人力资源管理的核心是什么

人力资源管理的核心是什么

人力资源管理的核心是什么

人力资源实际上是为了实现企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，对人力资源的需求和供给进行预测，制定适合的措施，使需求和供给达到平衡，实现人力资源的合理配置，并有效激励员工的过程。下面是帮大家整理的人力资源管理的核心是什么，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

人力资源管理的核心是什么 篇1

人力资源管理三个核心分别是关注组织、关注人以及寻求“组织”和“人”的匹配。每一个核心的存在都具有它的价值，也是人力资源管理的基础和相关目的。具体每一个核心内容如下：

一、关注组织：人力资源管理是具有一定的管理论理的，也只有企业与人员之间建立起正式的结构关系，并且这种关系是建立在组织之上的，才可以达到更好的管理。

二、关注人：在20世纪的后期，人力资源管理提出了经济人假设的基础，并且通过了有效的激励以及严格的管理，从而达到了提高劳动效率的目的。也正是从那时起，开始人力资源管理有了关注人这一大核心。

三、寻求组织以及人的匹配：人力资源是企业的一个必备的资源，它的核心就是使得织织和人之间达成良好的关系。不仅仅要提高员工的满意度，同时也要使得组织形成一定的规范以及制度，达到一定的管理约束性。

人力资源管理三个核心有它的重要意义所在，从事人力资源管理行业，必须要深知这三大核心的重要作用和意义。

人力资源管理的核心是什么 篇2

人力资源的核心问题实际上是对人才的“选、用、育、留”的问题。

让合适的人做合适的事情，就是人力资源中的“选”；让岗位上的人发挥其最大的工作效率为企业服务，就是“用”；对现有的工作人员培训，让他们通过学习更好的掌握工作技能，就是“育”；不断改善劳动环境和员工待遇，使员工能够愿意长久的留在企业为企业服务，就是“留”。

以上这四点在人力资源管理中都非常重要。其中最重要的我认为是“选”这个环节。

正所谓一个萝卜一个坑，怎么能让合适的人去做合适的事情，做到人事相宜，是考验一个人力资源管理者的关键。挑选人才首先要做好招聘工作，按照企业的需要为招聘制定岗位说明书，对应聘者的考核和面试也主要围绕岗位说明书来进行。

初步选定的人员，要进行岗前培训，在试用期考核合格之后才会被正式录用。录用后也不是一劳永逸了，为了检验一个员工到底是否适合岗位要求，需要针对这个岗位制定一系列的绩效考核办法。定期进行绩效考核来反馈工作中出现的问题，以便日后进行改进。

在现代化的企业中，人力资源的重要性越来越明显。做好人才的选、用、育、留，让人才更好地为企业所用，才能使企业更快速的发展。

人力资源管理的核心是什么 篇3

对于不同行业的人力资源管理而言，其核心命题是如何定位自己企业的核心人才，并对应其设计出一套行之有效的激励、培养和发展的机制和制度，以确保企业的业务发展与其人力资源供给状况和人力资源管理水平保持一个良性的发展势头。

不管是哪个行业内的企业，我们均需要针对其核心人才设计出一套行之有效的“选育用留”的方法体系。

在“选”的方面，需要我们建立针对核心人才的任职资格标准体系，从知识、技能、素养和文化价值观等几个角度来筛选优秀的核心人才，以保证选择进来的就是“好苗子”。今年，我们就在山西和天津帮两家服务行业内的客户做了任职资格标准体系设计的工作，帮助他们有效识别核心人才。

在“用”的方面，需要企业经营者在激励手段上多想办法，一方面推出长期激励，如股权、期权激励等手段，让核心人才与企业结成利益共同体，绑到一个战船上，为了一个共同事业目标共同奋斗。另一方面，公司给这些人才更多的施展才华的舞台和发展空间，只要有能力，从来不封顶。

在“育”的`方面，需要企业设计出针对核心人才的培养发展体系，要不断给他们“充电”，不断更新知识和提升能力，要把他们看做“资本”而不是“资源”，要舍得给他们智力投资，只有更大投资才能确保更大收益。有些企业热衷为给自己的核心人才报一个EMBA班，认为一个班就解决能力培养的问题了，事实上一个人才的能力提升是一个系统持续提升工程，不应该是一个班就可以一劳永逸的。

在“留”的方面，现在许多企业针对核心人才也想出来各种可以想出来的方法来留住人才，如我遇到一家贵州的企业，为了吸引并保留来自北京、上海等一线城市的人才，他们不仅仅给出高薪，还给这些人才提供高档公寓、专车、家属工作、孩子上学、老人照顾等方面的举措，真正让企业迫切需要的人才没有任何“后顾之忧”，比起他在大城市的工作环境和生活品质方面，都有足够大的改善，这些人才何乐而不为呢。

当前，中国企业面临越来越激烈的市场竞争，不确定性和复杂性程度越来越高，这都促使企业人力资源部门工作职能发生转变——由以事务管理为中心向支持组织战略转变，战略伙伴的角色日渐突出。

一般而言，人力资源管理业务伙伴应在企业中应扮演好以下四种角色。

第一种是战略伙伴。

战略伙伴这一角色是人力资源管理业务伙伴的终极目标。

作为战略伙伴，人力资源管理者担负的任务有很多，如洞察组织经营环境的变化，并据此对人力资源战略进行及时调整；通过对企业人力资源的选拔和培训等实践，培养企业未来的领导者；根据企业的发展战略分析人力资源管理效能，确定不同阶段衡量人力资源管理效能的关键指标；设计适应企业新的业务需要的人员配备战略，以及促进人力资源效能提高的组织架构；

从员工的角度出发，分析公司内部人才发展的需求，并依据组织战略确定各种需要的优先顺序，为优化激励效果提供依据等。战略伙伴这一角色的特殊性，不仅要求人力资源管理者能够管理企业已有的人力资本，还要求人力资源管理者能够有效地预测以及管理未来的企业智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使企业获得持久发展的新鲜血液。

第二种是运营经理。

运营经理一职是所有人力资源管理业务伙伴都期望能够扮演好的角色，也是每个实行业务伙伴制的企业期望实现的目标。运营经理这一角色，对人力资源管理者提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作态度，能够积极地与员工沟通组织文化、***策以及工作流程，确保人力资源部与其他业务部门的工作步调保持一致。

第三种是紧急事件处理者。

紧急事件处理者是当前众多本土企业人力资源管理者日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火队员”这一雅号。“救火队员”的角色，要求人力资源管理者能够及时应对各种紧急事件并处理各种员工投诉，要对其他部门经理和员工提出的问题迅速给予应答或提供解决方案。然而，紧急事件处理者经常疲于奔走在各种繁琐的事件之中，人力资源管理效率并不高。

第四种是员工仲裁者。

与紧急事件处理者一样，扮演员工仲裁者也是当前众多本土企业人力资源管理者的常态。扮演这个角色，意味着人力资源管理者能够调解源自企业内部各个层面的劳资矛盾，然而这些矛盾很难通过人力资源部的一己之力得以解决，因此许多人力资源管理者往往感叹左右为难、受尽指责。

研究表明，作为成功的人力资源管理业务伙伴，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述人力资源管理问题、善于结合人力资源管理专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。

人力资源管理者之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及人力资源管理组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中人力资源管理者的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。

人力资源管理业务伙伴的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力。

正如著名人力资源管理学者戴维·尤里奇提出的人力资源管理价值新主张：“价值由接受者决定。”他指出，人力资源部门需要清楚地确定业务部门将从人力资源管理者的服务中接受到什么。除非业务部门认为人力资源管理者的服务为他们创造了价值，否则人力资源管理者的工作就毫无意义。

因此，人力资源管理者的工作应当从理解业务和业务需求开始。由此可见，提升商业意识，从业务部门需求的角度出发思考问题，是专业人力资源管理者面临的一个重要挑战。