺开，自己部门的人员晋升、考核、评估一定是应该

有特色的吧。拿来主义的一定就是简单套用的，不会实用的。小生态中的人员管理有珍珠可

挖掘，问题在于你对他们考核什么，靠什么驱动HR。”

关于以后HRBP是否来自业务的问题，她认为，“Facebook也有类似模式，以后业务口

的人也可以走人力，我以前曾经排斥业务口出来人的思维模式，不过想想利大于弊，

itworks.并且他们和业务天然融为一体。”

HRBP的价值在哪里？

我曾经发过一条微博：“很多公司的HRBP就像阑尾一样，没有让业务经理和员工看见

他们存在的价值。他们也许做了很多工作，但没有认识到什么是有效的工作！就是业务经理

困惑时，优秀员工郁闷时，希望他们做的事情，即使只是帮助一个业务经理判断这个人能不

能用，或找出某人销售佣金计算错误，那也是极有价值的事。”

自己由于和业务老大合作的关系（我同样做业务，不是HRBP），因为被认为还算有

点专业，经常被他们问到最多就是这样一些问题：

1.能帮助介绍一点好人吧？（注：Sourcing永远是个大问题）

2.“这个人要不要录用？”（潜台词：拿不定主意啊，不合适的话现在开人成本太高，

简历很漂亮，但现在注水的多，没时间做太多背景调查啊。）

3.“这个人是继续留一段时间，还是现在就Fire掉，他究竟能不能做出业绩？”（注：

业绩有时需要点运气，即使是业务高手，看见一个人很努力，也很有能力，但没有业绩，也

会怀疑自己判断，问自己是不是哪个地方看错了。）

其实业务老大们对于如何出业绩是心里有数的，他们会设定一些过程性的指标，靠这些

指标来驱动和衡量下子骞 属，比如多少个500万以上Pipelines,但是对于一个人的潜质的认识，

真是很难判断。

还有就是如何使用的问题，很多业务老大也是很困惑甚至经常犯错误的。有的人可能就

放错了位置，比如一位跟我很熟的著名上市IT公司的资深VP，最近从该公司离职。跟他们公

司HR高管讨论这事。他说董事长给这个人机会了，他自己没做好。

我问：但是你给他的职位和任务真的发挥了他的特长了吗？你了解他的优势吗？其实这

个副总裁很懂售前和实施，但是公司把他放在管理咨询的位置，实非他的优势。要知道，了

解一个人的缺点很容易，发挥一个人的优势是很困难的。一个优秀人才就这么流失了。

再比如，初任经理是很容易犯错误的，作为经理能力也会有欠缺，比如发展下属，了解

他和优秀员工的能力差距，纠正无效和错误行为，Review工作计划和关键进展,整体上推

动员工业绩和能力提升，等等。

初任经理容易犯的错误：

1.不懂得授权。这是见过最多的失败原因，凡事都亲力亲为，把下属全变成办事员，

导致员工无所适从。很多经理从业务骨干晋升上来，实战经验很丰富，在带员工时，喜欢深

入到具体事务中，甚至对下属和客户说一句话不满意都要纠正，须知每个人有自己的风格和

做事方式。学会授权和指导员工，学会在重要节点监控，是初任经理的第一课。

2.偏爱个别无能但忠诚的下属。这种现象是如此之多，以至于见怪不怪，且难以克

服，因为是人性，最后优秀的下属因此离开。

3.急功近利，逼迫式管理。这通常是性格问题，很多优秀员工因为适应不了这种粗

暴管理方式离开。

因此，HR通过安排一些领导力培训和聘请外部教练（Coach），在帮助各级管理层提升

领导能力方面，是可以有很大作为的。

所以，HRBP要做有价值的熟悉的英语 HR专业工作，我的体会如下：

1.为业务经理在录用人时提供专业性意见，善于发现人才，识破背景光鲜的庸才；

2.帮助业务经理使用人才，尤其是发挥员工优势，合理配置，认识下属问题和提升下属

能力，改善业绩。

3.帮助业务经理干脏活，比如裁人。

4.给员工代言，及时发现该加薪和奖励的员工，帮助认可员工贡献。

5.在HR战略和政策层面及时发现和解决问题，比如某部门或业务线普遍薪水过低。

6.帮助提升各级经理提升电键 领导力。

总之，HRBP要成为业务老大人方面的密友和智囊。

阿里巴巴的政委体系（来源：《阿里巴巴的中国特色：政委体系》，

阿里巴巴的HRBP在内部叫做政委，这个词形象的说明了HRBP在阿里内部的地位。在

总结HRBP角色时，他们把HRBP归纳为四大角色，如下：

1.关于“人”的问题的合作伙伴；

2.人力资源开发者：人力资源的增值；

3.公司与员工之间的“同心结”和桥梁；

4.公司文化的倡导者/贯彻者/诠释者。

阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一

个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，

绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三

年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一

些非常常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。”

阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任

的。按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大

话语权和决梦见收拾行李 策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政

委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所

匹配的队伍。

阿里巴巴（中国）网络技术有限公司负责诚信通业务的副总裁吴敏芝与她的政委，就是

一个很好的例子。吴敏芝告诉我们，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推动她和她的

下属之间的信任融合；第二，创建基于公司价值观的诚信通部门文化；第三，充当她的员工

的心理咨询师；第四，帮她配备组织能力，并和她一起制定员工薪资。

阿里巴巴的政委至今承担着招聘的角色，而不是和其他国际企业一样把招聘垂直化，据

说当初设计的目的是为了让HRBP即使别的都不做，也能通过帮助部门找人，而能尽快融入

部门。

联想的HRBP体系

这是联想的一个资深HRBP张喆（IT管理服务事业部HRBP）——总结如下：

1.招聘：JD的核定，第一轮面试(FirstRoundInterview,大部分外企招聘已经有专门团队，

不是HRBP核心职能了）;

2.培训需求和参加人选确定；

3.绩效管理全过程；

4.团队建设(TeamBuilding)；

5.晋升和加薪计划；

6.人才盘点和继任计划；

7.参与公司HRCOE的项目。

个人观察，联想的人力资源转型比较早，也是最为彻底的，一个标志就是联想已经和绝

大多数外企一样，把招聘团队独立处理，垂直管理，变成一个共享服务，HRBP不再需要到

处寻人(Sourcing)。

当一个公司招聘独立，HR体系规范的情况下，HRBP究竟应该做什么？这是今后要思考的

问题。