六西格玛管理法精选6篇

六西格玛管理法精选6篇

六西格玛管理法范文1

关键词：质量管理；六西格玛管理；DMAIC

中***分类号：C93-03 文献标识码：A

收录日期：2017年5月10日

一、六西格玛管理发展历程

20世纪末期，日本企业全面进***美国市场，给美国企业带来前所未有的挑战。为重新夺回产品市场，美国摩托罗拉公司开始制定质量改进战略。通过与日本企业进行对标找差后，把日本企业的全面质量管理方法引入到本企业中，确定质量改进目标。1987年六西格玛管理法在摩托罗拉公司诞生。十年间，不但缓解了企业产品市场占有率低的窘境，还增加了企业收益，成为继日本后又一根据自身情况成功运用质量管理方法起死回生的典范。

随着六西格玛管理法在摩托罗拉公司的成功应用，全世界的企业开始关注这一质量管理方法，包括微软、杜邦、福特在内的世界500强企业和LG、三星等日韩企业都开始全面实施六西格玛管理法，涉及行业逐渐从制造业走向银行、***府等服务行业。21世纪初期中国企业也开始尝试在企业内部实施六西格玛管理，联想集团是第一个实施六西格玛管理的中国企业。

二、六西格玛基本定义

六西格玛管理是一套通过对现有流程进行定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control），发现流程缺陷并对缺陷进行改善的管理体系。六西格玛的定义有许多种，但大都是从统计学和管理学演化而来。

（一）六西格玛统计学定义。“σ”是一个希腊字母，读作“西格玛”，在数理统计中表示“标准差”，是用来表示任意一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。西格玛水平值高，说明生产流程波动小，出现产品缺陷的概率低，产品的最终生产结果在目标值和规格接线之间集中，能充分满足顾客需求；相反，西格玛水平值低，说明流程波动较大，容易出现产品质量缺陷，满足顾客需求能力低。当企业的管理水平达到6σ水平时，每百万产品的缺陷率为3.4，接近零缺陷。

（二）六西格玛管理学定义。六西格玛管理不仅仅是产品质量的衡量指标，更是一种全新的管理理念和方法。首先，六西格玛目标方面：减小流程波动、降低产品缺陷率、提高客户满意度是六西格玛管理追求的目标。然而，企业在实际实施过程中，也许没有达到最终的六西格玛水平，但对流程缺陷的发现和改进也是一笔不小的富；其次，六西格玛方法方面：以数据为基础，应用统计学方法解决实际问题是六西格玛管理的重要内容；再次，六西格玛战略方面：把六西格玛列入企业长期发展战略中来。为企业不断培养高层次管理人才，传承企业文化，提高企业竞争力，实现企业目标。

三、质量改进项目的六西格玛模式研究

六西格玛管理既是一种管理理念，又是一种解决流程问题的科学方法。不同的六西格玛项目运用不同的方法和步骤。对于质量改进项目来说，六西格玛管理采用的是DMAIC流程改善模型，也就是通常所说的六西格玛改进五个阶段：定义阶段（Define）、测量阶段（Measure）、分析阶段（Analyze）、改善阶段（Improve）、控制阶段（Control），DMAIC是这五个阶段英文单词的首字母。DMAIC吸取了原有全面质量管理的精华内容，以数据为基础，使流程改造更加准确有效，降低了产品缺陷率，提高了企业的市场竞争力。

（一）定义阶段。这是六西格玛DMAIC流程改善的第一阶段。首先，要对项目背景进行阐述，解释选择做六西格玛项目的原因和重要意义。在项目选择过程中应尽量避免选择改善前后效果不明显、财务收益不大、过程不受控制的项目；其次，进行问题陈述。陈述项目存在的问题，对生产流程、企业效益有什么影响；再次，进行客户需求分析。客户需求分析的目的是全面了解顾客需求，确定企业产品市场定位，为项目最终目标值的确定打下良好基础。常用的分析方法包括SIPOC***法、二八法则、鱼骨***等；最后，进行项目目标的设定。目标的设定既不能太广太高，最终无法实现，也不能太窄太低，轻松实现。目标值一般设定为基线目标与极限目标的50%～80%。

（二）测量阶段。主要工作内容是通过对现有流程的测量，收集基本数据，识别影响流程的关键因子。首先，为了避免测量系统波动过大而导致数据分析不准确，我们要对测量系统进行检验分析。分析的常用工具根据数据的属性不同分为连续型MSA分析和属性型MSA分析。前者一般应用于数据类型为连续型数据，衡量指标为研究变异比（测量系统波动占过程总体波动的百分比）和可区分类别数。当研究变异比小于30%，可区分类别数大于5时，可以判断测量系统分辨力合格，稳定可靠；其次，对收集到的数据进行过程能力分析。所谓过程能力分析是指生产过程满足生产质量的能力，反映了稳定状态下的最小波动值。当流程能力指数大于1时，证明过程能力尚可；最后，对影响因子进行筛选。通过鱼骨***找出影响项目指标的所有因子，根据二八法则筛选出20%的重要影响因子进行下一步的失效模式和效果分析，依据分析结果和实际的可操作性对失效原因明确的因子进行快速改善，失效原因未能确定的因子在分析阶段进行进一步的确定和改善。

（三）分析阶段。主要工作内容是确定影响流程输出的关键因子。鉴于六西格玛项目的复杂性和严谨性，如果没有一个科学的数据分析作支撑，很难在众多的干扰因子中找到真正的影响因子。因此，这一阶段会综合运用多变量分析、假设检验分析、回归分析、方差分析等多种统计学分析方法。首先，将上一阶段确定的重要影响因子进行数据收集，明确数据类型和使用的分析工具；其次，根据数据类型选择相应的分析方法，排除噪声因子，锁定关键影响因子。这些影响因子将在下一阶段得到进一步的分析和改善。

（四）改善阶段。主要工作内容是对流程进行优化，寻找减少关键因子影响的方法。首先，应根据关键影响因子的特征提出解决问题的方案。方案的提出应从公司实际出发并获得公司领导的支持，能解决主要问题，具有可行性；其次，确定最优方案。并不是每一个方案都能收到良好的效果，因此，最优方案的确定应先从对结果有直接影响的方案开始。改进方案的选择可以使用一些实验设计、过程改进、亲和***等统计分析工具。

（五）控制阶段。主要工作内容是保持改善成果，对操作规程或工艺控制参数进行及时更新。首先，对改善措施进行汇总。通过汇总各阶段的改善措施，为下一步的因子固化打下良好的基础。其次，为使操作人员长久地执行改善措施，要对措施进行固化。规章制度、操作规程固化至管控文件，参数设定固化至自动化程序；最后，进行知识的移交。改善后的固化文件只有真正移交到执行岗位才能发挥出最大的作用。

四、结语

六西格玛管理法的理论核心是DMAIC流程改善模型，一切活动都是围绕着DMAIC来展开的。DMAIC流程改善的每一个阶段都以强大的数据统计作为支撑，用科学的手段和方法降低流程缺陷率，消除偏差，提高过程能力。因此，只有熟练掌握DMAIC流程改善这一解决问题的方法才能更好地实施六西格玛质量改进类项目，才能为企业创造更大的价值。

主要参考文献：

[1]王秀梅，李明.汽车制造企业生产成本研究[J].武汉理工大学学报（信息与管理工程版），2010.32.

六西格玛管理法范文2

[关键词]：六西格玛 DMAIC 生产制造 报废率

一、前言

六西格玛又称6σ，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分散程度。六西格玛管理法是一种统计评估法，核心是追求零缺陷生产，防范产品责任风险，降低成本，提高生产率和市场占有率，提高顾客满意度和忠诚度。

六西格玛概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔・史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克・韦尔奇于20世纪90年展起来的六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。

随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。

二、六西格玛在生产制造中的应用

从2009年开始，中国的乘用车市场出现井喷的状况。某德国汽车零部件供应商生产的汽车安全系统产品A，为了提高该产品的在其市场的占有率，从国外引进了新的装配流水线，以提高产能以及生产新产品。公司迫切希望提高装配流水线的生产效率，以适应国内汽车市场不断提升的需求。而通过降低产品的报废率正是解决问题的首要途径。

为什么我们要选用六西格玛管理工具呢？因为它的主要目标和功能包括了：defect reduction（减少缺陷）、yield improvement（提高产量）、improved customer satisfaction（提高客户满意度）、higher net income（较高的净利润），而这些目标，这切合了所需解决的问题。

为了达到六西格玛，首先要制定标准，在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差，不断改进，最终达到六西格玛。现己形成一套使每个环节不断改进的简单的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。

下面我们就通过DMAIC改进方法对产品A的报废率进行改进。

（一）Define

界定：确定需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，项目层的目标可能是减少次品和提高效率。

从2008年六月装配流水线开始正式量产到2008年底的7个月中，平均报废率为1.6%。我们发现从一开始非常高的报废率逐渐稳定，但相对于还不是很高的产量来说，这个报废率还是很高的。所以，我们以友公司相似的流水线作为参照，将目标设定为，到09年7月报废率降低到0.4%。

（二）Measure

测量：以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。

通过对2008年6月到12月这7个月的报废率数据的搜集和统计，发现有超过90%的报废金额是由3个加工站点引起的，把这些数据绘制成了帕累托***（如***1），这样就能清晰直观的抓住影响报废率的关键因素。我们选择了其中影响最大的三个，这三个因素影响累计百分比达到了91%，也就是所基本包含了该问题的主要因素和次要因素这两方面。只 要解决了这三个因素，报废率就能大幅降低。

TOP1：最终功能测试81%

TOP2：压装钢珠6%

TOP3：电磁阀类型检查4%

（三）Analyze

分析：利用统计学工具对整个系统进行分析，找到影响质量的少数几个关键因素。

分析因素1：最终功能测试

首先列出所有在最终功能测试失效的相关影响因素（如表1），其中发现泵功能失效是其中所占比例最大的，也是我们最先需要解决的问题。

在泵功能失效影响中，包括了泵测试失效和泵压力保持测试失效两部分。

通过分析产品原理***发现，原本应该增加压力的回路中的压力值没有达到测试规范中所要求的数值；同时需要减少压力的回路中的压力值也没有达到所需减少的数值。由此，可以大致判断问题是压力阀和吸液阀的可能性比较大。

通过失效分析实验室的切割检验发现，在压力阀和主体的连接的密封面上有细缝，导致了泄漏，这就是导致泵压力保持测试失效的主要原因。

以上两个主要的失效都同时指向了一个原因点，就是压力阀。那就很有可能就是压力阀问题，引发了上述失效。我们的研究方向就集中到了与压力阀相关的工艺、设备因素。经过检测压力阀工艺中压装深度和同心度，找出了根本原因。在压力阀的压装工具边缘发现了挤压顶角的磨损，使的压力阀压入的深度比之前要浅，形变量也变小，这就是导致压装深度变浅的原因。而导致压力阀同心度变差的原因，通过测量了了压装设备上的压装工具的工作压力，发现是由于预压顶杆的压力变小，不能将压力阀预先顶到压装位置所致。

分析因素2：压装钢珠

这个问题的原因比较明显，在分析了其原理***后就发现它的压装机构比较复杂，容易在其内部发生钢珠的卡死，导致失效。而且在使用了一段时间后，其内部比较容易产生磨损，而增加卡死的几率，三个部件中任何一个卡住钢珠都会发生失效。这个问题发生的频率也正不断的上升，解决起来十分棘手。

分析因素3：电磁阀类型检查

电磁阀类型检查是设备对电磁阀表面标记的识别码进行识别，每一种电磁阀都有不同的识别码。量产的产品型号中共有十数种不同的电磁阀，也意味着有十数种不同的识别码。型号不同的识别码上的***形分布在电磁阀上的不同位置。许多失效件的表面已经生锈，锈斑如果出现在识别码读取区域，那将严重影响电磁阀的识别率，产生识别码的误读和识别出错。所以对于电磁阀生锈建立了原因分析的鱼刺***（如***2）。

从***中，我们从人员、材料、方法和环境四个方面入手，列举出了若干个影响因素，从中找出了对电磁阀生锈影响最大的三项：电磁阀的保存期限；仓库的温度和湿度；在仓库和生产线之间运输的环境。归纳总结后可以得出这样的结论：电磁阀的生锈对于环境的湿度是尤其敏感的。

（四）Improve

改进：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案。

最终功能测试失效改进：

1、压装深度过浅

当装配流水线设备引进到国内后，压装工具也同时进行了国产化，工具的制作材料和国外同类型的生产线使用的有所不同，所以对于它的磨损情况还不是十分清楚。在接下去的生产过程中，生产人员将密切观察工具的磨损情况，一旦发现，立即更换，并将更换时间记录下来。

2、压装同心度差

经过对压装设备机械***纸的分析，引起预压顶杆压力变小的原因，主要是顶杆后侧的压力弹簧由于使用时间较长，产生了疲劳，压力降低。同观察压装工具的情况一样，除了密切观察压力值外，还要记录每天的压力实际值。

3、压装钢珠失效改进

当意识到原有设备的缺陷后，相关工程师一起讨论改进方案，讨论结果认为，在原有基础上对机械结构进行修改的投入，不如重新设计新的工具。在通知了原设计师后，共同决定了新的设计方案。主要改进就是把原来复杂的纯机械结构简单化，并外加气源辅助钢珠移动。这样改进后，大大降低了机械故障的发生率，失效情况大为改观，钢珠报废率降到了原来的30%左右。

4、电磁阀类型检查失效改进

经调查发现电磁阀从供应商处到公司的时候是真空包装，一旦包装拆开，两三天就有可能生锈。所以这个问题需要从两点入手：一就是控制生产区和仓库的产品库存量；二是把生产后未用完的电磁阀临时存放在干燥柜里。控制原材料的库存量，不仅能减少电磁阀在公司的放置时间，还能降低仓库的空间，可谓一举两得。把生产计划结束后的余料放在温度和湿度可控的干燥柜中，可以最大限度的延长电磁阀的使用寿命，报废也降到了原先的40%左右。

经过了对三项主要失效的改进后，报废率降到了0.4%以下，完成了既定的目标。

（五）Control

控制：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，以期整个流程充分发挥功效。

项目的主要目标虽然完成了，但这对公司、相关员工是一个持续改进的任务，还有很多的问题需要进一步地解决。比如在压装压力阀失效和压装同心度失效的改进后，根据工具磨损和弹簧疲劳后的更换记录，制定了相应的改进措施，对照国外的经验数据，决定在原来的半年更换修改为3个月强制更换，确保能把事后控制变成事前控制。

三、结论

在这个项目的实践中，总结了六西格玛的具体实施的7个步骤：（1）找问题。（2）研究现时生产方法，收集现时生产方法的数据，并作整理。（3）找出原因。（4）计划及制定解决方法。（5）检查效果。（6）把有效方法制度化。（7）总结 成效并发展新目标。

可能在未来的日常生产中还会出现许多至今还未发现、发生的问题和因素。但是我们相信通过六西格玛解决问题的方法，不断重复分析和解决问题，一定能很好地完成将来的任务。

参考文献：

[1]刘冬红，谭大勇，张***明，姜贵森，崔颖仙.六西格玛管理方法在化纤生产中的应用[J].石油工业技术监督，2006（9）.

[2]黄品国.六西格玛管理在中国企业中的应用[J].上海电机学院学报，2006（6）.

六西格玛管理法范文3

关键词：精益六西格玛管理；工业企业；应用

中***分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）04-0-01

近年来，在世界经济的一体化不断加深，全球贸易的自由化持续发展，国际上新兴的经济区域的强势崛起，世界经济持续低迷等多种因素的影响下，国际市场逐步由卖方的市场转变为买方的市场，市场竞争日趋激烈，市场需求变化更为纷繁复杂，各国的企业所面临的竞争压力日益增大。各国的工业企业面临着对经营发展战略和制造体系进行转型的严峻挑战，国际市场竞争的新形势对企业在应对多样化市场需求的响应能力，以及实现同步化、多品种、短工期要求的柔性制造能力等诸多方面提出了更高的要求。为适应新形势新任务的要求，各国工业企业需要一种更为科学合理的管理方法和理论，用以指导和推动企业的经营发展实践。因此，精益六西格玛管理日益受到各国工业企业广泛关注和运用。精益生产理论最初源于日本丰田公司的生产方式，先后经过丰田 相佐诘、丰田 喜一郎和大野 耐一等企业家共同的努力，到1960年代得到完善并形成成熟的管理方法，后来美国麻省理工学院的专家学者在深入研究日本丰田公司的生产方式的基础，提出了精益生产理论，这一理论核心内容就是节约成本、减少浪费；六西格玛管理理论产生在上世纪的80年代，在摩托罗拉、联信、通用等一些国际著名企业的不断完善和推动之下，目前被认为是工业企业促进问题解决和流程优化的有效方法和途径。精益六西格玛管理方法是把精益生产和六西格玛两种管理方法完美地结合在一起的产物，把精益生产理论中的精益理念和六西格玛管理理论的DMAIC方***相结合，既可以通过精益方法的运用来减少投入、提高效率、加快市场响应，又能够通过实施六西格玛管理达到提升企业产品的质量，提高客户的价值的目的。由于精益六西格玛管理方法被华为公司等著名企业成功地引入和运用到经营管理实践当中，从而使国内的一些企业争相效仿，目前我国的许多企业已经引进和应用了精益六西格玛管理。然而从我国工业企业精益六西格玛管理应用实际情况看，还存在一些不容忽视的问题和薄弱环节。因此，加强精益六西格玛管理在我国工业企业中的应用研究，具有十分重要现实意义。本文以精益六西格玛管理理论为指导，深入分析我国工业企业精益六西格玛管理应用中存在的主要问题，研究提出工业企业应用精益六西格玛管理方法的对策和建议，希望能够对于精益六西格玛管理的研究和实践有所借鉴。

一、精益六西格玛管理在工业企业应用过程中存在的主要问题

从国内企业应用精益六西格玛管理方法的实际情况看，还存在一些突出问题和薄弱环节，主要表现在：

（一）思想认识不够到位。企业没有全面地认识和理解精益六西格玛管理方法的基本内涵，对实施过程中可能出现的矛盾和困难缺少足够的认识，管理层对推进精益六西格玛管理过程当中需要承担的责任不明，投入的时间和精力不够，对管理方法的应用停留于帮助层面，站在旁观者的角度，一旦工作遇有阻力，就会半途而废。

（二）精益六西格玛管理的应用缺乏整体规划。精益六西格玛管理方法未能很好地与企业发展战略相衔接，过于强调管理项目实施数量，和培训场次等末节问题，对企业经营管理体系的作用和成效关注不够，影响了精益六西格玛管理的应用实效。

（三）管理项目的选定不够科学合理。有的企业由于实践经验不足、统筹考虑不够，在缺乏指导的情况下，选择和确定的精益六西格玛管理项目实施的周期较长，有的甚至超过半年，无法使广大员工及时看到精益六西格玛管理方法对企业在完善管理、提升效益等方面带来的变化，动摇企业的信心和决心，影响了实施效果。

（四）执行力不强。企业内部对实施精益六西格玛管理没有形成广泛的共识，多数员工对对精益六西格玛管理方法的成效持怀疑态度。在实施精益六西格玛管理的过程中，推动项目实施变成少数人的事，多数人员安于现状、不想改变，说问题、找借口、推责任的多，找方法、求突破、担责任的少，影响了精益六西格玛管理的顺利实施。

二、工业企业应用精益六西格玛管理方法的对策和建议

（一）结合企业科学确定出精益六西格玛管理项目。精益六西格玛管理要应用于工业企业，最终结果必须体现在具体实施项目之中。在精益六西格玛管理方法应用初期，企业就要根据生产经营的实际，结合创优、对标、绩效等目标管理指标，尤其是要针对影响企业长远经营和发展的重点难点问题，科学合理地选择和确定精益六西格玛管理项目课题，通过管理项目的实施，促进企业基础管理质量和水平的提升，保障经营发展战略目标的实现。

（二）逐步开展精益六西格玛管理方法的导入及推进工作。引入精益六西格玛管理时企业要及时研究出台精益六西格玛管理专项推进计划和方案，制定精益六西格玛管理导入与推进工作指南，根据推进计划及导入流程，设立精益六西格玛专项工作的组织机构，明确职责权限，开展生产能力的测评工作，组织召开启动大会整体推进管理项目实施。研究制定精益六西格玛管理具体措施和办法，对项目的立项、评审、实施、结题等内容和流程作出明确规定，同时细化项目内容，严格执行项目流程，推动项目落实。

（三）运用信息技术手段强化项目管理。企业要利用好内部现有管理信息系统平台，增设相应的管理专栏，定期通报项目实施进展情况，注意企业内部信息的沟通和知识资源的共享，促进精益六西格玛管理知识的普及。同时将精益六西格玛管理的相关内容和流程，固化到企业管理信息系统之中，实现管理数据信息化处理，为精益六西格玛管理方法的应用提供信息技术支撑。

六西格玛管理法范文4

【关键词】 六西格玛管理 高校 挑战

一、引言

精益六西格玛协会管理咨询师NK Khoo先生在2004年“亚洲商业论坛”上发表了题为“如何有效将六西格玛管理运用到***府机关”的论文。论文指出像***府机关、能源供应组织、学术部门等公共服务型机构使用六西格玛管理的还不多，所以在这些领域实施六西格玛管理具有深远意义。六西格玛（Six Sigma）是通过减少被动、不断创新，质量缺陷不断达到和逼近百万分之三点四的质量水平，以实现顾客满意或最大受益的科学系统，即一百万次出差错的机会中只有三点四次发生的可能性。六西格玛的六个主题为：真正关注客户、由数据和事实驱动的管理、针对流程采取行动、事前管理、无边界合作和力求完美但容忍失败，实质就是不要出错，建立做任何事一开始就要成功的理念。

六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略于上世纪八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，后逐渐从一种质量管理方法变成一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求卓越管理的企业最为重要的战略举措。它是对全面质量管理的进一步完善和改进，目的是为了维护全面质量管理取得的成果，改变全面质量管理工具的复杂特性，并进一步推进资料管理的水平，使其方法更加可行、扎实和有力。六西格玛在以下方面更具优势：它将流程管理、流程改进和流程评估结合起来，强调日常管理活动中的质量控制责任，通过密切关注顾客，流程管理、流程改进和合理利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理系统。

六西格玛管理法已不只是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。从制造业到服务业，六西格玛已成为组织在战略改进、业务变革和解决问题方面的最佳实践，其实践领域不断拓展，运用范围正逐步扩大到包括金融保险、医疗保健、电力运营、旅游娱乐、教育、***务管理和社区管理等行业，显示了六西格玛管理广阔的应用前景。

六西格玛运用于管理规范的大企业行之有效，在公共领域也有其适用的场所。六西格玛所强调的流程管理，通过动态地了解学生和教师的需求，评价学生和教师的满意度，有助于提高高校组织的绩效。六西格玛强调由数据和事实驱动管理，从事实入手，使用统计的分析方法来构筑质量的关键因素和最优目标解，这在高校现代化管理方面可以得到广泛的应用。六西格玛追求卓越服务质量的管理精髓与高校管理的价值取向相契合是在高等教育领域适用的重要基础。

二、六西格玛管理对高校管理所起的作用

六西格玛实施由黑带大师、黑带、绿带组成的团队负责。黑带大师负责项目改进的方向及项目资源的规划；黑带是实施管理的中坚力量，负责绿带的培训，在其中起协调作用；绿带则侧重于六西格玛工作的具体实施。

六西格玛吸取了全面质量管理中的“零缺陷”和“持续改进”等思想。把“持续改进”具体化、可见化，提出了六西格玛改进方法，为我们提供了强有力的流程改进工具。六西格玛管理模型主要由五阶段构成：定义（Define）、度量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）和控制（Control），即DMAIC。定义指的是去发现机会，找出什么是重要的；度量主要考虑的是如何去做的问题；分析主要针对发现的机会，什么是错误的；改进阶段就是考虑还需要做那些事情；控制阶段主要是指如何去保障实施六西格玛管理。

六西格玛设计的指导思想是以顾客为关注焦点，满足顾客对产品全寿命期间的各种要求，提高产品的抗干扰能力，减少质量波动，使产品的质量损失曲线尽可能平坦，即相同的质量波动引起的产品的质量损失尽可能小。

六西格玛管理在高校管理中所起的作用可以从宏观和微观两方面来分析。首先，从宏观上来讲，作为肩负培养祖国建设人才的高校，其最大的职能就是教书育人。高校可以通过运用六西格玛管理方法建立以数据为驱动的、可测量的闭环性的学校***策。其次，从微观上来说，高校组织可以通过DMAIC五步法找到自己提高管理质量的改进方法，从而帮助高校提高工作效率、节省开支，更好地实施自己所制定的目标。

三、高校实施六西格玛管理的基础

对于高校来讲，如果想把六西格玛管理运用到日常管理中，就必须关注以下几个方面。

1、校领导身体力行

管理学的理论告诉我们，一项***策的实施如果没有高层领导的参与或支持是不可能成功的，只有高层的支持才是有效实施变革的原动力。

2、将六西格玛管理目标与战略规划和整体愿景结合起来

在组织实施六西格玛管理过程中，最重要的就是要避免“战略一套、执行另一套”的毛病，六西格玛管理要推进好就必须与战略结合起来并贯彻到底。

3、将六西格玛管理与学生紧密联系

六西格玛管理的起点是顾客，终点也是顾客，而在高校中的顾客就是学生。在这个方面，我们可以分两步走：第一步，界定核心流程、关键输出；第二步，界定学生需求。

4、组织基础架构

本文认为，建立一个以六西格玛管理人员为基础的组织架构对长期推行六西格玛管理有着重大影响。根据不同的作用，高校组织构架可以建立以倡导者、黑带大师、黑带和绿带为核心的六西格玛架构。

5、文化变革

一般而言，高校作为一个公共服务机构应树立“我想做”、“这件事由我负责”的主人翁精神，由于技术、个人和组织的原因，战略意***的贯彻有时难免会遇到困难，关键在于形成执行型文化。

6、培训和再培训

通过培训和再培训可以使教职员工尽快地理解六西格玛管理DMAIC模型和统计方法，并能使他们尽快运用方法和工具实施改进。

7、项目排序和选择

由于高校主要是向学生提供服务，所以高校在服务的态度、服务的过程时间以及服务质量等方面有很大的改进潜力，高校组织可以在这些方面挖掘改进项目。

8、将六西格玛管理和绩效激励挂钩

研究表明，60%实施六西格玛管理最出色的公司都是将绩效激励和六西格玛管理紧密挂钩的。所以，对于高校组织来讲，也要考虑将六西格玛管理和绩效激励挂钩。

9、IT构架

IT系统可以有效地接受、整理、反馈信息，因此，高校组织可以借助IT系统实施六西格玛管理，将有助于组织制定决策。

10、跨部门团队

在高校组织中，部门之间的推诿常常会引起学生和教师的不满，所以本文认为，只有通过跨部门的团队合作才能更有效地解决问题，使高校组织的服务质量让师生满意。

四、高校在六西格玛管理过程中面临的挑战

作者结合自己在高校中的管理经验和对高校机构的理解，认为高校在实施六西格玛管理中所面临如下的挑战：在诚信、公正、负责的办公氛围中实施六西格玛管理是最重要的。高校的薪资水平与个人资历有很大关联，常常缺少根据个人的实际绩效实施奖励。高校的主管领导一旦换人，原先推进的六西格玛管理也可能就此终结。所以，高校组织应将推动六西格玛管理视为一种长期任务，六西格玛管理项目应交由六西格玛管理专业人员全权掌管，而不是行***领导直接掌管。高校组织中缺乏优秀的六西格玛管理人员和培训师以及培训资金，所以高校中要实施六西格玛管理的话就需要投入一定的资金，引进一批专业人才或储备一些专业人才来实施六西格玛管理。

五、高校中推行六西格玛管理中应避免的问题

目前我国还没有推行实施六西格玛管理的高校，对于在高校管理中实施六西格玛管理本来是一个全新的问题，所以在高校中要推进六西格玛管理应尽量避免以下的一些问题。

对于高校来说，由于目前还没有实施六西格玛管理的经验，所以在推行六西格玛管理的过程中可以引入外部六西格玛管理黑带或咨询师，由于他们具有丰富的实践经验，聘请他们对组织进行培训和项目指导，可以避免一些经验不足的问题。除此之外，还可以让六西格玛管理资深顾问进入六西格玛管理推进委员会高层，由他们负责监督六西格玛管理财务成果的可靠性和精确性。

从开展项目层面来讲，可以先由高回报、容易取得成果、可操作性强的项目入手，可以保持一定的改进增量和改进热情。

高校如果想成功推进六西格玛管理的话，以学生为导向的组织文化和做事态度是基础。

六西格玛管理理念容易学，但是在现实中，推进六西格玛管理经常会遇到阻力和困难。所以，组织高层必须敢于承认失败，并认识到阻碍六西格玛管理推进的原因，从中吸取教训。

测量也是沟通的一种方式。从运作良好的IT系统中及时、准确调用信息，有助于管理层制定决策或合理调配资源。

高校组织实施六西格玛管理不应将精力完全投入到数学统计中去，不能认为引进统计学博士就可以推行好六西格玛管理。

不能把六西格玛管理视为万能药，而应该通过六西格玛管理培养自身思考问题、解决问题的思路，培养创新思维，不墨守成规，敢于突破。

六、结论

六西格玛管理是一种可以帮助组织解决需要改进的关键步奏的有效途径。通过对事实和统计数据严格的分析，这种管理可以给高校组织带来突破性的改进，但是和其相关的统计需要仔细的处理，不然就会适得其反。

“六西格玛”是一个渐进过程，它从一个梦想或一个愿景开始：接近完美的产品和服务以及极高的顾客满意的目标。对高校组织来说，如果把这种理念贯穿整个教育过程，那么所培养的学生就会更加理想，会使社会更加满意，会使自己充满信心。所以，在高校组织中运用六西格玛管理可以使高校的管理和其合适的规划、领导集体以及愿景相和谐，是高校组织管理的一个新的努力方向。

【参考文献】

[1] NK Khoo：How Six Sigma can effectively integrated into the Government agencies？[J].The Asia Business Forum，2004（3）.

六西格玛管理法范文5

摘 要 六西格玛管理法是20世纪杰出的管理战略之一，文章对六西格玛管理法产生和发展进行了简要回顾，并重点介绍了其特点，以及在实施过程中应避免的问题。

关键词 六西格玛 质量管理 简介

一、六西格玛的来源和发展

六西格玛管理概念，起源于上世纪80年代，最早由美国摩托罗拉公司的比尔・史密斯提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中尽力降低产品及流程的缺陷次数，提升产品品质，降低生产缺陷。六西格玛，简单的说，就是企业产品每百万次机会中只有3.4次出错的机会，实际上就是不允许出现错误机会，即几乎达到完美的界限。

1996年，通用电气开始在杰克・韦尔奇的倡导下实施六西格玛战略，并将其从制造业推广到了服务业，六西格玛发展成为全方位的质量管理战略。在通用公司全面实施六西格玛并取得辉煌业绩之后，诸多国际知名大公司，如IBM、柯达、爱立信等纷纷采用，创造出一个又一个基于质量管理的商业奇迹。

在国内，随着海尔、海航、太原钢铁等一批标杆性企业的进入，掀起来六西格玛管理的热潮。“中国企业在实施六西格玛的过程中，也不断地拓展六西格玛的理念和应用范围，并逐渐形成中国特色的六西格玛”[1]。六西格玛质量管理理念和管理模式日渐成熟，并在发展中不断完善，为更多的企业成功经验所证明，使之成为20世纪当之无愧的企业生存和发展最为成功的管理战略之一。

二、六西格玛管理的主要特点

1.以顾客为中心，提高顾客满意度、忠诚度

我们常常援引“顾客是上帝”这句话，它也时时提醒我们要关注：顾客要什么，怎样才能使顾客满意，如何才能让顾客继续和我们合作。只有顾客的需求得到满足，其满意度和忠诚度才会得到提高。必须要长期关注顾客的需求，并以此为依据确定和改善管理项目，将工作重心放在顾客关心的方面。

2.高度关注数据和事实

六西格玛强调“用数据进行说话，用数据进行决策”[2]。生产能力、成本、利润、执行能力等，都可以转化为量化的数据，决策者通过这些数据找出问题，切实掌握客户对于产品的合格率、抱怨情况、交货期、配送等相关情况，从而对症下药在管理中进行调整和完善。

3.强调流程管理

六西格玛在管理上重点关注的是产生缺陷的根本原因，而不是通过最终的检测来判定产品是合格还是不合格。合格的产品是通过每个流程都合格而生产出来的，而不是仅仅依靠每一道检验来实现。

4.主动开展管理改善工作

由于有着近乎严苛的产品质量目标，决策者必须要主动完善管理的每一处细节和环节，强化容易被忽略的环节，建立合理的工序，在生产过程中不断完善管理，查找缺陷，拾遗补阙。

5.提倡无界限合作

六西格玛质量控制目标的实现，依靠的是团队的力量和各个部门的紧密协作，从采购、生产、销售、售后等各个环节，相互依赖、相互配合和支持。六西格玛对于精益求精的追求，也促使企业中的各个部门要始终瞄准同一个目标齐心协力，有利于形成良好的企业氛围。

6.以完美为不懈追求

六西格玛瞄准的是一个十分完美的目标，需要企业的管理者不断用创新和思想和革新的思路，从生产管理的各个方面进行探索和研究。这就意味着可能将面临失败的风险和创新的挑战，企业管理者和生产者必须具备较好的心态去积极面对，敢于面对挫折，奋勇直前。

三、六西格玛应用中应避免的问题

1.六西格玛不等同于统计技术的应用

与其他管理方法相比，六西格玛确实大量使用了统计工具，这也是其区别于企他管理方法的重要特点之一。但六西格玛的关键不在于数据统计，六西格玛强调统计技术的应用，是由其“基于数据决策”的核心理念决定的[3]。这种理念和行动在很多企业是缺失的。从成功实施六西格玛的企业来看，必须要把“数据决策”这种严谨、科学的管理模式转换为企业和员工的自觉行动，并融入到企业的生命和血液――即企业文化中。此外，从战略层面来看，必须要强化行动和战略的有机结合，只有战略和战术的良好配合，才能真正发挥六西格玛管理法的作用。

2.六西格玛不等同于做项目

很多企业在导入六西格玛管理时，首先是以成功的项目为开端的，但这不是说六西格玛就等同于做项目。从工作推进的策划到支持基础的构建，从六西格玛与企业管理流程的紧密结合到深入融合到企业文化中去，并不仅仅局限在项目管理的范畴。尤其需要强调的是，为了克服六西格玛的局限性，必须要将其纳入企业流程管理这一更大的范围内，流程所有者须确保所有的项目都要围绕流程完成和企业目标实现这一整体。仅仅把六西格玛定义在一个个的项目，而不从企业管理的整体来入手，很容易造成企业发展总体目标的偏离，因此要把六西格玛和企业的业务流程管理有机结合，才能避免出现上述的偏差。

3.六西格玛是管理的变革，而不仅仅是一项技术革新

很多人将六西格玛视为技术工具，认为只是一项管理技术，但就其根底而言，六西格玛更是一场管理上的革新。引入六西格玛管理方法，不仅要在技术上进行突破，还需要改变企业中人的行为和思想。因为六西格玛不是一簇而就的，它是一种需要持续推进和不断完善的管理战略。国际上成功实施六西格玛的大企业，无一例外地都将管理上的变革作为实施六西格玛管理的重要内容之一，譬如美国通用电气公司，在推行六西格玛的同时，加快了企业变革的步伐，使得人们从思想、认识到行动上接收，并形成高度统一，认同了六西格玛这一全新的管理战略。

四、结束语

六西格玛管理法诞生至今只有短短三十多年，但其却对现代企业的发展作了出不可磨灭的贡献，在具体实施过程中，必须要紧紧抓住其优势，并避免认识上的误区，从思想上到行动上统一，才能更好地发挥六西格玛在企业管理中的效用，进一步提升企业在产品质量、服务水平、成本控制等优势，增强在市场中的竞争力。

参考文献：

[1]唐晓芬.形成中国特色的六西格玛.中国质量报.2003.11.21.

六西格玛管理法范文6

六西格玛的导入将引起组织内成员在观念上、习惯上的冲突。如果导入阶段不能成功实施，六西格玛管理在组织中将很难被认可并推进下去，而且阻力会变得越来越大。因此，这个阶段的主要目标是制定一个推进六西格玛管理的总体计划，完成第一轮项目，并培养六西格玛管理的首批优良种子。

咨询公司介入

成功导入是持续推进六西格玛管理的前提。企业管理层决定导入六西格玛管理后，最好借助外力――六西格玛咨询与培训机构来推动。

成立推进组织

要想保证六西格玛管理的成功导入，必须要有组织做保障，明确每一个参与六西格玛项目的成员的目标和职责，并系统地落实和考核。

六西格玛办公室是企业西格玛管理推进的专职机构，主要职责是组织制定六西格玛中长期发展规划，并负责规划的执行、监督落实与评估。但是，推行六西格玛的企业在导入阶段往往没有把六西格玛办公室作为***部门，50%以上的企业把它放在质量管理部或人力资源部。这会让后续的推进工作很吃力。

实践证明，六西格玛办公室宜设置成***部门。若导入阶段六西格玛项目的工作量不是太大，可以把它放在企划部或战略发展部。因为这两个部门在企业的影响力较大，比较容易调动各方资源。

制定整体推进计划

组织一旦决定实施六西格玛，都希望能够快速启动，但是如果此时没有一个长期的合理规划，往往会使六西格玛的引入变成一次短期行为或一场运动。在启动六西格玛项目前，企业要先对长期的方向和目标进行考虑。一旦长期战略确定了，短期实施计划的制定就容易多了。这个长期战略就是我们所说的“六西格玛整体推进计划”，也有些企业称之为“企业六西格玛管理3～5年规划”。企业应从导入期开始就对规划有整体的思考和设计，在导入期结束时还要不断完善。导入阶段的实施计划必须做得非常详细，每一个步骤都要非常清楚，并可执行。

组织在所制定的3～5年六西格玛规划中，应包括六西格玛在企业的愿景目标、六西格玛推进的切入点、六西格玛推进过程的主要测量指标、企业重点关注的领域、关键角色、六西格玛培训计划、项目报告、评审及全过程管理体系、奖励和认可计划、沟通并营造六西格玛氛围等要素。

六西格玛规划的初步制定，应该由企业六西格玛办公室牵头，企业高层参与，咨询公司做辅助引导。规划最好在

导入期结束时出台。

明确导入期战略目标

由于六西格玛规划会在导入期结束时制定并完善，所以在启动导入时，首先必须将导入期的目标十分明确地表达出来，比如说，选择哪些实施领域，要达到什么结果，具体的指标是什么，通过多少个黑带项目去实现，培养多少个黑带、绿带，黑带、绿带培训与咨询的时间怎么安排等。

倡导者培训

六西格玛管理基本上对组织中的任何人来说都是新事物，每个人都要学习。但是，前面已经谈到，每个人在组织中承担不同的角色，不同角色学习的内容应该各有侧重。

导入期的倡导者大都是由组织最高管理团队成员或二级机构的高层管理团队组成的。很多已经成功导入六西格玛的企业，让所有中高层干部都接受六西格玛倡导培训，统一并提高所有中高层干部对六西格玛管理的认识，从而可以减少后续推动时因为有些人认知不够带来的阻力。

筛选首轮改进项目

六西格玛管理项目中的首轮项目能否成功，是导入期成败的关键。首轮项目一旦成功，就可以让组织成员清楚地了解六西格玛的含义及其对组织的意义，帮助组织成员接受六西格玛，从而可以顺利引入。许多人就是从首轮项目成功后开始接受六西格玛的。因此，首轮项目的选择非常重要，应该做一些特殊的考虑。

一个好的六西格玛项目具有以下特点：项目要与企业战略或某个关键业务目标相联系，并为这个目标的实现作出贡献；倡导者关心，并期望实现它；支持客户满意度的改善；产生的影响大――业绩提高80%以上，其中，黑带项目获得收益大于80万元，绿带项目大于30万元；具有合适的周期――可以在4～6个月时间内完成；有清楚的量化度量指标；可以辨别缺陷是什么，并且计算缺陷的发生次数；得到管理层的支持和批准。

选择好六西格玛项目是成功的一半。对首轮六西格玛项目来说，还需要考虑的是项目成功的把握――不是所有项目都能顺利地达到预期目标。但对首轮项目来说，应该有80%～90%的成功概率。一般来说，我国企业大都选择提高产品质量、缩短产品交付周期、降低成本作为首轮项目。

选择首批优秀种子

首批六西格玛黑带人选，是六西格玛能否顺利导入的关键。他们具有双重作用：他们不仅是首轮项目成功实施的关键成员，要让人们看到六西格玛在本企业能够成功落实；他们还是未来组织实施六西格玛的骨干，他们中的一些人要继续发展成为组织自身的六西格玛专家，将承担培养更多黑带和绿带的责任，或担当黑带大师的职责，为组织今后的六西格玛推进工作提供策划和技术支持。选择首批黑带人员的时候，要牢记的是他们不仅要掌握六西格玛的方法，还需要接受六西格玛的价值观；他们不但要克服组织内各方面的阻力，还要领导自己的项目团队解决跨部门的复杂问题。因此，选择首批黑带人员时不仅要考虑这些人员的技术能力，而且要考虑他们的领导能力，以及是否具有在困难面前坚忍不拔的精神。组织应当将最好的人力资源投入到首轮六西格玛黑带培训和项目实施之中。

一般来说，六西格玛黑带人选应当具备下述特质：清楚地了解组织的经营目标；具有3年以上的企业工作经验，了解企业的运作；最好有工科背景；有全局意识；具有较好的思维能力和分析技能；有较强的沟通、协调能力；具有较强的运用技术解决问题能力；具有较强的财务敏感度；具有较好的计算机应用能力；具有一定的领导能力和经验；具有开放性的思维，愿意接受新知识；具有乐观、坚韧、执着、不惧怕困难的精神；能够得到人们的尊敬。

企业应从战略的高度先选择黑带、绿带项目，然后再根据项目所在领域选择黑带、绿带人选。

召开启动大会

启动大会的主要目的是吹响六西格玛的战斗号角，营造六西格玛管理的氛围，公开表达各相关组织和成员的承诺，鼓舞斗志、树立信心，并激起全体干部、员工对六西格玛管理的支持。

启动大会的主要参与者应包括企业高层领导、六西格玛推进委员会成员、六西格玛办公室成员、企业各部门领导、财务部和人力资源部相关人员、首期项目倡导者、黑带学员、绿带学员、黑带项目的核心成员。此外，企业还应邀请咨询公司领导及主要咨询顾问参加。

首轮黑带、绿带培训

首轮黑带培训实施是否成功，直接关系到首轮六西格玛项目的成败，进而影响到六西格玛的顺利导入。

带着项目学习是黑带培训的一大特点。参加学习的人都应有一个明确的项目，一边学习一边实践。六西格玛黑带培训一般按阶段展开，分为D（界定）M（测量）、A（分析）、I（改进）、C（控制）四个阶段培训。每一阶段的培训大约为1个星期，随后用3个星期左右时间做项目。在下一次培训前要先报告前一阶段项目实施的情况。绿带分DM、AIC两个阶段培训，内容是黑带的浓缩。

培训内容主要包括：六西格玛的理念、解决问题的DMAIC流程、统计技术等，使受训者具备解决复杂问题所需要的技能。其中，影响力、亲和力、团队工作能力、沟通能力等培训也很重要。

黑带、绿带项目咨询

因为六西格玛的推进实施是采用的是“培训―项目实践―培训―项目实践”这样交替循环的方式进行，所以一般咨询公司的咨询师会分阶段为改进项目提供一对一的辅导咨询。黑带分四次进行改进项目辅导咨询，绿带分两次进行改进项目的辅导咨询。咨询的主要目的有三个：辅导学员进一步掌握六西格玛管理的知识、方法与工具，确保六西格玛改进项目的方向不偏离，帮助学员正确使用六西格玛方法与工具去解决企业的实际问题，并达到改进目标。

蓝带培训

组织可以给部分基层经理、技术骨干、黑带项目的核心成员等进行1～3天的六西格玛基础知识培训，我们可以称之为蓝带培训，目的是让企业的基层经理与技术骨干都了解六西格玛知识，积极配合并参与到六西格玛的黑带、绿带改进活动中来，并加大首轮黑带、绿带项目的支持力度。但有些企业把蓝带培训放在成长阶段来做。

体系的初步建设

六西格玛管理体系的初步建设，是指导入阶段的基础保障体系建设。这不需要做到面面俱到，但关键制度必须建立起来，才能为导入阶段的顺利执行和成功落实提供保障。这些制度主要包括以下几方面内容：

其一，建立六西格玛项目核算标准。每一个六西格玛项目最后都要以财务来证明项目的收益，所以，企业要让财务部门根据六西格玛的项目要求制定一个统一的六西格玛项目财务核算标准，每个六西格玛项目都要按照企业相关标准核算出项目的财务收益。同时，财务部门在项目结束时还要对每一个六西格玛项目的财务收益进行审核、确认。

其二，建立六西格玛管理目标考核制度。要使六西格玛工作落到实处，就要将六西格玛工作纳入部门及个人的绩效考核中。比如说在GE公司，六西格玛工作占部门考核指标的40%。六西格玛项目中不同角色在其绩效考核指标中所占比重有所不同。一般来说，推荐部门可占10%~30%，倡导者可占10%~20%，黑带可占60%~100%，绿带可占20%~50%。

其三，建立奖励与认可体系。六西格玛需要人们全身心地投入。奖励和认可体系的建立可以调动人们参与六西格玛工作的积极性。

其四，建立项目管理制度。组织应制定从立项、过程监控，到结果评估全过程的管理制度，这有利于六西格玛项目的顺利实施。

改进项目评审

为了将六西格玛管理不断推进并产生实际结果，需要对六西格玛项目的实施情况不断进行跟踪，包括跟踪项目立项情况、项目目标、项目效益、进展程度、阶段成果等。这是对项目进度和结果的有效促进手段。首期黑带、绿带项目一般要分成两个层面评审。

第一个层面评审由项目倡导者牵头，通常每一周或两周评审一次。评审的形式可灵活多样，项目组全员都要参加。建议评审内容包括DMAIC的进展与要求对比情况、阶段取得的成果、遇到的问题及解决方案、下一阶段行动计划及资源需求等。每个项目的评审时间为15～30分钟左右。

第二个层面评审由单位领导或六西格玛委员会牵头，通常由六西格玛办公室组织，项目的倡导者、黑带、绿带都要参加。评审周期一般为1个月或1个季度，事先要做好计划。建议评审内容包括项目总览、上阶段评审后取得的成果、项目的预期收益、遇到的问题及解决方案、需确定的方向、下阶段行动计划及资源需求等。

营造六西格玛氛围

营造六西格玛氛围可以从多个方面努力：

其一，高层领导动员与宣讲。企业六西格玛的定位、愿景和目标确定后，高层领导应在适当的场合予以阐明，通过中层经理、基层经理和各级倡导者，六西格玛黑带、绿带学员层层传递，让更多的人知晓六西格玛的意义和做法。

其二，参与业界交流。六西格玛办公室成员和公司主要倡导者可以带领骨干成员到类似或同行业中实施六西格玛管理的单位进行学习交流，或参与国内相关交流活动，并将交流成果和心得在公司内部进行宣传。

其三，搭建日常交流平台。在导入初期，六西格玛办公室应定期组织学员召开研讨交流会。六西格玛导入到一定阶段，企业可在内部办公网上建立六西格玛论坛等交流平台，学员可将学习体会或疑问拿到这个平台上进行交流与研讨。

其四，文化内涵、六西格玛管理进度与成果的可视化。企业可将六西格玛的基本概念与相关术语制成六西格玛手册发给全员，将六西格玛管理的核心理念制成标语张贴在企业显著位置，将六西格玛项目的进度和成果公布在公告栏或内部论坛中。

其五，表彰优秀工作者。在导入阶段建立管理系统时，需建立相应的激励机制，并将激励机制广而告之。在项目进行阶段评审及最终评审后，要将激励机制予以兑现。召开公开的表彰大会，鼓励优秀代表分享、交流六西格玛实践的心得。

其六，六西格玛管理理念的工作化，六西格玛语言的日常化。要使六西格玛的方***和核心理念不仅应用在六西格玛项目中，还要应用在日常工作中，凡事都要用数据说话。

召开总结大会

总结大会要总结导入阶段的改进效果和成功经验，为优秀的黑带学员、绿带学员、倡导者、团队颁发证书。总结会是分享成功经验的机会，这也是让管理者、员工了解六西格玛管理的好机会。

与此同时，总结大会要根据六西格玛管理的3～5年规划，提出下一阶段的目标要求，起到承前起后的作用。

链接 ： 导入实施六西格玛的常见误区

过于强调统计技术

在管理中大量应用统计技术是六西格玛管理的一个显著特点。但是，统计技术只是为解决问题流程DMAIC做支撑服务的。任何组织在实施六西格玛管理时都必须将其与企业战略相结合，才能通过六西格玛提升企业执行力。否则，统计技术仅能取得一些战术上的结果，而无法给组织带来预期的持续回报。

等同于改进项目

六西格玛管理的突出特点之一是以黑带、绿带改进项目的形式来推进工作，但这并不意味着企业的六西格玛管理就是一个个黑带、绿带项目。个别企业由于有此误解，派几个人出去学习黑带，然后让他们去做一些项目来解决企业的一些问题。往往这些人在解决问题的过程中会遇到重重困难――大家都不了解他们在干什么，更没有人来配合他们。导入六西格玛管理应该是整个组织的行为，只有系统地导入六西格玛管理，形成追求卓越管理的六西格玛文化，才能真正促进企业绩效的提升。

看成是黑带的事情

黑带在推进六西格玛管理实施过程中起着关键的作用，但是六西格玛管理的实施绝不是仅靠几个黑带就能完成的。六西格玛管理的成功要靠团队成员的共同努力。在一个正在导入六西格玛管理的企业，公司高层管理者、中层管理者、黑带大师、黑带、绿带、项目团队以及组织中的所有人，都要积极发挥自身的作用，才能保证六西格玛管理的成功实施。

等同于大规模培训项目

培训在六西格玛管理的导入中起着重要的作用，但培训只是推进过程中的一个重要环节。六西格玛一定要将培训与项目实践交替进行。培训是为了更好地实施，只有让每一个接受过六西格玛培训的人员不断地去做六西格玛项目，组织才能从六西格玛管理中获得长期的收益。

管理者只认同不参与

认同与参与是两个不同的概念，要获得大家对六西格玛管理的认同是很容易的。一般来说，没有人会竭力反对这项提高组织绩效的活动，但要求参与其中却是另外一回事。要成功实施六西格玛，管理者的参与必不可少。如果高层管理者能够以一种积极的态度投入到六西格玛改进活动中来，这种态度必然会把六西格玛导入活动转变为所有管理者关注的重点，直至使六西格玛成为组织文化的一部分。

六西格玛是万能的

有人错误地认为：“不是说六西格玛管理很先进，能够帮助企业改进管理吗？我的企业管理很落后，那我引入六西格玛管理，是不是就可以帮我解决所有的问题了？”事实上，六西格玛管理能提升组织绩效，但不能包治百病。

忽略变革管理

六西格玛管理不但改变了人们的做事方法，更引导了一场管理的变革。GE在实施六西格玛管理的同时，就加速推进管理变革。

著名六西格玛管理专家乔治•埃克斯提出E＝QA理论（E表示实施六西格玛管理所取得的效果，Q代表六西格玛项目的质量水平，A代表人们对六西格玛工作的接受程度）。

忽略内部客户

要实现客户观念的转变，不仅要重视外部客户，还要关注到组织内部上下游的客户关系。在六西格玛管理文化中，建立一系列最终通向外部客户，并且环环相扣的流程是至关重要的。但是，如果只关注组织外部客户而忽略内部客户，就无法实现六西格玛改进的最终目标。