如何进行绩效管理

如何进行绩效管理

如何进行绩效管理

绩效管理循环，即通过计划、实施、辅导、检查、报酬来引导员工实现组织绩效目标和提升组织绩效水平;从个人层面讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与、绩效辅导和检查等环节，提升员工的技能和绩效。以下是为大家整理的如何进行绩效管理相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。

如何进行绩效管理1

绩效管理的组成部分

1.制定绩效计划

绩效计划是绩效管理的开始，也是实施绩效管理的关键环节。首先，确定组织的绩效目标，现在常用的方式是利用战略地***和平衡计分卡工具，确定组织的年度经营目标;其次，采用自上而下的考核模式，通过提炼组织的关键绩效指标，并根据现有水平设定年度评价标准，将绩效指标逐级分解，落实到每个部门的每个员工，责任到人。制定绩效计划的方法是：

(1)确定关键绩效指标和补充性指标。关键绩效指标，是以企业整体经营目标为依据，由人力资源专业绩效管理人员运用战略地***工具对整体战略目标进行分解，根据各部门的工作职责，在沟通、商议的基础上建立各部门的绩效计分卡，实现战略目标的过程。企业绩效考核的频次按照年度、季度进行，员工绩效考核的频次按照年度、月度进行。年度目标要在季度、月度体现，互为支撑。另外，一些虽非年度战略重点，但需要进行阶段性重点关注的，或突发性、临时性的重点工作任务设定的考核指标，采取补充性指标的方式在季度、月度考核中体现，是对关键绩效指标的有益补充。同时，筛选指标要关注财务层面、客户层面的业绩贡献，关注提升顾客满意度、提高组织效率、持续经营创新三条主线。

(2)确定指标评价标准和权重。每年年初，要统一组织、召集相关参与考核人员，设定年度绩效计分卡各项指标的评价标准，权重按照100%计算(指标权重可按照5%的整数倍设定)。评价标准视企业业务的现有经营水平和提升目标情况设定，采取等级评定法进行。现以五档分类法介绍评分等级：A等级，代表该项指标完成情况大大超过预期，效果令考核者非常满意;B等级，代表该项指标完成情况在一定程度上超过预期，完成效果令考核者比较满意;C等级，代表该项指标的完成情况在预期范围内，完成效果令考核者满意;D等级，代表该项指标完成情况未达到预期，完成效果令考核者不满意;E等级，代表该项指标完成情况远未达到预期，完成效果令考核者非常不满意。在这个阶段，通过上述工作的开展、管理者和员工通过沟通，主要明确：员工的主要工作任务是什么?如何衡量员工的工作(标准)?每项工作的时间期限?员工的权限?员工需要的支持帮助?经理如何帮助员工实现目标?其他相关问题，如技能、知识、培训、职业发展等。

2.持续不断地沟通

沟通是管理必不可少的重要手段，只有持续不断地加强绩效沟通，才能明确各级人员的工作指标，促进员工与企业在实现目标上逐步统一思想、达成共识，取得上下一致的良性互动效果。沟通应遵循的原则是：沟通应真诚;沟通应及时;沟通应具体;沟通应定期;沟通应具有建设性。

通过开展沟通工作，对于绩效考核过程中出现的问题，属于重大工作变动或非员工自身原因导致的不能保证完成业绩指标的，上级考核人员要调整绩效目标，这样做是因为绩效考核的核心目的是提高绩效，而不是单纯的考核;是调动员工的积极性，而不是控制员工。

3. 收集信息并做文档记录

由于绩效目标最终要通过绩效评估来衡量，因此收集员工绩效的信息资料特别重要。在这个环节，根据绩效考核业务量及覆盖范围，可由专业人员负责，对被考核者的阶段完成情况采取每月或每周一次业绩通报的方式进行考核，比照评估标准由考核人推动持续改进。

经理要注意观察员工的行为表现，并做记录，同时还要保留与员工沟通的记录，必要时让员工签字认可，避免在年终考评时出现意见分歧。做文档的一个最大的好处是，在评估绩效时不出现意外，评估结果有据可查，以体现公平、公正。

4.绩效评估

绩效评估一般在年中或年末进行。员工绩效目标完成得怎么样，企业绩效管理的效果如何，通过绩效评估可一目了然。

绩效评估应围绕组织绩效和员工绩效评估工作进行。组织绩效评估结果可通过正态分布法和员工绩效评估结果实现互动，组织绩效优秀，员工获得优秀等级的人数就多;组织绩效差，员工获得优秀等级的人数就少。企业应通过绩效评估的结果，寻找出现问题的原因并采取改进措施，提高企业绩效管理的水平，从而达到为积极的员工传递动力，为消极的员工传递压力的目的。同时，绩效评估的结果也是企业薪酬分配、职务晋升、开展培训等管理活动的重要依据。

5.绩效的诊断和提高

随着绩效管理工作的开展，会不断出现一些问题，如业务流程不断优化导致的基础数据来源变化、统计方法的科学性与合理性及外界因素致使工作计划不能按期推进，都会影响考核工作的顺利推行。没有健全的绩效管理体系，任何绩效管理都不会提高。因此，应在绩效评估结束后，全面审视企业绩效管理的策略、方法、手段并对其他细节进行诊断，不断提高企业的绩效管理水平。

实行绩效管理的要点

1.完善绩效管理体系

一个完善的绩效管理体系应围绕绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效改进四个环节开展。绩效管理工作是一个闭环，有标准、有过程、有结果、有反馈，缺乏任何一个环节都是不完整的。在这些环节中，绩效反馈是企业最容易忽视的问题，它实际上是运用绩效评价结果的过程，直接作用于企业人力资源管理和员工本人。绩效评价结果要用于人力资源管理工作的改进，例如，根据绩效评估结果可确定不同岗位的工作对员工的素质要求，在制定企业人力资源计划时，可作为招聘和选择员工的依据、人力资源开发的依据。评估结果还可作为员工薪酬、发展、培训的依据。

企业应结合组织架构和业务流程，建立一种立体式、网状式的绩效管理体系，并不断改进、优化，这是绩效管理过程中必不可少的一项工作，也是衡量绩效管理体系优劣的关键。企业可据此对绩效管理体系进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时完善，这是解决绩效管理难题的根本。

2.明确绩效管理关系

绩效管理关系包括考核的最高管理机构、日常管理机构、客体(被考核者)、主体(考核者)、数据提供者和考核结果复核者。

(1)考核的最高管理机构——绩效管理委员会。为了更好地将绩效管理和企业的经营目标相联系，增强绩效管理的全局观和公平性，企业应成立由总经理和各部门第一责任人组成的绩效管理委员会。绩效管理委员会是企业绩效管理工作的最高管理、决策机构，其职责是负责审批绩效管理制度、处理组织或员工对考核结果的申诉。

(2)考核的日常管理机构——绩效小组。绩效管理委员会下设绩效小组，全面负责企业的日常绩效管理工作，成员应由绩效管理委员会指定，其职责是：负责制定并持续优化绩效管理制度，负责绩效管理的组织、协调和日常管理工作，负责搜集、整理、核实绩效管理的相关信息资料，负责受理并处理组织和员工的考核申诉事宜。

(3)考核客体(被考核者)。组织层面包括企业各部门，员工层面包括部门所有员工。

(4)考核主体(考核者)。考核者应将绩效考核作为日常管理工作的重要部分，作为提升管理水平和管理效果的途径。在绩效考核过程中，考核者应负责指导、帮助、激励被考核者的工作，被考核者的工作表现和业绩是考核者业绩的重要体现。

(5)考核数据提供者。由各部门负责人作为考核数据提供者，在其各自专业领域内配合企业绩效小组完成以下工作：按时完成应由本部门提供的考核数据工作，发现异常情况要及时反馈，建立规范的数据提供标准和历史数据查询渠道，实现数据信息资源共享。考核数据提供者应保证所提供数据真实、有效、及时、准确，若达不到这些要求导致考核工作延误或其他严重后果，由考核数据提供者负责。

(6)考核结果复核者。为确保考核结果真实、准确，复核者要对考核者提供的员工绩效评估结果进行复核。复核职责通常由考核者的直接上级承担。复核者有权对评估结果进行调整，但要提出明确的调整理由，经复核者确认后的考核结果才可反馈给被考核者。

3.更新观念

企业要想使绩效管理有效实施，必须强化全员的绩效意识，转变管理者的观念。绩效管理不仅仅是指绩效考核，它是一个不断闭合的循环管理过程，是一个管理系统。绩效管理的最根本目的是为了持续提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心竞争力不断提升，实现企业与员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中应用绩效考核结果的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门经理的职责，上至高层领导、下至基层员工，在推进绩效管理过程中都应承担相应的管理责任。各级管理者应把绩效管理作为日常工作的一部分。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且还要激励人、发展人。激励员工、确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工在企业里有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而提高他们对企业的忠诚度，促进他们为企业作贡献。

4.策划实施

实施绩效管理体系通常会对企业产生影响，因此必须有计划地进行。当前许多企业在这方面还未形成规范的操作流程，不是有条不紊而是“运动式”地实行绩效管理，不利于管理者和员工将绩效管理当成改善业绩的工具。与此相反，有效的绩效管理实施计划通常限于特定的考核期间，它会对企业内部考核资料收集、绩效考核、考核结果确认、考核结果反馈的时间、参与者、职责、工作结果的整理、汇总、归档等环节作出详细规定，以确保绩效管理有序进行。

5.沟通

绩效管理绝不是经理对员工的单向工作，绝不是迫使员工更努力工作的“棍棒”，也绝不是在绩效低下时使用的惩罚工具。绩效管理的关键是上级与员工之间持续的双向沟通。

有些企业管理者对绩效管理产生疑问：绩效考核是不是简单地填表、交表?是不是为了找出员工的不足或缺陷?强制性的关键业绩指标(KPI)排名是否有失公平?绩效管理到底是什么?……其实绩效管理是一个持续的沟通过程，这个过程是通过员工与他的.上级之间达成的业绩目标协议来完成的。绩效管理对员工的工作对企业实现目标的影响、员工与上级如何通过共同努力以提高员工的绩效、绩效如何衡量、如何排除影响绩效的障碍等，都有明确的要求和规定。关键的一点是，绩效管理工作是上级与员工以共同合作的方式完成的，因为它对员工本身、上级和企业都有益。绩效管理是一种双向沟通，包括听和说两个方面，是双方共同学习和提高的过程。

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绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程，绩效管理的概念很多，也出现了各种各样的工具，比如说360度、平衡计分卡等等。但是绩效管理的过程是各级管理者以及所有员工都应参与的，重要的是建立一个重视承诺、责任意识和沟通的绩效文化。

觉得首先要把基础工作做好，把目标自上而下地贯彻，又能自下而上地达成。让这些基础工作真正持续不断，才能达成最终的结果。

另外，绩效管理不是简单的操作技术，而是需要贯穿高层的想法，符合企业的发展战略。

总体说来，在推行绩效管理之后，员工明确了个人目标，树立了自我管理的意识。因而，也能推动员工的工作改善，增强上进心和干劲。

由于绩效管理涉及到很多精细化管理环节，与原先的传统的模式相比有较大的变更，对管理者的人员敏感性和技能有很高的要求，同时对员工的绩效结果进行强制分布，所以在过程中也会遭遇诸多阻力。例如：KPI指标设定不明确不利于客观评估员工的工作表现;员工不接受强制分布并产生了抵触情绪;中层人员辅导与绩效面谈执行不到位等等。

对于这些现象，我们都及时了解并作了应对。首先我们让基层员工认清楚绩效管理会给他们带来什么样的变化，对于敏感的、容易产生冲突的环节采用内部辩论赛、征文、最佳绩效改善案例评奖等多种方式一起来分析和研讨。通过一连七场的辩论赛，对“是否应强制分布”、“绩效管理的核心在于主管还是员工”、“绩效管理的关键应用是不是在分配环节”等问题做了激烈的讨。通过辩论赛，员工对这些观点有了正面的认知，抵触情绪也就容易释解。

总之，绩效管理的关键不在硬件在软件，不在软件在观念。企业管理的精髓仍然在观念的更新，而一切都得从基础做起。

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农村中小学现代远程教育工程确保应用效益的首要条件则是管理。我们要用现代教育的科学发展观作为指导，认真做到责任落实、制度落实、督导落实、评价落实，将教师的继续教育与校本培训相结合，与校本教研相结合，促进农村中小学远程教育资源的应用绩效。那么，如何管好设备、用好资源、真正发挥农村中小学现代远程教育的效益，促进农远工作的可持续发展呢？我认为应从以下几方面做起：

规范管理 落实责任

要提高应用效益，就必需提高管理水平。学校要认真落实“四个到位”，建立“八项制度”。

组织机构到位：农远项目学校应成立远程教育领导小组，制定远程教育发展规划和各类人员工作职责、量化评价体系。把项目执行情况作为责任人的工作实绩进行考核；

经费投入到位：各级***府和***门保证经费的落实、添置所需设备设施将远程教育系统与学校微机室、闭路电视系统、教师办公系统和教师家庭的计算机等联成网络，形成“天地”一体的资源系统；

项目管理到位: 一是从人员配备、制度职责的建立、资源使用、工作考核评估等方面作出具体规定。任务清楚、职责明确、工作到位；二是要求项目管理员做到资源接收准时，资源处置和时，指导教师利用资源落实，资料记录详实；三是建立项目管理人员量化考核情况记录表。定时维护设备设施。做到设备防锈、防水，线路疏通、信号稳定、设备运行正常、维护完好，机房内坚持清洁整齐，设备摆放规范；四是和时浏览处置资源。对设备的运行情况进行实时监控，和时记载。坚持管理人员每天定时接收卫星教育信息，整理资源，和时保管；五是每天定时将所收到的教育资源、多媒体素材、优秀论文、试题以和学校教师对资源二次开发的效果等归类存储到资源库中，以备教师和学生查阅；资源使用到位：远程教育工程的核心是应用，保证“设备天天用、教师人人会、学生个个学”，是农村中小学远程教育工程实施的目的，也是农村中小学现代远程教育工程成败的关键所在。切实让远程教育走进课堂，用于教学，面向学生，促进了教师的专业化生长和教育教学质量的逐步提高。具体作法是：开展“每周三个一”的专题活动：即每周一看、每周一议、每周一课。充沛发挥了现代远程教育的最大效益。每周一看：看课程资源和少儿文化，让学生开阔视野，了解科普知识,激发学生的学习兴趣,共享中国发达地区少年儿童接受优质教育的效果，体会学生时代的优越感，学习他们的胜利学习方法。让广大教师目睹名师风采，学习先进的教育理念、教学方法、教学手段，博采众家之长，在看中交流，提高课堂教育艺术。每周一议：中心议题是实现远程教育资源与学科教学的优化整合，全面提高教学质量。每周一课：一是观摩课，学校组织能力强，具有奉献精神的骨干教师上观摩课，以点带面，全员参与；二是示范课，由教研组长牵头，集体备课，有针对性的上示范课，让教师在学习中再学习，充沛交流，取长补短，优化课堂教学；三是练兵课，学校４５周岁以下教师，轮流上练兵课，在学习中交流，在交流中学习，把知识转化为能力，把能力转化为实践。在实践中探索，在探索中总结，在总结中提高。真正充沛运用现代远程教育的资源优势，形成独特的教学风格，促进学校教育水平向前发展。

“八项制度”即认真贯彻落实《远程教育项目工程设备管理制度》、《远程教育资源收视制度》、《管理人员工作职责》、《微机室管理制度》、《消防与平安用电制度》、《网络平安管理制度》、《多媒体教室管理制度》、《教学资源采集与传送制度》等关于项目设备使用、管理与维护的各项管理制度，用制度管理设备，有设备才干应用。区（县）***门和***府教育督导室应加强检查、监督、评价，防止管理流于形式，定期对学校进行评估和考核，并对他们的工作采用跟踪调查、定期考核、听取学校教师的反馈意见等，督促学校管理人员为教师提供优质技术服务。

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对于企业的一线管理者而言，对下属的绩效考核工作通常成了他们管理上的负担。尽管我们会有很多有效的考核办法，在绩效考核的整个过程中，员工的绩效似乎也并没有得到多少提高。

如何让管理者做好绩效管理，我们有以下建议：

一、让员工参与绩效管理

其实，在现代的企业中，员工都希望能够很好的管理他们自己所从事工作，对于自己的工作有更多的发言权。当他们对于自己即将开展的工作有更多的决定权时，他们会以一个更加积极的态度投身工作，并且对于自己的绩效也会有一个全面的了解和控制。让员工参与绩效管理，将绩效管理的职责让员工一起分担，让员工学会去管理他们自己的工作，可以很大程度地调动他们的积极性。他们会自己设立工作的目标、控制工作进程、把握每一次机会、及时发现问题、根据现实和目标的差距适时地调整工作计划和方式，在他们需要帮助的时候会积极寻求资源。

因为能够真正的管理、决定自己的工作，员工们会很乐意去承担自己绩效管理的责任。如此一来，管理者可以大大减少他们放在对于员工绩效管理方面的时间，而是起到一个很好的支撑作用，把更多的时间放在对员工的培训、支持和帮助上，真正的帮助他们提高绩效，达到绩效管理最终的目的。

二、确保数据收集的正确性和全面性

首先，在确定了绩效考核目标之后，应该相对应地建立起内部和外部的考核体系。管理者和员工需要共同制订适当的、可行的评估标准，确定进行评估的数据来源，并且对于评估标准达成共识。

其次，在数据的收集方面，管理者和员工要共同承担责任。对于每一个结果和行为，要确保收集数据的真实性和连续性。在后续的工作中，要集中对事实的讨论，而不是想当然。

另外，在整个过程中，我们要时刻提醒自己开展绩效考核的目的是什么――激励员工，提高绩效。只有在明确了目的的前提下，才能保证整个数据收集工作的有效性。

三、与员工不间断的沟通

保持与员工不间断的沟通，是成功实现绩效管理的前提条件。员工工作上所取得的成绩是需要依赖于管理者的帮助的。这意味着管理者要了解员工的行为方式、以帮助他们找出工作中的不足、提出改进的方法、提高员工的工作效率。年中定期的工作总结、工作方案研讨会、员工的培训课等等都是与员工沟通、讨论绩效的好机会。如此一来，工作中出现的问题能够及时发现，取得的成绩也能及时看到，年终的绩效考核也不再是管理者的负担，考核的结果也能很容易被大家接受。而作为绩效管理的责任共同承担者，员工也会积极参与有关绩效的沟通。

四、对员工进行有关绩效考核工作的培训

让员工了解他们在绩效考核中所承担的责任、工作内容和所扮演的角色，是保证绩效考核工作有效实施不可缺少的部分。一套好的考核流程，可以让管理者很好的实施绩效管理，同时也可以激励员工在对自己的绩效进行管理的过程中很好地行使自己的职责。

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企业绩效考核时常见到：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况。完成情况则由一些职能部门来检查考核，这种企业绩效管理的体外循环是怎样形成的?又应该怎样解决呢?

何为绩效管理的体外循环?

许多企业的绩效考核经常会出现这样的情况：业务部门员工的考核目标由直线主管来下达，而员工目标的日常工作情况、完成情况则由一些职能部门来检查考核，如企管部、办公室等。而企业最终还要向职能部门经理要部门结果。

这样，本来是一个由直线经理全权负责的由计划、实施、检查、提升构成的完整绩效管理系统，现在却断咸了两截。这样，职能部门人员经常会隔三差五到下面去检查业务部门员工的目标实施情况，给员工的业绩考核表现打分。而直线主管失去了检查考核的权利，他们也只管完成自己的任务就万事大吉了，对下属员工的业绩表现和改进不管不问。你检查你的，***我的，考核与管理咸了两层皮。这就是企业绩效管理的体外循环。

体外循环弊端何在?

考核本末倒置由于职能部门员工对业务部门的具体工作不熟悉，结果他们检查的更多是规章制度的履约情况，上级交办的临时性工作完成如何等，只要按时做了，就行了。于是，检查代替了考核。至于人员的核心职责和目标做得怎样？达标没有?效果如何？则不了了之。因为这些内容，下达目标的直线主管更清楚。

这样，看得见的才检查，看不见的就不检查。进而，员工迟到、早退等细枝末节成了考核重心，而把核心职责给淡化掉了，最终员工履职履约情况、目标达成情况不能及时评价，业绩好坏得不到合理奖惩，更谈不上改进提升了。结果大家对考核怨声载道，越考核越混乱，企业绩效上不去，绩效考核成了一句空话。

企业内耗激增：这种人为的体外循环，造成了职能部门和业务部门的很大矛盾，业务部门主管认为职能部门检查太多，给本部门找麻烦，认为自己老是在帮职能部门的忙。而职能部门也抱怨业务部门主管不配合工作。一旦出现问题，双方更是相互推诿指责、把问题推给对方。导致很多问题找不到责任人、久拖不决，如：质量问题、缴货延期问题、员工流失问题等等，严重影响企业的运行。

管理者成业务员：由于企业的考核汇集到了职能部门，直线主管丧失了核心的管理功能，他们也就缺乏了管理热情，责任心也慢慢消逝，时间一长就由管理者变成了一线业务员。他们对下属的行为不管理，结果不负责，听之任之。而且，由于长时间不做管理，这些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不会管理了。

不健康的文化形成：由于检查考核通常与奖罚挂钩，搞不好就得罪人，职能部门人员为了少树敌，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原则性、方向性错误，一般员工考核都能得优，老好人成了最大受益者，整个公司形成了不思进取、缺乏责任的文化。绩效考核咸了表面文章，奖优惩劣的作用无法实现。

体外循环是如何造成的?

绩效管理的体外循环问题，显然不是一方面的原因造成，而是与企业的制度建设、部门职能与员工的角色定位缺失与错误都有相当的关系。

公司规章制度出现缺位：出现体外循环的企业，往往并没有完善的责权划分，对员工做得好与不好，缺乏相应的激励奖惩机制，同时也缺乏有效的培训让员工认清自己的角色，熟悉自己的岗位职责。这样在企业层面就没有系统的规划，员工对自己的角色定位自然不清楚。必要的检查是应该有，但日常监督不能代替目标考核，靠人盯人来管理企业，结果会因为标准不统一、考核主体的混乱、太多的感情色彩让员工对企业权威失去信任。因此，企业制度的缺位是导致体外循环出现的根源。

职能部门存在管理越位：作为职能部门来说，监管与服务是其工作的重心，其中服务功能要大于监管功能，一般来说，职能部门是通过对主管的监督检查和配套服务，促使员工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管来考核管理员工。但很多时候，职能部门把自己定位在监督者上，不断强化管理，却很少为业务部门发展服务。职能部门做了许多不该做、做不了、也做不好的事情。而真正应该监管的事项没有做好，如：规则建立、问题防范等。同时，由于对全体员工检查工作量太多，就造成职能部门不断扩大规模，造成机构臃肿，冗员充斥。