领导者和企业文化之间的关系

领导者和企业文化之间的关系

领导者和企业文化之间的关系

领导者在企业文化构建中起着举足轻重的作用，与企业文化之间存在密切的关系。下面是为你整理的领导者和企业文化的关系，希望对你有帮助。

领导者和企业文化之间的关系 1

企业领导者在企业文化建设中的地位与作用，主要是通过他的角色反映出来的。也就是说，企业领导者应当明确自己在企业文化建设的舞台上扮演什么角色，并努力实现由单纯的生产、经营和管理者的角色向企业文化建设主导者角色的转换。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥创造作用。这种创造作用的发挥要求企业领导者要保持创新意识，不断创造新思想和新观念，以自己思想观念的先进性保证企业文化的先进性；要坚持不断学习、借鉴别人的优秀文化，以虚心好学的态度求得企业文化的丰富和完善；要鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法，在实践中创新管理模式、创造新的管理经验和方法；要重视员工想象力、灵感、原创性和主动性的发挥，使他们面对更多的挑战，并鼓励他们提出更大胆的新观念，创造出更多的新的知识和新的工作方式，为企业的发展注入更多创新的动力。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥倡导作用。企业领导者对企业文化建设的重视和倡导，是推动企业文化建设的基础。我国近二十年企业文化建设的实践也说明，凡是企业文化建设行动较早、成效较好的企业，大多是因为这些企业的领导者能较快地接受新事物、新观念，能正确认识企业文化理论的内容和功能，因而注意学习和研究企业文化，并积极倡导建设有本企业特色的企业文化。可以说，没有企业领导者的倡导，启动企业文化建设是不可能的。企业领导者要发挥好倡导作用，就要熟知本企业文化、忠诚于本企业文化、引导本企业文化并利用一切机会推动本企业文化。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥决策作用。企业文化建设是一项艰巨、复杂、持久的系统工程，如果缺乏正确周密的决策规划，会导致根基不稳，或方向偏差，要纠正和补救就不是容易的事情，因而企业领导者必须认真审慎地对待，亲自承担企业文化建设的决策工作。一是制订企业文化建设规划，绘制企业文化建设蓝***。二是制订企业文化建设方针对策，设计企业文化建设实施方案。三是制订科学适用的企业文化评价体系。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥组织作用。企业文化需要齐育共建，企业文化建设需要齐抓共管，这就要求企业领导者全力承担组织工作，做到：组织强有力的企业文化建设队伍，培养和造就企业文化建设骨干；组织企业内部各种力量，共同为企业文化建设添砖加瓦；从企业建设全局出发，协调好组织、团体和个人之间的关系，处理好经营管理与文化建设的关系，确保企业和谐正常运转和企业文化建设的健康发展。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥指导作用。一要有较深的文化造诣。懂得企业文化理论和企业文化建设的基本原则、基本程序和运作方法，有能力胜任指导工作；二要熟悉组织、团体和员工的企业文化实践，与他们保持密切联系，随时发现他们在企业文化建设中存在的困惑和问题，增强指导的针对性；三要善于集中群众的经验和智慧，用群众创造的成功经验去指导群众、提高群众，解决群众的困惑和问题；四要善于从一点苗头、一种取向、一个思想现象中发现企业文化发展变化的普遍倾向，迅速反应，举一反三，及时采取指导性对策，引导和组织员工沿着正确的方向进行企业文化建设。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥示范作用。企业领导者只有身体力行地实践企业价值规范，才能为广大员工所拥戴、崇拜，他们倡导的企业价值理念才会真正被广大员工所接受、认同。企业领导者发挥示范作用，一要做到表里如一。对本企业的价值理念确信无疑，信守不渝，诚心诚意地贯彻执行。二要做到言行统一。忠实于自己倡导的企业价值观，嘴上怎么说，行动上就怎么做；带头践履企业价值规范。凡是号召员工做的，自己首先做到，凡是不让员工做的，自己首先不做，处处事事带好头。三要事事做员工表率。不以善小而不为，不以恶小而为之。一言一行都不偏离企业价值规范，大事小事都做员工的表率；其四，要虚心向员工学习。向实践学习，向员工学习，向企业模范学习，以员工群众的经验、智慧和优秀思想品质，补偿、丰富和完善自我；其五，要虚心接受群众监督。欢迎来自员工的批评，主动征询大家意见，不断克服自己的弱点、缺点和错误。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥激励作用。同员工从事物质生产需要激励一样，企业领导者只有不断激励员工，他们才能发挥出参与企业文化建设的主动性、积极性和创造性。企业领导者发挥激励作用，要做到：坚信员工中蕴藏着巨大的潜能和积极性；相信正面激励优于消极强化。多看员工的优点、长处和成绩，长善救失，扬长避短，多表扬、多奖励，少批评、少处罚；采用多种方法，设置多种激励诱因，扩大正面激励范围；适时进行激励，及时地给予员工评价；化消极因素为积极因素。

企业领导者扮演好主导者角色，就要在企业文化建设中发挥培育作用。没有企业文化建设骨干和企业模范，企业文化建设的领导工作就难以实现。企业领导者要成为人才的发现者、选拔者和培育者，做到：克服“只管用人不管育人”的思想，大力培育企业所需的企业文化建设人才和企业模范；舍得文化教育投资，舍得在员工文化培训方面花钱；为企业文化骨干的成长创造条件，提高他们的文化素质；因人而异地发挥企业文化骨干的作用，分派他们更多的工作，委托他们更多的责任，使他们发挥优势，发挥特长，发挥聪明才智。

领导者和企业文化之间的关系 2

《追求卓越》书中有句话这样说的：“优秀的企业已经形成的文化体现了企业的价值观和杰出领导人的实践活动”。这句话告诉我们很多时候，领导者的行为直接影响到了一家企业的文化。

领导者是促进企业文化的重要因素，据调查领导者的行为都会影响员工的行为与信念，一个企业文化的好与坏75%以上的原因都是来源于团队的领导者能力水平问题，所以企业的发展很大程度上是需要领导者的不断提高自身能力才可以。

企业文化和领导力就像一枚硬币的'两面，我们不可能抛开其中的一面而单独去理解另一面。尤其在企业发展的早期、中期和晚期所涉及的文化问题也会不同。

同样，企业文化也直接影响领导者。作为领导者必须明白，企业是由一系列的文化单元组成的，在这些文化单元内部包含众多基于工作类型和共同历史而形成的强有力的亚文化。而且，任何企业总是存在于更大的文化单元之中，当企业的兼并、收购、合资时，往往涉及多元文化主体，因而，领导者必须具备跨文化工作的能力。

作为领导者，不仅会强化着现有的文化，还会创造新的文化元素。正是这种以文化创造、再现和强化为特点的相互作用，造就了企业文化与领导力之间相互依赖的关系。

因此，对领导力定义非常困难，一个重要原因就是，在企业管理实践中存在众多的“正确”版本，每个版本都代表着这世上众多成功企业中的一种，而每一种都拥有其自身的企业文化。

领导力的任务就是理解企业文化背后的动力机制，并且对这些动力机制进行管理以确保它们与组织的发展使命和目标相一致。

对企业的CEO和高管团队而言，仅仅关心和管理“企业文化”还不够。企业内部任何层级的领导者都必须认识到，在其所负责单位的亚文化创造、管理和演变中发挥作用。

一个突出的例子就是，各职能部门的领导者除了理解、管理和改造本部门的文化，还必须确保本部门的亚文化与整体的企业文化协调一致。

如果缺少对企业文化产生、演化和变革的考虑，就不可能真正地理解领导力。同样地，若不考虑企业内部各层级和各职能部门的领导者如何行事，及如何影响整个企业的系统运作，也就不可能真正地理解企业文化和亚文化。

对处于生命中期的企业而言，领导者需要思考的是：

如何保持那些仍然具有适应性并与企业发展成功相关的文化要素；

如何整合、融合或者至少让各种亚文化彼此协调一致；

如何根据外部环境条件的变化，鉴别并改变那些可能影响企业发展的文化要素。

总之，领导力与企业文化的关系，既是相互作用的，又是相互依存的。领导力的成功离不开企业文化的成功，同时，企业文化也深刻影响领导力的发挥。

领导者和企业文化之间的关系 3

企业文化发源于老板文化

古文《齐桓公好服紫》中，讲达了齐桓公喜欢穿紫色衣服，于是乎所有百姓都跟着穿，而一旦他说厌恶穿紫色衣服，这种颜色的衣服三天内就绝迹了。在企业中，也有因领导爱好而风磨全单位的活动，而多数时候这种爱好与企业文化活动联系颇为紧密，于是就成了大家将老板文化和企业文化等同的古今例证之一。

很多企业在建立之初，老板的发展思路就代表着企业的发展思路。企业领导人将自己的思维、经营理念、文化价值与企业融为一体，渗透到企业的方方面面。这对于企业的发展路径影响深远，很大程度上决定了一个企业的精神风貌。

在《***选集》中有着这么一句经典语录:“路线确定以后，干部就是决定因素”，兵熊熊一个，将熊熊一窝，一个队伍的基因是第一任主官决定。反观近代杰出的企业家，柳传志，任正非，侯为贵，都为一个同时代的人，却都把各自的企业带到了世界舞台之上，成为了特有的时代企业的形象标签。

而正是由于领导人的不同个性，也造就了他们特有的企业文化。2000年，华为就以狼性而著称于世，当时众人都对华为的高淘汰率和“狼性文化”望而却步。同时期的中兴则以更温和的“牛文化”吸引了大批人才蜂拥而至，虽然那时联想的企业文化也相对温和，但却患上了国企行***病。

华为除了在企业文化上体现狼性之外，曾为***人的任正非，对于企业市场战略的部署也延续了部队作战的思维，在进攻和防守之间，总是处于进攻态势。如当年的焦土战略和打港办，导致中兴在大国大T战略上出现重大的失误，并由此走向了下坡路，被华为越甩越远。

当然，如果把企业的成败简单归为企业领导人性格也是片面的，但这却一定是影响企业发展最重要的因素之一。在企业起步阶段，领导人的性格、处事风格以及对于每一个决策风险的宏观把控，都将影响企业的发展方向。因此，企业领导文化是老板文化具体化、丰富化的表现，是企业文化宏观格局中的一小部分。

企业文化不等于老板文化

在企业创立之初，企业文化等于老板文化，领导者对企业文化有着重要的影响。但当企业发展到定规模， 定阶段时， 老板思想便不再等同于 企业文化，企业的发展中心逐层分权，最后转变成了领导团队的文化。

在京东“刘强东事件”中，网友疑虑刘强东的负面新闻是否会影响整个公司的正常运作。但京东作为一家有着成熟运作休系的公司，只要其发展战略不变，投资股东还会选择继续支持京东，对消费者来说，会因为刘强东而不买京东的商品?

但当一家企业管理体系趋于完善时，外界关注的焦点往往集中在一家企业产品质量、价格策略等各方面。为了保证企业的正常运作，在部分规模庞大的上市企业中，通常会用“同股不同权”的方式，来实现管理层对公司分权制约。以至于在公司策略出现突发状况时，企业能够做出及时的反应。

总的来说，老板文化是主观主义，而企业文化则是客观存在。老板文化是作为领导个体自己所认为合理和正确的文化，往往从个人判断和个人喜好出发，带有很强的主观色彩。而企业文化则是种客观存在，它不以老板和员工的意识转移而转移，是企业自从诞生那天开始，就所逐渐积淀的一种特性。

如若说，一个企业如果失去了核心掌舵者不会给公司日常运营带来实质影响，恐怕会沦为一句空话。而企业领导身为企业领导人，必须时刻检讨自已，确认自己的目标与愿景是否建立在实现“大义”这一基础上。如果单纯以盈利作为判断一切的基准，那么就很容易在经营企业的过程中走向歧途。当领导人和员工追求一致，目标一致，都能够坚持正确的思维方式的企业，想不成功也难。