绩效考核存在的问题产生的原因

绩效考核存在的问题产生的原因

绩效考核存在的问题产生的原因

知识经济时代,企业竞争的关键在于人力资源。绩效考核是企业人力资源管理系统的一个重要组成部分。这是爱汇网整理的绩效考核存在的问题产生的原因，希望你能从中得到感悟!

绩效考核存在的问题产生的原因1

绩效考核是一种制度,任何制度都不能十全十美,都会有漏洞,而且,制度是需要人来执行的,所以人的素质非常重要.我们常常只顾了完善制度而忽略人的因素,以为问题是由制度产生的,实际上,只要在提高人的道德上下功夫,很多问题是可以迎刃而解的.否则,制度只能成为摆设,自欺欺人罢了.这和法律是一样的。

绩效考核的评价标准

1、成功关键因素

企业经营业绩并不是简单的投资与报酬，成本与收益之间的对比关系，因无论是成本或收益，均受多种因素的影响。指标设定的科学、全面、有效性与否直接关系到绩效考核的客观性和公正性。因此指标设定，一定是完成目标责任的成功关键因素，通过对这些因素监督、控制、考核的过程，确能推进目标的实现。

2、指标确定

(1)通过努力在适度的时间内可以实现，并有时间要求。

(2)指标是具体的、数量化的、行为化的、具有可得性。

(3)可衡量化，不论是与过去比，与预期比，与特定参照物比，与所花费的代价比较，都有可操作性，现实的、可证明的、可观察的。

(4)不能量化的，描述细化、具体，可操作。

(5)经过同意制定，说服力强。

绩效考核的体系监控

管理层考核体系

科莱斯平衡记分卡，包括财务、客户与伙伴、组织与流程、成长能力四个维度。管理层考核，一般一年一次，越高层周期越长。考核维度一般有十几项，围绕平衡记分卡进行的。例如财务维度，管理层都要有，并占考核指标一大部分。但是不同职能部门负责人侧重维度不一样，如销售部门侧重财务，可能财务占40%，而人力资源部门可能只占30%。最终考核结果以分数体现，将影响的奖金，甚至职位。

员工考核体系

业绩、行为/态度、能力三方面。对员工的考核，分为业绩、行为/态度和能力三部分。其中员工行为态度和能力指标，与业务指标不一样，前者是定性的，后者是定量的。

例：J企业有21项定性指标，其中行为/态度指标7项，能力指标14项，全公司统一。定性指标的分值等级用“行为定位等级评价法”确定。即通过行为定位等级评价表，定义各种水平具体行为等级及考评标准。0～4分代表“缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人生活的***性差，思考问题总是从个人利益出发;交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁，缺少热情”。9～10分代表“了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议。把发展客户与给予服务作为一种价值取向来要求自己，并成为一种职业习惯和行为。

管理过程监控

要包括季度绩效回顾，部门目标是否分解下达;季度绩效回顾做了没做;考核后，经理人和员工是否进行了绩效面谈;考核结果是否进行了正态分布;经理半年中期述职。员工每周的计划与总结，在每周一例会前，部门经理通过网络系统都要先检查。

例如：客户服务部A员工，过去半月内有4个客户投诉A服务无礼，同事也觉得工作中和A难于相处。部门经理和A进行“诊断面谈”后,发现A挫折和压力感很大，缺乏时间管理技能，导致与客户交往过程中出现混乱。部门安排了一个同事在两周内给予A支持,帮助A进行心理映射训练(以学会分清事情的轻重缓急)和两次减压的技能训练。一个月后，A的客户投诉率降到零。

绩效考核存在的问题产生的原因2

行***管理人员绩效考核又是高校个人绩效考核最难以量化的部分，因此，如何运用科学的绩效考核调动高校行***管理人员工作积极性，使高校行***管理工作适应高校改革需要，保证绩效工资稳步推进，成为许多高校目前十分关注的问题。

当前高校行***管理人员绩效考核存在的问题

1、战略关联性小。高校为了加快自身的发展步伐,扩大影响力和知名度,纷纷开始做长期规划性战略目标、年度计划性目标以及分阶段具体性目标。但是绩效考核却仍然沿袭《事业单位工作人员考核暂行规定》，将笼统的德、能、勤、绩作为高校人员统一的考核内容，未将高校战略目标转化和分解成个人考核目标。有效的绩效考核应该以学校工作目标为蓝本，严格按照上级的工作计划是下级的工作目标,下级的工作计划是上级计划的分解与细化,这样就形成了一个考核网络。同时也要求绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。

2、评价尺度不恰当。如前所述目前高校仍是将德、能、勤、绩作为所有人员考核内容，不分职务职级，不分岗位类别。如此考核指标对有些岗位可能产生评价尺度过于单一的弊端，而对有些岗位则可能产生评价尺度错合的问题。显然，按照统一标准对所有个体进行绩效考核不合理;而且德、能、勤、绩考核内容中大部分考核内容是描述型，很难量化，无法量化的考核指标进一步导致操作性不强，最后考核流于形式，激励作用不大。

3、评价信度低，考核误差大。由于目前对高校行***管理人员评价指标量化程度低，考核方法主要采用主观评价为主，导致考核信度低，误差大。其中突出的是宽厚性错误及趋中性错误，所谓宽厚性错误是指领导在评价下属绩效时，容易出现好好先生，谁也不得罪，也就是对于行***人员所表现出来的实际绩效，给予不应该的高标准评分;所谓趋中性错误是指考核结果集中在某一区间，比如高校行***管理人员考核最后结果都集中在优秀，鲜有其它结果，考核信度低产生的如此考核误差必然影响实际工作出色的.人。

高校行***管理人员绩效考核的关键

考核理念转变。由于我国高校考核制度目前还处于刚起步阶段，致使许多人将考核理解为个人年度工作总结、走形式，评优论资排辈、轮流坐庄;考核结果与个人职务晋升等无实质关联。实际上，绩效考核首先应该是行***人员清楚学校及部门对个人的期望与目标，并作为绩效考核的依据。其次，个人考核的成果能以一套明确的标准与方法来衡量，并作为奖酬与绩效改善计划的依据。第三，对绩效不佳的人员，使其了解需改善之处、方法及目标，使员工绩效得以改善。

进行岗位管理。岗位管理是建立科学的指标体系的前提，岗位管理核心在于工作分析最终形成岗位说明书，岗位说明书包含岗位的工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容。通过岗位说明书可以让广大行***人员清楚自己的职责所在,具体负责的工作范围,对他们的工作予以界定和说明，使广大行***人员做到心中有数,有的放失,使考核双方在工作目标、要求与职责上达成一致,从而实现考核的科学性、合理性、客观公正性,也使绩效考核落到实处,发挥其应有的作用，保证绩效考核在高校行***管理人员顺利进行。另外,还要提前对每一个工作岗位具体的考核指标、考核方法、考核内容向行***管理人员予以说明,如有更正要及时通知,使它真正成为绩效考核的依据。

评价尺度选择。常见的评价尺度有三类，不同的评价尺度对应不同的考核方法：主观评价尺度、行为尺度以及产出成果尺度。目前高校行***管理人员采用的评价尺度多是主观评价，实际上三种评价尺度更有利弊，科学的评价体系应分级、分层，对不同层级的行***管理人员适用不同评价尺度。产出成果尺度相对容易量化，适用于事务性的行***人员;行为尺度包括对被行为者行动、行为的描述适用于中低层干部;而主观评价尺度适用于相对稳定，更适合中层及以上行***管理干部。